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用七年時(shí)間，瑪格麗特·惠特曼將網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的先行者eBay培養(yǎng)為一個(gè)新物種：像網(wǎng)絡(luò)公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運(yùn)行，這讓它成為商業(yè)史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，這位“美國(guó)最有權(quán)力的商界女性”向記者解釋了其中的秘密
可以毫無(wú)掩飾的說(shuō)，我在eBay待了7年，今天我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的熱情，和對(duì)未來(lái)的期望值比以往7年里任何時(shí)候都高。現(xiàn)在并不是互聯(lián)網(wǎng)革命結(jié)束的時(shí)候，而是革命剛剛開(kāi)始的階段。
我也告訴我的團(tuán)隊(duì)說(shuō)，我們?cè)谶^(guò)去十年體驗(yàn)到的互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變革和好處，在未來(lái)三、四年中將更加明顯。”
瑪格麗特·惠特曼(Margaret C. Whitman)，eBay的CEO，或說(shuō)近年來(lái)這個(gè)星球上最成功的女性企業(yè)家，正在闡釋她對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)未來(lái)的看法。
這是5月16日早晨8點(diǎn)半，身材高挑的惠特曼身穿黑色套裝，在北京國(guó)際俱樂(lè)部接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪。她于前一天傍晚抵達(dá)北京，并將在隨后的一周內(nèi)奔走于北京、上海與香港，參加eBay亞太區(qū)高層會(huì)議，會(huì)見(jiàn)不計(jì)其數(shù)的合作伙伴，以及進(jìn)行一次保密中的商業(yè)談判。這樣緊湊的行程安排，讓惠特曼在隨后幾天內(nèi)喘息為難，每天中午只能以三明治或漢堡充饑。不過(guò)，在任何時(shí)候，她都能保持一種平靜，就像她在處理的事情不過(guò)是家常瑣事。
這也很容易讓不熟悉她的人低估她。比如惠特曼版本的網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)，似乎并不太激動(dòng)人心。但你仍有理由相信，她平靜的預(yù)言，很可能轉(zhuǎn)化為常人難以想象的現(xiàn)實(shí)——就在不久前，惠特曼剛剛因此做出了一個(gè)價(jià)值不菲的選擇。
今年初，48歲的她接到娛樂(lè)巨頭迪斯尼邀請(qǐng)，希望由其接任即將退休的CEO邁克爾·埃斯納。對(duì)于曾在迪斯尼任職3年的惠特曼來(lái)說(shuō)，她深知這意味著什么：一夜之間，她將成為米老鼠與迪斯尼樂(lè)園的主人、以及好萊塢乃至美國(guó)商界最具權(quán)勢(shì)者之一。為此，3月初她專程飛到了南加州迪斯尼的總部，接受長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)的面試。
“發(fā)自內(nèi)心的，我對(duì)迪斯尼感情深厚，它也應(yīng)是我在eBay之后唯一會(huì)選擇的工作”，幾天后，在她給全eBay員工的電子郵件中說(shuō)，她會(huì)留在eBay：“偉大的事業(yè)仍需繼續(xù)，而我愿意成為此未來(lái)的一部分。”
或許比起年收入300億美元的迪斯尼，收入不過(guò)其十分之一的eBay似乎還是一個(gè)太小的舞臺(tái)，但問(wèn)題是：eBay會(huì)用多久達(dá)到迪斯尼的規(guī)模？答案很可能比你想的快的多。
