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陳春花
在總裁生命周期理論中闡述總裁在其任職過程中，會(huì)經(jīng)歷受命上任、探索改革、形成風(fēng)格、全面強(qiáng)化和僵化阻礙這五個(gè)階段，業(yè)績(jī)往往會(huì)出現(xiàn)始于上升、繼而持平、終于下降這樣的拋物線。當(dāng)總裁滑入第五階段的時(shí)候，企業(yè)也就進(jìn)入了衰退期，這是一個(gè)管理上的事實(shí)，也正是為什么許多企業(yè)盛極而衰的原因。我們可以看到中國許多私有企業(yè)，其一開始發(fā)展
的勢(shì)頭很猛，但衰落得更快，幾乎是一夜之間就沒了。很顯然，總裁在樹立絕對(duì)權(quán)威以后，一個(gè)錯(cuò)誤決策所帶來的破壞力大得驚人。
那么，為什么會(huì)形成總裁這樣的管理生命呢？漢布瑞克和福克托瑪認(rèn)為有五個(gè)因素導(dǎo)致了這種狀況，分別是：認(rèn)知模式、職務(wù)知識(shí)、信息源質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力。其中，最關(guān)鍵的因素是認(rèn)知模式和信息源質(zhì)量。
凡是成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。例如張瑞敏提出了“吃休克魚”、“斜坡理論”、“OEC”管理法等方法；而其他更多的企業(yè)家是擁有自己的想法，只是沒有明確總結(jié)出來。另外，由于每個(gè)人的背景不同，所以對(duì)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)、資本運(yùn)營等看重的側(cè)重程度也不一樣。這些就構(gòu)成了總裁的認(rèn)知模式。每個(gè)總裁的認(rèn)知模式都會(huì)有一個(gè)發(fā)展形成到固定強(qiáng)化、從模糊到明確、從試探摸索到堅(jiān)定不移的過程，最初是作為一種外在的工具手段，而發(fā)展到最后，就進(jìn)入爐火純青、溶化在血液中而渾然不覺的狀態(tài)。并且，這種認(rèn)知狀態(tài)的剛性在不斷加強(qiáng)，之所以不愿對(duì)自己的思想行為方式做根本性改變，主要原因有這么幾條：一是過去的成功強(qiáng)化了對(duì)自己目前方式的認(rèn)可，即使要做出改變，也是對(duì)原來方式的修修補(bǔ)補(bǔ)；二是不愿放棄過去的“沉沒成本”，一個(gè)人對(duì)過去的投資越多，就越舍不得放棄過去，正如有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目即使效益很差，但很多人還是抱著僥幸的心理追加投資，而不愿意放棄；三是堅(jiān)持自己被社會(huì)和公眾所認(rèn)可，因?yàn)橐坏┳龀鰪氐赘淖儯鸵馕吨谏鐣?huì)面前否定了自己過去的一切，而且自己對(duì)于這種變革也沒有必勝的把握，所以更傾向于自己熟悉的東西。
導(dǎo)致總裁管理生命周期后期剛化的另一個(gè)重要因素是信息質(zhì)量的下降。隨著任期的延長，總裁的信息源會(huì)變得日趨同一化。一方面，可能是因?yàn)榭偛脤?duì)外界信息主動(dòng)搜集的機(jī)會(huì)減少；另一方面，周圍的人會(huì)逐漸摸清總裁的信息偏好，“報(bào)喜不報(bào)憂”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。
那么，如何才能有效防止總裁進(jìn)入“僵化阻礙”的階段呢？尤其是在中國家電的現(xiàn)階段，總裁往往就是創(chuàng)業(yè)者本身，擁有至高無上的權(quán)威。對(duì)于今天的第一代家電領(lǐng)導(dǎo)人，要防止掉入“第五階段”，只能靠其自己，因?yàn)闆]有人可以超越其上，也沒有任何制度可以超越其上；但是對(duì)于第二代家電領(lǐng)導(dǎo)人，則可以通過建立標(biāo)準(zhǔn)的董事會(huì)和明確的決策制度，來防止他們滑入“第五階段”，并保證決策不出方向性的錯(cuò)誤。
(作者系華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授)
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