管理@人：是否成傀儡 游走在權力天平上的CMO

　　本刊記者 王春梅

　　考慮到銷售是企業(yè)的生命線，不少企業(yè)的CEO總不由自主侵犯公司CMO(首席營銷官)的“領地”：有的企業(yè)CEO本身就是一個超級銷售代表，對CMO的工作干預過多，CMO做久了就像個傀儡；或者是CEO限制CMO的財務權力，讓渴望獲得財權、營銷決策權的CMO感覺不平衡。

　　與此同時，不少企業(yè)的CMO權力過大，又容易導致其自我膨脹，在戰(zhàn)略性決策上也敢自己拍板，不向CEO匯報，忽略了CEO在營銷戰(zhàn)略中的重要性(如外部環(huán)境的營造、戰(zhàn)略合作伙伴的溝通洽談和合作、財務的運作、企業(yè)內部各部門的調控等)，最后導致與CEO劍拔弩張。

　　“中國不少企業(yè)的CMO職責和工作沒有清晰的界定。”上海容納咨詢顧問機構董事長蔣云飛表示。

　　這就意味著，處在企業(yè)戰(zhàn)斗一線的CMO，還時刻游走在另一端站在CEO的權力天平上。CMO在與CEO分權并維持動態(tài)的平衡時，依據長沙步步為贏終端營銷咨詢公司高級顧問陳軍的比喻，就如風箏一樣既要飛起來，又要能被CEO牽在手里。

　　制定與CEO合作規(guī)則

　　其實，CMO和CEO之間權力的分配，并不單單在于兩人之間，而是涉及如何構建一個高層的溝通機制和審批程序的問題。如果有了維護雙方權利分割的制度，實際操作起來才不會沒有章法可循，導致楚漢相爭。

　　而在這方面，加拿大嘉漢楓情(上海)貿易有限公司副總經理兼CMO陳治華深有體會。兩年前剛剛空降到這家外資公司出任CMO時，陳治華所做的第一件事就是與CEO簽訂“游戲規(guī)則”，即明確了CMO的責、權、利，對一些基本問題做了詳細界定，如：CMO的職能、管理權限、決定權和建議權到底體現在哪里等。這份文件通過董事會批準，成為CMO和CEO之間的綱領性書面協(xié)定，且一定就是3年。

　　嘉漢楓情是加拿大一家大型跨國集團，主營木地板業(yè)務。公司清晰的組織架構也為CMO權力的劃分提供了制度保障：在公司的九個業(yè)務部門與職能部門中，CEO管理人事、財務和生產技術三個職能部門，而CMO對其它六個與營銷相關的部門(市場、銷售、業(yè)務綜合管理部、超市管理部等)進行統(tǒng)一管理。此外，陳治華還直接管理三個分公司，各地所有辦事處歸銷售部管理。這六個部門的人員任免、具體工作安排、資源分配、六個部門之間的協(xié)調配合、工作推進、監(jiān)督檢查、改進等也都是陳治華說了算。

　　此外，嘉漢楓情倡導“按照事件大小進行分等授權。”這種分等授權的前提是制定有一個對人、財、物、市場發(fā)展、品牌定位等清晰的年度預算計劃。在外部變化不足以影響原定計劃的情況下，陳治華擁有全部決定權。

　　“這種分工非常清晰，加上有相同的職業(yè)背景，2年來，我和CEO之間形成了比較好的感覺和默契。” 陳治華說，“我們公司CMO的設立是為迎合整個大市場、進行管理專業(yè)化和細分化的一個體現，也是為解決目前困擾企業(yè)的市場部與銷售部決策不統(tǒng)一問題的手段。”

　　與嘉漢楓情情形不同的是，作為家族企業(yè)的寧波方太

　　在營銷戰(zhàn)略的制定過程中，先由銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)提交營銷戰(zhàn)略計劃，CEO要審查是否符合公司的年度發(fā)展總戰(zhàn)略，并和高層討論后進行糾偏，最終由CEO拍板。在執(zhí)行過程中，銷售總監(jiān)負責制定和部署渠道戰(zhàn)略、銷售政策、年度業(yè)務發(fā)展計劃和目標、全國市場零售覆蓋的執(zhí)行，并提交各項相關建議和獲得其它部門的支持、保持與客戶的高度溝通，同時發(fā)展下屬等。市場總監(jiān)則負責品牌的發(fā)展方向，制定品牌戰(zhàn)略和品牌定位、年度品牌業(yè)務發(fā)展計劃和目標。

　　在營銷預算方面，銷售和市場兩個部門基于過去的歷史、預測明年市場的變化等給CEO提供預期銷售目標和預算，同時CEO從戰(zhàn)略角度考慮，與財務總監(jiān)溝通后，按照公司的總體預期目標和收入，確定總體財務預算，并按照其中具體的業(yè)務模塊劃分各模塊所需的費用預算，最后，銷售部和市場部再去劃分各自的預算。