2000年，當(dāng)eBay的收入只有4.3億美元，惠特曼曾承諾5年內(nèi)收入達(dá)到30億美元。這曾引起外界的強(qiáng)烈反應(yīng)，不乏有人認(rèn)為惠特曼瘋了。而當(dāng)年夏天，美國(guó)一位記者請(qǐng)網(wǎng)景公司之父、互聯(lián)網(wǎng)權(quán)威吉姆·克拉克點(diǎn)評(píng)網(wǎng)絡(luò)股的未來(lái)，他的建議是：賣掉美國(guó)在線，買進(jìn)微軟和亞馬遜，持有雅虎。但說(shuō)到eBay，他遲疑了一下：“我不知道。”
結(jié)果，只用4年時(shí)間，惠特曼就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。不僅如此，她還讓eBay成為網(wǎng)絡(luò)業(yè)國(guó)際化程度最高的玩家：2004年，eBay的國(guó)際業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)張到33個(gè)國(guó)家，交易額達(dá)到11億美元，占eBay全部交易收入的46%(eBay的另一部分收入來(lái)自于paypal的傭金)。
“很幸運(yùn)我們做到了”，惠特曼露出些許頑皮的得意：“但我們應(yīng)該從歷史中學(xué)習(xí)，所以未來(lái)我再也不會(huì)宣布那些令人震驚的消息了”。這4年來(lái)，她幾乎在各種場(chǎng)合被問(wèn)到如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期，不勝其擾。
從1995年創(chuàng)立起，用了6年半的時(shí)間，eBay的年收入達(dá)到10億美元。1年半過(guò)后，eBay的年收入變成20億。接下來(lái)是2004年，eBay的收入從21.7億美元變?yōu)?2.7億，增長(zhǎng)率達(dá)51%。而其年收入中的第四個(gè)10億將來(lái)自今年：2005年eBay的目標(biāo)則是增長(zhǎng)到43.5億美元，并在第一季度達(dá)到預(yù)期。這讓eBay成為了商業(yè)史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。雖然eBay始終擁有大量忠實(shí)用戶，但人們很少意識(shí)到，它比創(chuàng)立之初的微軟和戴爾的成長(zhǎng)速度還要快。
此一系列成就讓eBay成為全世界最受追捧的企業(yè)之一，也讓惠特曼成為了風(fēng)頭最勁的女性CEO，在2004年forture雜志的商界權(quán)勢(shì)女性排行榜上，她位列榜首。
不過(guò)，比起專門有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備服飾的前惠普CEO卡莉·菲奧瑞納，或熱衷于穿鮮艷晚裝的雅芳CEO鐘彬嫻，惠特曼的裝扮可謂樸素之極，她喜歡穿深色、便利的服裝，不化濃妝。這讓她看上去并不像一個(gè)管理新經(jīng)濟(jì)公司的、身價(jià)達(dá)到15億美元的CEO，卻更像常年出沒(méi)于非洲的研究大猩猩的著名女科學(xué)家珍·古德?tīng)枴＿@也讓人很容易想到eBay自己關(guān)于猴子的比喻——eBay的一名員工曾說(shuō)，因?yàn)樯虡I(yè)模式太成功了，以至于它無(wú)須管理，“就連猴子都能駕駛這趟列車。”
的確，eBay擁有一套完美得令人難以置信的經(jīng)營(yíng)模式(提供一個(gè)遍及世界的市場(chǎng)并對(duì)其中的交易抽取提成)，它的發(fā)展完全依賴于客戶(買方尋找賣方，反過(guò)來(lái)，后者也尋找前者)，而其發(fā)展速度則像滾雪球一樣(你的用戶越多，銷售的產(chǎn)品就越多，產(chǎn)品越多，用戶就越多)。與多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司不同，eBay幾乎是唯一創(chuàng)立之初就實(shí)現(xiàn)盈利的。
