CEO的兩項工作

　　在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理

　　文/鮑達民

　　設立危機主管、現金主管和危機反應小組后，首席執行官就可以著手管理他們自己的

工作日程了。

　　雖然首席執行官們必須參與上述許多領域的工作(與主要債權人就債務滾轉進行直接談判，接洽主要的供應商以提高供應量，并監督重大的收購或剝離工作)，但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理。

　　確保人才的素質

　　首席執行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質，以保證足以應付危機帶來的挑戰。

　　顯然，如果公司能在危機之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務人員更是絕對關鍵的。例如在韓國的住宅

　　這種培訓和培養包括使現任的財務總監了解所應擔負的職責，包括：保證有一套健全的資產負債管理方案以及良好的管理信息系統與控制；確立業績與資本管理流程；將銀行業務的盈利狀況清楚傳達給銀行內外相關各方。經驗豐富的財務總監還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務總監人選時應當注意人選的哪些素質：包括有公共會計背景、對該銀行業務經濟原理的深刻理解、豐富的經營理念以及良好的溝通技能。

　　羅斯特公司(Roust)在1998年俄羅斯金融危機期間大力推行人才戰略，以此支持開辦該國第一家商業貸款公司——俄羅斯標準銀行(Russian Standard Bank)。首席執行官魯斯坦·塔里科(Roustam Tariko)請來了亞歷山大·祖拉波夫(Alexander Zourabov)，此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產銀行的經營執照。塔里科還將另一家領先銀行Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業務發展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔任俄羅斯標準銀行的首任首席執行官。

　　與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領導。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。

　　確保充足的資源專門用于危機管理

　　有了正確的技能和人員，首席執行官要辦的第二項任務就是確保充足的管理資源專門用于危機管理方案。

　　在梅隆銀行(Mellon Bank)，首席執行官弗蘭克·卡韋(Frank Cahouet)和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執行必要的復興計劃。

　　然而危機管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團隊不僅認識到了這一點，還在銀行內部以身作則，率先垂范。

　　又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領他的分部度過危機。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子。”看到公司的最高領導層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領導和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001年度過了危機，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

　　顯然，每家公司在每次危機中的投入情況各不相同。然而，首席執行官還是有必要確定危機管理方式的總體方向,并注意培養管理人員的團隊精神。歸根結底，還是要由首席執行官來為公司制定標準并以身作則。

　　領導層無論在危機防范還是危機管理中，都是至關重要的因素。我們在與企業管理人員共事的過程中，從他們帶領所在單位度過危機的成功或不成功的種種歷程中總結出很多普遍的做法與特征。

　　首先，這些企業的領導人設定了大膽而且可衡量的目標，比如LG的主管南鏞設定了現金流的多重增長目標。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行(Christiana)的管理團隊在這些關鍵的銀行復興案例中，為降低成本和增加盈利設定了同樣高的目標。

　　其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態度十分堅決，在建立有效的領導團隊方面，能力非常出色。他們經常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關鍵舉措。在以上這些工作中，有50%的領導團隊被更換，這樣的比例很正常。

　　再次，這些領導人在涉及業績和結果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經營理念，員工必須達到要求，不能找借口，也不會再給機會。領導人為所有主要人員設定關鍵業績指標，及時獲取有關這些指標的信息，確保對業績優劣獎懲分明。

　　最后，這些領導人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務上：推動總體方案；把大量時間花在主要客戶、供應商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導、糾正和誘導大家以增強能力，達到管理層嚴格的目標要求并產生成效。對于多數領導人而言，這意味著危機期間生活方式的巨大變化以及工作當中做出的大量個人犧牲。