娛樂之王

　　成就迪士尼帝國的黃金十年，卻反而成為其最大的競爭對手。夢工廠動畫CEO杰弗里·卡森伯格，這位能幫斯皮爾伯格、湯姆·漢克斯圓夢的“好萊塢之子”曾擁有傳奇色彩的人生劇本。在牽手中國最具權(quán)勢的媒體大亨和地產(chǎn)大佬之后，夢工廠能夠在中國實現(xiàn)他的雄心嗎？

　　文  《環(huán)球企業(yè)家》記者 岳淼 

　　如果有機(jī)會翻看夢工廠動畫公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰弗里·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)的人生劇本。你能看到另一個好萊塢—身處全球最大造夢機(jī)器的發(fā)條、齒輪和軸承之間，冷酷無情的人生并不總?cè)珉娪袄锬菢用篮谩＝疱X法則是這里的金科玉律。這一點就連蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯 (Steve Paul Jobs)亦能感同身受。1991年，喬布斯以皮克斯(Pixar)公司擁有者的身份前往迪士尼談判時，時任沃爾特·迪士尼工作室董事長的杰弗里·卡森伯格強(qiáng)硬地表示，皮克斯無法從與迪士尼的影片合作中分成。“這是無需討論的，如果你不贊成，現(xiàn)在我們就可以握手說再見。”

　　這并不奇怪，要知道卡森伯格亦曾被如此對待。早年在推出了《小美人魚》、《美女與野獸》和《阿拉丁》等票房大賺的動畫巨作之后，卡森伯格開始與迪士尼首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)交惡—兩人在性格、管理方式、對電影的設(shè)想和敏感度等方面截然不同，艾斯納與迪士尼的頭號勁敵夢工廠—全球最大的動畫工作室，其規(guī)模要比迪士尼、皮克斯甚至兩者相加還要大。

　　當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》問及卡森伯格是如何克制貪婪，充滿遠(yuǎn)見地賺錢時，卡森伯格的回答是“我職業(yè)生涯的主要目標(biāo)一直不是賺錢，而是創(chuàng)造偉大的娛樂業(yè)，這對我來說才是巨大的滿足，錢只是附屬品而已。”

　　卡森伯格的境遇不免讓人想起，1975年春天，他當(dāng)時的上司派拉蒙影業(yè)公司董事長巴里·迪勒(Barry Diller)投資拍攝的電影《最后的大亨》。這部以好萊塢權(quán)勢人物歐文·泰爾伯格為主角原型的電影，更像是卡森伯格的個人傳記：一個出了名的好萊塢金童和暴君，一個少年得志但命運多舛的影業(yè)天才。

　　他制造了《小美人魚》、《獅子王》、《美女與野獸》，并幫助迪士尼實現(xiàn)偉大復(fù)興，曾將艾斯納視為導(dǎo)師和知己，對電影的直覺亦一貫正確。在其“更大、更快、更好、更便宜”的口頭禪的指引下，迪士尼如日中天，僅《獅子王》一項，其音樂劇舞臺票房的收入就高達(dá)50億美元。但在權(quán)力斗爭中落敗后，卡森伯格不得不將動畫由夢想變?yōu)閺?fù)仇工具。

　　成長

　　卡森伯格在紐約公園大道長大，父親是白手起家的股票經(jīng)紀(jì)人。他個子不高，但野心勃勃，桀驁不馴，他曾不止一次當(dāng)眾批評艾斯納。他只在紐約大學(xué)讀了一年，就投身約翰·林賽(John Lindsay)競選紐約市長的活動中，并一路扶搖直上，擔(dān)任林賽1972年總統(tǒng)競選活動的財務(wù)主管。此后林賽競選失利，卡森伯格最終不得不成為藝人經(jīng)紀(jì)助理、餐廳領(lǐng)班、二十一點及撲克牌職業(yè)玩家。

