尋找杰克-韋爾奇式領軍人物：淺析企業領袖培養

　　中國人力資源網

    企業要快速發展，要建立核心競爭力，需要有一批類似于“杰克.韋爾奇”這樣的企業領軍人物，然而如何才能從自己的企業中培養出自己的“管理領袖”——一個忠誠于企業的“杰克.韋爾奇”？很多成功的企業都為此做出了不斷的摸索，并找到了自己的“杰克.韋爾奇”，為企業持久穩定的創造財富，最終成為企業獨有的資源——核心競

爭力，將企業穩健的“做大做強”。

　　真正適合企業的優秀“管理者”是企業經營管理實踐經驗豐富且遠多于企業理論管理水平

　　的人，他還是企業可以信賴的人，同時也是被其他人認為是公平競爭勝利的人。

　　這樣的人從外部招聘不容易，原因首先是中國目前信用體系不完善的情況下，一個身居高位被聘請進來的管理者，可以調動資源，可以變更方向，當然也可以將企業“帶領”到“困境中”而獨善其脫身，依然可以堂而皇之的成為另外一個企業的負責人。企業對此也無可奈何。

　　真正合格的“管理者”不是學校培養出來的。其真正來自企業內部自身的培養和鍛煉。實踐中，企業發現，招聘或者讀MBA常常不能取得成功，一方面出現高薪聘請的“人才”在企業中種種的不適應，另一方面“人才“僅僅鍍了層“金”,管理水平和能力并沒有多少提高，原因到底出在哪里？

　　這個問題可以從三個角度分析，第一，企業是否選拔了合適的人，第二，企業是否選對了培養方式。第三，企業是否建立有效的人才培養和成長階梯。選擇對了人是企業培養有效的關鍵，是我們的20/80。也是企業培養出“杰克.韋爾奇”的前提，然后應該慎重選擇培訓內容和培養方式，因為通過不同的培訓形式培養出來的人也是不一樣的。最后企業要建立人才梯隊和晉升途徑，這是企業培養人才規范和科學的保障機制。

　　一、挑選合適的人來培養是我們做事正確的關鍵

　　企業應避免無論什么樣的人都接受培養的群體培養形式，因為企業資源是有限的，企業培養的人首先是“具備管理素質條件、個人價值觀和企業基本一致”的人，其次是“能夠適應企業和團隊特點的人”。(因為大多數企業在選聘和任命管理者時，其所管理的部門已經有員工和文化存在的)。

　　企業培養的管理者應具備的性格特征很多，但是也有關鍵比如：“喜歡也愿意和大伙一塊

　　工作“的人是我們的首選，比如對于高層管理者(我定位為副總，或者分公司總經理的人)候選人，需要選拔性格穩重、做事關注大局的人。比如基層管理者(部門經理，小組長等)候選人，由于基層管理者注重的都是現場和任務執行，因此工作重點是監督和執行，需要選拔的候選人一般要性格外向，做事講求原則性，不怕得罪人的特點等等。

　　進行團隊特點和性格匹配分析，一般先分析團隊特質，然后選擇管理者，對于團隊整體業績和能力表現較強或者整體能力以及業績相對較弱的團隊，企業需要配備一個工作作風干練，注重任務管理多于注重關系管理的管理者。而對于整體業績表現平平團隊，我們需要選拔相對注重人際關系管理注重多于任務管理的管理者。

　　二、注重實踐的培養多于理論的學習是企業培養合格“管理者”的有效培養形式

　　企業培養管理者根據目的不同，選擇的培養方式也不同，常見的就是“理論學習”和“經驗學習”，但企業最關注的不是學歷而是實踐的經驗，因為企業發展如同浪濤洶涌中行駛的一艘船，我們需要有經驗的船長和水手，而不是從學校畢業的理論家，特別是在中國這種應試教育下的畢業生。

　　理論培養方式：在職學習與MBA

　　理論學習中，培養形式比較有效的方式仍然是送其學習MBA或者參加在職管理培訓。但是企業不能關注他是否畢業，而要看企業培養的“管理者”是否掌握了系統思考的能力和以經營頭腦看待問題的思維方式，而經驗培養關注“管理者”是否掌握優秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在經驗學習中，比較有效的培養方式有兩種：“一代一制”和“干部輪調制”。根據多年研究經驗，我認為在培養形式和時間資源投入方面，這兩者的比值是“理論學習總時間/經驗學習總時間＝1/2”比較好。