但也不要因此忽視惠特曼，事實(shí)上，她的確像古德?tīng)栆粯釉谘芯恐粋�(gè)以前人類并不熟悉的物種，只不過(guò)不是大猩猩，而是“21世紀(jì)的公司”。這家公司看起來(lái)是不折不扣的網(wǎng)絡(luò)公司，但它的靈魂是傳統(tǒng)管理方法締造的。它既利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，又像寶潔這樣的傳統(tǒng)企業(yè)一樣強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)和管理。
“權(quán)力與控制無(wú)關(guān)，也與規(guī)模無(wú)關(guān)。應(yīng)該根據(jù)一個(gè)人的影響力，而不是他的控制范圍判斷他的權(quán)力。”談到惠特曼，寶潔公司CEO雷富禮如是說(shuō)。正如他所言，惠特曼重影響輕控制的管理風(fēng)格也是開(kāi)創(chuàng)性的。她喜歡稱自己為enabler(賦予他人能力者)，而在eBay用戶看來(lái)，她就是ebay之母(den mother)。
關(guān)于這些稱贊之辭，惠特曼的回答是：“我們的轉(zhuǎn)型還沒(méi)有結(jié)束”。
空降
對(duì)于1956年出生于哈佛世家的惠特曼，其經(jīng)歷可謂豐富：在普林斯頓大學(xué)主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，后就讀于哈佛商學(xué)院。畢業(yè)后，她先后在寶潔負(fù)責(zé)品牌管理，在迪斯尼負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，在咨詢公司貝恩做戰(zhàn)略咨詢，在孩之寶負(fù)責(zé)學(xué)齡前兒童品牌。這些年中，她與網(wǎng)絡(luò)最切近的一次接觸是，1997年在世界最大的花卉產(chǎn)品公司FTD任總裁兼COO時(shí)，主導(dǎo)了公司網(wǎng)站的設(shè)立。
這讓她足以在任何企業(yè)成為一個(gè)多面手——戰(zhàn)略制定者、營(yíng)銷專家、產(chǎn)品線管理者——但似乎就是不適合在網(wǎng)絡(luò)革命到來(lái)時(shí)成為一家網(wǎng)站的CEO。
正因此，1997年11月，當(dāng)獵頭公司找到惠特曼，問(wèn)她是否有興趣加盟一家僅有19個(gè)人的拍賣網(wǎng)站，她毫不猶豫地拒絕了。在當(dāng)時(shí)，她負(fù)責(zé)孩之寶公司的Playskool子公司有員工600人，年銷售收入達(dá)6億美元，而她還從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)eBay。
但當(dāng)命運(yùn)傳給她一個(gè)好球，多年的商業(yè)訓(xùn)練還是讓她本能地上籃得分：在獵頭公司的軟磨硬泡下，她勉強(qiáng)前往加州面試，幾番接洽后，她就同意加盟eBay。這一次，表示難以理解的就是正翹首期盼eBay上市的投行人士與分析師們了：一個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)背景出身的人，怎么管理一家新經(jīng)濟(jì)企業(yè)呢？
連惠特曼本人也有些不適應(yīng)。她加盟時(shí)，成立已經(jīng)近3年的eBay只有不足30名員工，所有人共用一間辦公室，包括惠特曼本人在內(nèi)，每個(gè)人只能坐在一個(gè)格子里。在此之前的20年間，惠特曼都擁有屬于自己的辦公室，這仿佛讓她回到了MBA剛畢業(yè)時(shí)的生活。
不過(guò)真正令她印象深刻的，還是公司的業(yè)績(jī)。與絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司截然不同，eBay從創(chuàng)立之初就是贏利的，并保持著每個(gè)季度30%的速度增長(zhǎng)。其中最驚人的數(shù)字是：eBay的毛利率為85%。當(dāng)她對(duì)此表示驚訝，公司的創(chuàng)始人奧米達(dá)自言自語(yǔ)問(wèn)道：“什么是毛利率？”
這些數(shù)字讓她告誡自己，不要像多數(shù)空降兵一樣，進(jìn)入新環(huán)境后首先挑剔公司的不足，而是該先努力發(fā)現(xiàn)它的長(zhǎng)處，并找到將這些長(zhǎng)處?kù)柟痰姆绞健?/p>