　　好萊塢貝弗利山(Beverly Hills)曾是卡森伯格的發(fā)跡之地。在這里，身著套裝的經(jīng)紀(jì)人是娛樂引擎得以正常運作的潤滑油。他們挑選出好的劇本，交給客戶—無論他們是演員、導(dǎo)演還是制片人，然后與電影制片廠簽約，如此電影才能進(jìn)入制作。他們將電影打包，把導(dǎo)演、明星和劇本粘合在一起，如此制片廠老板的全部工作就只剩簽支票了。

　　類似的基礎(chǔ)工作曾在好萊塢被視作成人禮，任何一個能夠在這行混飯吃的人都必須經(jīng)歷此關(guān)。

　　夢工廠創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·格芬(David Geffen)即發(fā)跡于威廉·莫里斯公司的郵件收發(fā)室，格芬將收發(fā)室稱為“哈佛演藝商學(xué)院—只好不差：沒有分?jǐn)?shù)、沒有考試，一份小小的薪水和一些偉大的實習(xí)機(jī)會”。

　　卡森伯格的人生也是大致如此。“1974年，我24歲，正在為大衛(wèi)·皮克(David Picker)的獨立制片人打工，什么事情都做。大衛(wèi)說：‘我覺得你應(yīng)該見見巴里·迪勒。他需要一個助手。’大衛(wèi)讓我飛到加州，巴里面試了我，然后就雇了我。時至今日，這依然是我一生中別人為我做過的最無私的事情。”

　　在派拉蒙，卡森伯格收獲了人生中最重要的商業(yè)建議。“巴里·迪勒告訴我，你需要有失敗的權(quán)利，以便日后取得更大的成功。”卡森伯格回憶說。在派拉蒙，他干了七年的電視開發(fā)與制作等諸多職位，在小的幾乎連一張桌子和一把椅子都放不下的辦公室工作，之后升任派拉蒙制作部總裁。

　　在一份早年起草的愿望清單上，他曾列出自己擔(dān)任董事長所希望享受的待遇。這份清單代表了好萊塢權(quán)勢和地位的象征：兩名秘書、海濱別墅、公司專用飛機(jī)、居家旅行、電影放映室、房屋維修金、管家……不過，當(dāng)時他的知識體系尚需歷練。有一次，艾斯納曾提及他想重拍霍桑的名著《十字》，結(jié)果卡森伯格卻問《十字》是什么，這令艾斯納備感震驚。

　　但卡森伯格很會做事，無論做什么只需要一遍即可。他甚至訓(xùn)練出一種第六感，能夠預(yù)料艾斯納需要什么。他忠誠勤奮，曾被描述為“金毛獵犬”。他總以瘋狂的狀態(tài)工作，辦公室內(nèi)總有下屬排隊等候，兩個秘書負(fù)責(zé)接待及接聽電話。他一直使用兩部電話，一部拿在手中，另一部則在秘書手中—當(dāng)卡森伯格通話快要結(jié)束的時候，秘書就開始撥打另一部電話。他的辦公桌上，有數(shù)不勝數(shù)的索引卡，上面記錄著要完成的事項。在電話間隙，他會用空閑的那只手招呼等候的人，并在通話間隙擠出談話時間。開會時，他常常接過秘書遞過來的健怡可樂，但從不說“謝謝”。很多人認(rèn)為這不是因為傲慢，而是他不愿意浪費時間。

　　在擔(dān)任迪士尼動畫業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的第一周，卡森伯格就要求看看動畫師在做些什么。下屬為他放映了《黑神鍋傳奇》，一部制作周期已超十年的影片。當(dāng)時的動畫部已分裂為傳統(tǒng)派與保守派。當(dāng)初與沃爾特·迪士尼(Walt Disney)并肩作戰(zhàn)的“九長老”或去世或退休。尋求改變的是一群20余人的反叛藝術(shù)家，其中包括日后成為迪士尼首席創(chuàng)作官的約翰·拉塞特(John Lasseter)以及《蝙蝠俠》的導(dǎo)演蒂姆·伯頓(Tim Burton)。