　　實踐經驗培養方式之一：干部輪調制

　　對于“干部輪調制”很多企業已經使用，但是實踐中卻常常沒有起到培養的作用，分析這些原因我們認為主要是很多企業對于“干部輪調制”的目的和意義沒有了解透徹，注重形式多于注重內容而造成的，還有的企業為了防止管理者做表面文章，故意不說輪調原因，最后導致相互猜疑培養失效。我認為，為了使得“干部論調制”真正能夠培養出“管理者”，企業必須做好兩件事：一個“相對保密”與“相對透明”的工作，另一個是“有計劃有針對性”的工作。“相對保密與相對透明”指的是對輪調的干部和其上級以及與此相關的人員“透明”，對其他人一般“保密”。另一個是“有目的有針對性”，主要指的是要明確干部輪調到底是為了培養管理者的什么能力，如何對輪調后的干部進行評估，其標準又是什么。有針對性指的是在選拔人員的時候要有針對性的關注“重點人員”看看他的表現和展示的能力是否適應其管理崗位的需要。最典型的例子就是通用公司選拔和培養“杰克.韋爾奇”以及他的繼任者的形式。

　　實踐經驗培養方式之二：一代一制

　　“一代一制”指的是通過一個經驗豐富的優秀管理者，帶領一個接受培養的管理者，通過言傳身教的形式，讓被培養的管理者掌握基礎的管理技能和解決問題的能力以及方法。“一代一制”是企業中接受管理培養的干部快速掌握實踐經驗的一種最佳形式，他們通過向熟練的、優秀的管理者學習管理技能，一般包括：基礎管理技巧，解決問題的方法與選擇，資源管理和應用等。這些都是管理者需要不斷知道培養才能快速提高的。

　　HP(中國)公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企業之一，HP中國公司來到中國后，首先進行的是管理基礎工作建設，使用他們結合中國特色設計的一套管理方法和管理辦法，將他們信賴的員工送到安培接受系統的管理理論學習，除了學習管理理論外，更多的是在崗位的經驗學習，并安排一個“師父”來培養他，簡單來說就如同“武術拆招”，將優秀管理者“師父”的管理方法、管理形式等通過用言傳身教的細分“拆招”，一招一招地讓接受培訓的管理者掌握，磨練，參與，揣摩，最后成為一個合格的能夠解決實際經驗的HP各級管理者。然后再安排在崗位進行帶隊實踐，今天HP中國公司已經在中國培養了成百上千的HP管理者，用HP公司人力資源部總監孫總曾說過的一句話講：HP公司不僅僅注重理論的傳授，還注重經驗的培養，因此我們的管理者都是合格的。

　　沒有經驗只有靠自己揣摩，這是很多企業常常見到的，有些企業擔心“一代一”或者“輪調制”浪費兩個人的資源，一個就夠了，其實企業應把目光方長遠一些，因為今天的培養不僅可以防止這個管理者在前進中少走彎路，減少可能造成的損失，還可以培養相互之間的信賴關系，因為在整個信用體系沒有健全今天，一個忠誠于企業的“優秀的管理者”尤其重要。

　　三、企業晉升和激勵平臺建立是保障，它是企業不斷出現“杰克.韋爾奇”的體系保證。

　　企業不斷成長不希望僅出現一次“杰克.韋爾奇“現象，需要的是長期化不斷的出現，因此必須有規范化，制度化來保障，企業還需要提前做的就是將企業本身的晉升和激勵機制平臺建設完善，就如同管理很簡單一般，獎勵企業認為的“杰克.韋爾奇”，然后將獎勵和標準規范明示他人，那么不久企業中就會不斷的涌現出各種各樣的“杰克.韋爾奇”。

　　培養不是目的，培養僅是手段，企業培養人才最終目的是為企業核心

　　人才的培養既有社會的工作，也有企業的工作，在外部環境不能改變的情況下，企業盡快提高戰斗力的方式就是獲取人才，而培養出符合企業要求的管理者的各種手段中，內部培養方式是我們最佳的選擇之一。

    稿件來源：中國人力資源網