像解讀密碼一樣，當(dāng)她試圖用在商學(xué)院中學(xué)到的知識(shí)分析eBay的核心競(jìng)爭(zhēng)力，她得到了一個(gè)相當(dāng)費(fèi)解的答案: 社區(qū)用戶。
以往，無(wú)論在迪斯尼還是寶潔，客戶和企業(yè)始終維持著一種十分脆弱的共生關(guān)系：企業(yè)必須不停地去了解客戶，想盡方法滿足對(duì)方，而客戶則經(jīng)常認(rèn)為企業(yè)不為自己著想。但在eBay，所有的一切都截然不同，eBay的用戶更像網(wǎng)站的合伙伙伴：他們不僅是eBay的收入來(lái)源，還是它的庫(kù)存和供應(yīng)鏈，甚至是免費(fèi)而最有效率的咨詢顧問(wèn)。
如在1996年以前，對(duì)于eBay最大一個(gè)的挑戰(zhàn)是，你無(wú)法用傳統(tǒng)的商業(yè)手段獲知所有在網(wǎng)站上進(jìn)行買賣的人的信用程度，而這恰好決定著eBay的口碑以及它發(fā)展的可持續(xù)性。最終的解決之道來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)留言，有人建議應(yīng)該讓買賣雙方對(duì)對(duì)方的信用做出評(píng)價(jià)，而這個(gè)幾乎零成本的方式極為有效。
當(dāng)你的企業(yè)構(gòu)建于一個(gè)前所未有的核心競(jìng)爭(zhēng)力之上，你的很多決策都必須反傳統(tǒng)智慧而行。在1990年代后期，多元化在美國(guó)商界流行一時(shí)，這甚至影響到了很多草創(chuàng)中的網(wǎng)絡(luò)公司。也不乏有建議稱，eBay應(yīng)該通過(guò)收購(gòu)打造出一個(gè)eBay與亞馬遜的混合體，同時(shí)經(jīng)營(yíng)b2c、c2c兩種業(yè)務(wù)。
沒(méi)有聽(tīng)從新經(jīng)濟(jì)觀察家們的聲音，惠特曼在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)專注。回顧當(dāng)初，對(duì)技術(shù)并不內(nèi)行的自己為何如此堅(jiān)定，她的答案相當(dāng)簡(jiǎn)單：“別忘了，我們當(dāng)時(shí)是一家只有30人、收入只有500萬(wàn)的小公司。對(duì)于這樣的一家公司，在三個(gè)領(lǐng)域做到最好，比在十個(gè)領(lǐng)域做得一般要好的多。”
她是對(duì)的，對(duì)于一家小公司，任何一步差錯(cuò)都可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。1999年6月一次長(zhǎng)達(dá)22小時(shí)的服務(wù)器連續(xù)癱瘓，就重創(chuàng)eBay：幾乎丟失全部客戶資料和交易數(shù)據(jù)，股票下滑，市值在一天之間縮水50億美元，公司內(nèi)外都有聲音要求惠特曼辭職。
沒(méi)有把責(zé)任推諉給技術(shù)人員，惠特曼同時(shí)協(xié)調(diào)著eBay自己的技術(shù)人員和為eBay提供服務(wù)器的Sun公司的工程師，她還不得不出面應(yīng)對(duì)電視和報(bào)紙采訪。就在這樣的20多個(gè)小時(shí)中，從未有過(guò)技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯(cuò)綜復(fù)雜的技術(shù)架構(gòu)的專家，成功指揮所有人解決了問(wèn)題。
“梅格成了我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人”，正如eBay上一任CEO杰夫·斯克爾所說(shuō)的：“她從混亂中摸索出了秩序。”這讓她贏得了那些只懂技術(shù)，不愿將eBay商業(yè)化的“蛋殼腦袋”們的尊敬。
當(dāng)風(fēng)波過(guò)去，她果斷地招聘了新的CFO，加大了對(duì)技術(shù)的投資，重新構(gòu)建公司的技術(shù)系統(tǒng)，此后5年內(nèi)，eBay再?zèng)]有出現(xiàn)過(guò)大的故障。