　　對于CMO與CEO的分權，蔣云飛指出，在戰(zhàn)略制定過程中，CEO是重要的參與者和最后的決策者；CMO則是建議者。營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最主要的部分，這個部分不單單是CMO自己就能說了算的，它涉及到和企業(yè)其它部門的配合和協(xié)調，是CEO負主要責任的。因此，CMO應提供相關數據和自己的想法，配合CEO完成營銷戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略涉及的領域如整個市場布局、資源投入、產品和品牌定位、渠道規(guī)劃、組織架構的搭建等，必須要CEO來深度參與并做決策。

　　在戰(zhàn)略的執(zhí)行階段，二者的角色剛好相反，即CMO是最終決策者，CEO是建議者，在具體執(zhí)行上，CEO應該給CMO充分的授權和信任。策略性和戰(zhàn)術性的問題，CMO可以做主去調整，并負全責。當然，及時的匯報是必不可少的，但CEO只要把握進程、適時提出自己的意見即可，不應該過多干涉。

　　有效實施溝通

　　但是計劃趕不上變化。盡管在部門財務預算內，方太銷售總監(jiān)陳浩擁有全權決策權，但在外部變化時，他的策略和戰(zhàn)術必然也跟著變化。“這時我一定要匯報，因為這種變化肯定涉及到預算的變化。重大人事變動肯定要報批。如果沒有涉及到上述兩點的決策我可以自己決定。”陳浩說。

　　一旦發(fā)生沖突時，陳浩主張要靠職業(yè)化的素養(yǎng)去溝通，方太提出了三個“有利于”的衡量標準，即是否有利于公司持續(xù)發(fā)展；是否有利于提升顧客滿意度；是否有利于增強競爭優(yōu)勢。在基于證據的事實上，看談判中誰能說服誰。

　　由于陳治華曾經有著比較輝煌的業(yè)績，最初到嘉漢楓情時，CEO對他的到來充滿了期待，甚至希望他能改變公司多年來一些不好的局面，并明顯地提升業(yè)績，因此，無論在授權還是日常溝通中，都給予了他大力的支持配合和充分的信任。但經過3-6個月后，CEO發(fā)現事實并非如愿，一個空降兵并不能使企業(yè)立刻發(fā)生翻天覆地的改變，這時就會產生一些抱怨和懷疑。

　　“在這種情況下，很多CMO挺不住就離職了，而我保持了不斷的溝通。”陳治華說，“比如，在任何一個市場變化的情況下、在任何一次業(yè)績出現突然上升或下降的情況下、或者任何一筆開支超過預算的情況下，我都和CEO保持高度的溝通，而且這種溝通是用CEO聽得懂的語言進行。”

　　陳治華認為，盡管CEO對自己充分信任，但他在任何決策時還是會與CEO溝通，讓CEO感覺到自己并沒有被架空、感覺到自己被下屬充分信任、感覺到自己對企業(yè)有充分的控制力。現在，陳治華通過月度工作報告、各種工作報表向CEO及時匯報。如果CEO愿意，還可以在網上了解整個營銷的任何環(huán)節(jié)。特別是當外部變化需要進行內部調整時，陳治華肯定要與CEO進行溝通，甚至必須得到CEO的首肯才能行動。

　　溝通中，陳治華經常會就一個具體事件與CEO拋開分析，而不會只講宏觀的東西。比如，他會將某一個分公司的某一個具體業(yè)務展示給CEO看，從各個角度，如公司的資源匹配、市場的外部變化、企業(yè)內部人員的職能、能力、以及公司產品與市場配合的情況等，向CEO深刻剖析形成這段業(yè)務的原因，使CEO理解自己的管理風格和管理思路，從而保證后面的溝通融洽進行。此外，還與CEO進行一些感情聯(lián)絡，比如一起打

　　企業(yè)在實際運作中，CEO的直屬親信或骨干核心往往會就一些問題越級與CEO交換意見，這種情況任何企業(yè)都不可避免，而往往CEO可能會在一個不恰當的時候有一個定論，這與既定的方針和策略就形成了沖突。陳治華感覺，目前與CEO沖突最多的問題體現在CEO對某些事件的介入過細。

　　比如，在整個東北市場開發(fā)過程中，按照原定策略，將對沈陽、大連、長春、哈爾濱四個城市在指定時間內一起開發(fā)，但在開發(fā)沈陽和哈爾濱的過程中遇到一些挫折，陳治華的意見是不改變既定戰(zhàn)略，但派出的辦事處經理卻持相反意見。這位經理以前是跟著CEO做事的，在這個問題上，他在未和陳治華完全達成一致的情況下，就與CEO進行了溝通。之后CEO建議陳治華放棄剩下的兩個城市的開發(fā)，而這與陳治華要調整整個東北資源的計劃形成了沖突和矛盾。