　　觀影完畢后，卡森伯格就要求修改影片。但動畫師門稱動畫片沒有“多余”的膠片。所有的都是辛辛苦苦的人工繪畫，無法刪減畫面或者添加畫面。但卡森伯格堅持必須修改，甚至因此驚動了艾斯納。“你在做什么？”艾斯納問，“所有人都十分不安。”

　　“我正在挽救這部爛片。”卡森伯格說。他的判斷沒錯—該片最終票房慘敗，收入僅2200萬美元。

　　卡森伯格很快讓動畫部見識自己雷厲風(fēng)行的風(fēng)格。他通常早上五點就來到辦公室，每周七天。他將第一次重要的會議安排在星期天早上七點，動畫師們認(rèn)為這是故意令人難堪，以至于一些人穿睡袍抗議參會。會議室內(nèi)到處都是提神的健怡可樂。此外，他還要求每個動畫師貢獻(xiàn)五個新想法。

　　卡森伯格經(jīng)常會在迪士尼動畫檔案室呆上幾個小時，經(jīng)常是在深夜寂靜無人之時。那里保留著大量記錄材料，包括沃爾特·迪士尼所寫、所說過的一切內(nèi)容，有迪士尼所有經(jīng)典動畫片的制作過程分析，甚至還有成千上萬的照片—迪士尼曾雇傭16個全職攝影師，全程記錄制片廠的工作。這些塵封已久的資料使他得以系統(tǒng)性理解產(chǎn)業(yè)精髓。他的另一個學(xué)習(xí)方法是隨時翻閱名為《動畫藝術(shù)》(The Art of Animation)的專業(yè)書。卡森伯格很重視這本書，每隔四到六個月就會重讀一次。

　　卡森伯格以固執(zhí)己見、用人不疑而著稱。他將斯蒂文·斯皮爾伯格(Steven Spielberg)帶入迪士尼，并認(rèn)定迪士尼應(yīng)該在真人影片和動畫片兩方面齊頭并進(jìn)。他力主上馬《誰陷害了兔子羅杰》，其制作費用高達(dá)2990萬美元，是好萊塢當(dāng)時預(yù)算最高的影片。他放手讓斯皮爾伯格和導(dǎo)演羅伯特·澤米斯基(Robert Zemeckis，曾執(zhí)導(dǎo)影片《阿甘正傳》)擁有創(chuàng)作最終決定權(quán)，且有利潤分成。為了實現(xiàn)最佳的制作效果，他私下默許了后者將制作費用飆升至4000萬美元。當(dāng)艾斯納責(zé)怪澤米斯基時，卡森伯格甚至向艾斯納發(fā)出最后通牒：“我在盡自己最大的努力。如果你仍不滿意，那么就是我不適合這份工作。”

　　《誰陷害了兔子羅杰》最終攬獲四項奧斯卡大獎，票房高達(dá)1.54億美元。卡森伯格由此自信爆棚，以至于他的口頭禪變?yōu)椤澳銈兿脍A得奧斯卡嗎”。

　　卡森伯格行事風(fēng)格獨特：事情要么行，要么不行。《美人魚》試映時，他提出美人魚戰(zhàn)勝海上女巫的方式過于簡單，動畫師必須重新尋找辦法。依靠嚴(yán)格的細(xì)節(jié)管理，在風(fēng)云變幻的電影行業(yè)，卡森伯格領(lǐng)導(dǎo)下的迪士尼推出的33部影片，一度連續(xù)27部盈利。這個秘訣甚至連最優(yōu)秀的電影制作人都無法參透。

　　卡森伯格的秘訣是激情。卡森伯格曾在艾斯納的備忘錄中這樣結(jié)尾：“一個人為什么能夠每個周末埋頭研讀10至15個劇本，尋找出色的作品？只有激情可以解釋。一個人為什么每周花60個小時在制片場，周末還去看三場電影？只有激情可以解釋。”