由此，惠特曼也在公司內(nèi)塑造出一種新的企業(yè)文化：鼓勵(lì)嘗試、快速行動(dòng)、知錯(cuò)就改。“有很多公司的管理者認(rèn)為出錯(cuò)是件尷尬的事，他們不愿意承認(rèn)。但我愿意鼓勵(lì)下屬勇敢的嘗試，只有這樣我們才可以為社區(qū)用戶不斷提供新的產(chǎn)品。但另一方面，如果出了錯(cuò)，必須承認(rèn)它然后盡快地彌補(bǔ)。”
不乏有觀察者指出，惠特曼的管理方式符合管理學(xué)大師吉姆·柯林斯對(duì)“第五類管理者”的描述：謙卑、內(nèi)斂，但堅(jiān)定果敢，總是把成功歸于下屬。但實(shí)質(zhì)是，惠特曼的管理方法就像一個(gè)母親培養(yǎng)孩子：盡可能采用影響及鼓勵(lì)等方式。 比起多數(shù)CEO不知如何對(duì)員工表達(dá)自己的情感，惠特曼的方式相當(dāng)自然，當(dāng)有人告訴她自己取得了不錯(cuò)的成績(jī)，她會(huì)說(shuō)：“我知道你行的！”。
控制力
是與客戶的獨(dú)特關(guān)系讓eBay與傳統(tǒng)企業(yè)不同，但又是什么將eBay與其他網(wǎng)絡(luò)公司們區(qū)別開(kāi)來(lái)？
這正是讓eBay倍受尊敬之處：它是不折不扣的創(chuàng)新主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)公司，但其靈魂是傳統(tǒng)管理方法締造的。
關(guān)于此，惠特曼將一半的功勞歸于eBay創(chuàng)始人皮埃爾·奧米達(dá)：“我可以從傳統(tǒng)管理方面發(fā)揮專長(zhǎng)，讓決策過(guò)程比較有效率，同時(shí)皮埃爾·奧米達(dá)非常懂得互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，正是這樣的結(jié)合，形成了eBay的管理文化。”
但考驗(yàn)也來(lái)自于此：如何讓一家已經(jīng)形成強(qiáng)烈網(wǎng)絡(luò)文化的企業(yè)朝傳統(tǒng)管理方向轉(zhuǎn)型？像多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，eBay的開(kāi)創(chuàng)與最初的成功均依賴于創(chuàng)始人的直覺(jué)，但逐步升級(jí)為大公司，所需要的就不止于此了。惠特曼的工作堪稱繁多，甚至需要瑣碎到從確立開(kāi)會(huì)簽到制度開(kāi)始。
這讓她也不得不感嘆自己的好運(yùn)氣：如果不是她加盟eBay時(shí)公司還很小，有很多塑造企業(yè)文化的空間，她的工作將更為困難。
這個(gè)轉(zhuǎn)型的核心是：一切以數(shù)字說(shuō)話。
在eBay，一種廣為流傳的說(shuō)法是：凡是變動(dòng)的東西都需要測(cè)量。從有多少人訪問(wèn)網(wǎng)站，多少人當(dāng)時(shí)注冊(cè)成為用戶，用戶每次訪問(wèn)的時(shí)間，登陸網(wǎng)頁(yè)所需時(shí)間這樣基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，到收入與通過(guò)網(wǎng)站進(jìn)行交易的商品額的比率，時(shí)間與交易的關(guān)系，甚至陽(yáng)光對(duì)交易的影響，eBay都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的檢測(cè)。一旦發(fā)現(xiàn)某些數(shù)據(jù)特殊，比如11月的周五銷售通常不錯(cuò)，eBay就采用提供免費(fèi)注冊(cè)等方式進(jìn)一步刺激銷售。
同時(shí)，eBay還對(duì)用戶，無(wú)論買方或賣方進(jìn)行詳細(xì)的劃分，通過(guò)了解他們的需求，盡可能滿足最多的人。這讓惠特曼可以自豪地宣布：“我們比任何其他的公司都更加清楚地了解客戶的需要和客戶的情況。”