　　陳治華采取的解決之道是，請CEO在百忙之中親臨沈陽和哈爾濱，用2天時間進行現場考察，并最終說服CEO現場拍板一切按原定計劃進行。一年后的實踐證明了陳治華當時的決策是完全正確的，CEO當時的擔心也被一一化解。“通過這件事，我也更加贏得了CEO的重視和信任，這點非常關鍵。”陳治華說，“從根本上講，信任永遠是有所保留的信任，沒有完全理想狀態(tài)的信任，因此，只有制定游戲規(guī)則、有效溝通才能生存。并且要有雙方的妥協(xié)。”

　　學會妥協(xié)

　　陳浩也強調，妥協(xié)是保障溝通成功必不可少的要素。方太一直定位于中高端市場，討厭打折和送東西的促銷手段。作為銷售總監(jiān)，陳浩覺得競爭對手們都在這樣促銷，方太的品牌盡管有一定的力量，但品牌力到一定程度也會有限。于是他就提出促銷資源不夠，希望加大促銷品數量。但CEO認為公司是賣產品，而不是賣贈品。陳浩明白CEO是著眼于公司的長遠發(fā)展，但他也清楚，如果公司不面對現實，結果就不是能否成功、而是能否存活的問題了。這是長遠和短期的一種沖突。

　　于是，在雙方僵持不下的情況下，陳浩帶著CEO去看市場、了解情況，并把搜集到的所有材料、照片等做成書面方案和論據，CEO經過自己的判斷和了解，選擇性地接納了陳浩的建議。最終，雙方在各自做出讓步的情況下達成一致。

　　陳治華同樣也遇到過類似與CEO嚴重分歧的事，他甚至以自己的職業(yè)生涯做了擔保。由于公司發(fā)展要求快，想利用外腦的專業(yè)性來加快公司的運作速度。起初，CEO非常積極地尋找外腦，但與外腦合作的3個月并不愉快，最終導致分手。CEO得出一個結論：外腦對于企業(yè)根本不適用，今天或未來幾年堅決不用外腦。

　　無奈之下，陳治華立了軍令狀，建議將某些單獨的業(yè)務分割出來，與外腦重新嘗試合作，即便是失敗，損失也不大。這樣才說服CEO答應。陳治華是希望用此辦法力保成功之后，讓事實告訴CEO不能對外腦全盤否定。當然前提是，一定要對自己和可能尋找到的外腦有一定的信心，否則就不能這樣冒險。

　　作為CMO，陳治華多年來最深刻的感受是要學會讓自己適應不同的生存環(huán)境、適應不同的人，在不斷變化之中、在堅持自己的個性和原則的基礎上學會適應和變化。“CEO比CMO最大的優(yōu)勢在于CEO了解企業(yè)最根本的資源在哪里，非常清楚企業(yè)的財務現狀和生存狀態(tài)。因此，CMO要理解CEO，理解其作為當家人所需要的管理心態(tài)和難度。”陳治華說，“但這并不意味著我在工作中會縮手縮腳，我會慎重對待每分錢、每件事、每一份企業(yè)授予給我的權力。”

　　蔣云飛指出，CMO與CEO之間沖突的原因往往是由于CMO總覺得CEO不理解自己的思路。實際上，二者是站在不同的角度去制定戰(zhàn)略，優(yōu)秀的CMO要承認企業(yè)的資源是有限的，應該從CEO的角度去考慮問題、帶著CEO的問題去思考，應該有能力在CEO做決策時給其提供非常豐富的決策依據。

　　現在很多CMO遇到沖突時會選擇離開或者是以激烈的方式對待，這是因為目前國內的職業(yè)經理人CMO在規(guī)劃的能力、對數據采樣的能力和為CEO提供決策依據的能力方面還有欠缺。這種問題尤其會發(fā)生在一種經驗型CMO身上，他們是從基層提拔上來的，經驗豐富，往往不愿意去分析市場、并提供數據資料和論據，而是憑個人經驗，這樣最容易與CEO產生沖突。

　　CMO需要具備綜合能力，即管理的職能和戰(zhàn)略的眼光，成為一個策略+戰(zhàn)術型人才。蔣云飛建議，CMO一是從小事上切入，慢慢獲得CEO的信任。一旦這個格局形成，CEO的放權就比較大；二是一定要給CEO提供非常好的決策依據，并提供一個工作中有序的、及時的進程匯報。

　　對于CEO來講，CMO就像風箏一樣，既要飛起來，又要能被CEO牽在手里。制定規(guī)則、有效溝通、學會妥協(xié)是CMO與CEO和平共處的關鍵，并且，這種溝通、妥協(xié)和信任是相互的，任何單方面的行為都不會帶來共贏的結果。

　　蔣云飛認為CMO要從小事切入，慢慢獲得CEO的信任；給CEO提供良好的決策依據和有序的、及時的進程匯報。

　　陳浩認為，妥協(xié)，是保障成功必不可少的要素。