此外，惠特曼還會(huì)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)每三到六個(gè)月對(duì)公司進(jìn)行重新評(píng)估：公司治理情況如何？組織架構(gòu)如何？如何制定新的商業(yè)計(jì)劃？舊的商業(yè)計(jì)劃如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？等等。
為將此種不停策劃并變化的企業(yè)文化貫徹到底，惠特曼引入了大量與她一樣有傳統(tǒng)企業(yè)背景的專業(yè)人士——負(fù)責(zé)美國(guó)市場(chǎng)并被公認(rèn)是惠特曼接班人的杰夫·喬丹曾在波士頓咨詢公司效力，負(fù)責(zé)PayPal的馬特·班尼克曾為麥肯錫公司工作，汽車類別負(fù)責(zé)人西蒙·羅斯曼曾在通用電氣和麥肯錫做過(guò)——在新經(jīng)濟(jì)大行其道時(shí)，這很容易被視為異端之舉。
千萬(wàn)不要認(rèn)為惠特曼在吹毛求疵，事實(shí)上，這幾乎是eBay必須進(jìn)行的。雖然eBay的贏利模式看上去無(wú)懈可擊，但它有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：eBay無(wú)法決定貨架上放些什么。如果不通過(guò)測(cè)算將其服務(wù)做到極至，eBay的失敗可能并不遙遠(yuǎn)。
這正是惠特曼不停地采取最“笨拙”的方式管理公司的原因：通過(guò)測(cè)算，eBay至少獲得了間接的控制權(quán)。比如當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)某類產(chǎn)品熱銷，他們可以通過(guò)各種手段促進(jìn)此類產(chǎn)品的交易。
eBay也曾希望改變這種缺乏控制力的局面，比如于1999 年用價(jià)值 2.35億美元的eBay 股份收購(gòu)了舊金山的傳統(tǒng)拍賣行 Butterfield & Butterfield。當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，把一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的拍賣平臺(tái)和一個(gè)實(shí)實(shí)在在的拍賣行結(jié)合起來(lái)，不僅讓eBay擁有了自己的拍賣品，更提高了eBay網(wǎng)上的平均售價(jià)。
但這也成為eBay歷史上最大的錯(cuò)誤之一。這家擁有百年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)與eBay的文化格格不入，它所針對(duì)的高端用戶更習(xí)慣在身邊有保安的情況下進(jìn)行交易，這都導(dǎo)致了收入大不如預(yù)期。2002年，eBay悄無(wú)聲息地賣掉了它，這筆交易“幾乎未賺一分錢”。
“我們最明智的決定都與 eBay 用戶群的意愿有關(guān)。而最大的錯(cuò)誤都是我們自己帶上咨詢顧問(wèn)的帽子，躲在房間里異想天開(kāi)造成的。”PayPal主管馬特·班尼克說(shuō)。
的確如此，eBay最成功的收購(gòu)——以15億美元收購(gòu)網(wǎng)上電子交易支付平臺(tái)Paypal公司——正符合了用戶的需求。
eBay曾有屬于自己的支付系統(tǒng)Billpoint，但有為數(shù)眾多的eBay用戶更習(xí)慣于使用Paypal進(jìn)行資金結(jié)算。雖然大多數(shù)高層主管不贊同惠特曼的這次收購(gòu)計(jì)劃，但惠特曼在網(wǎng)上與使用Paypal支付平臺(tái)的客戶交流心得后確定，Paypal比Billpoint更為完善，且更為創(chuàng)新。因此，她獨(dú)自與Paypal的核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了接觸，并果斷出價(jià)。
這不僅大大提高了eBay上交易的便利性，還為eBay帶來(lái)一塊獨(dú)特的收入：2005年第一季度，Paypal為其他公司服務(wù)獲得的傭金已經(jīng)達(dá)到2.33億元。
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