　　接踵而至的勝利使卡森伯格意識到迪士尼在動畫片領(lǐng)域?qū)嶋H上擁有壟斷地位，這比真人電影更有利可圖——沒有高價明星和導(dǎo)演會要求在收入中高分成，動畫師們除了迪士尼幾乎無用武之地，薪水也很低。卡森伯格開始在動畫片領(lǐng)域傾注全力。他要求每周二和周六早上六點鐘在辦公室開會，會議一般長達(dá)三個小時。時任沃爾特迪士尼公司副董事長及動畫部門董事長的羅伊·E·迪士尼(Roy E.Disney)也應(yīng)邀參會，但羅伊討厭如此早開會，就算來了，也常一言不發(fā)。在一副廣為流傳的漫畫中，卡森伯格正對準(zhǔn)動畫師的故事板撒尿，同時一只手張開著，注釋文字則是“再來瓶健怡可樂！”

　　迪士尼很快進(jìn)入黃金期，卡森伯格所制作的《美女與野獸》、《阿拉丁》均躋身最成功動畫片之列，迪士尼股價一度上漲四倍。而艾斯納的收入由此攀升至4000萬美元，成為美國收入最高的管理者。巨額獎金深深刺激了卡森伯格，他驚訝地發(fā)現(xiàn)與艾斯納數(shù)千萬美元的進(jìn)賬相比，自己的獎金卻是零。

　　卡森伯格要求重新談判，其收入要相當(dāng)于艾斯納收入的四分之三，并從其管轄項目中的利潤中提取2%。迪士尼總裁弗蘭克·威爾斯(Frank G. Wells)拒絕這一要求。此后，薪酬談判一直在秘密進(jìn)行，威爾斯最終應(yīng)允了后一個要求。鑒于自己的非凡業(yè)績，卡森伯格一直預(yù)料自己會升職。他曾希望得到保證一旦弗蘭克·威爾斯離開，自己將成為繼任者。在草擬的一份新合同上，卡森伯格曾讓律師寫下以下條款：“一旦弗蘭克·威爾斯離開，就替代他。”對于卡森伯格的野心，艾斯納大為光火。

　　1992年，迪士尼成為好萊塢年利潤超過5億美元的首家制片廠，其利潤如此豐厚，以至于依照最保守的方法計算卡森伯格的年度獎金，也是一筆巨款。一份標(biāo)有“機(jī)密文件：雪球計劃”的迪士尼內(nèi)部檔案顯示，計算依照兩種情況進(jìn)行。若卡森伯格在1994年離開，這個數(shù)字是1.694美元；若他在1996年離開，這一個數(shù)字則是1.946億美元。但是迪士尼的內(nèi)部律師闡述的卻是另一種結(jié)果—卡森伯格的合同還有兩年到期，若在1994年選擇離開，他將得不到任何獎金。

　　卡森伯格徑直找到韋爾斯，說其中必有誤解。他提醒韋爾斯當(dāng)初獎金條款曾寫入合同，而再談判時，他從未放棄該條款。韋爾斯則答應(yīng)會弄清此事。

　　由于獎金及繼任問題懸而未決，卡森伯格與迪士尼的關(guān)系由此愈發(fā)緊張。在艾斯納看來，卡森伯格頗為桀驁不馴。有一次，艾斯納大發(fā)雷霆，因為下屬告訴他，卡森伯格經(jīng)常將檔案室內(nèi)的圖片和資料拿走作為自己的收藏品。這名下屬告誡卡森伯格不能這么做，因為迪士尼正準(zhǔn)備陳列部分藏品。卡森伯格則辯解稱沃爾特·迪士尼本人即如此這么做。

　　“但你不是沃爾特。”下屬說。

　　“我就是當(dāng)今的沃爾特·迪士尼。”卡森伯格反唇相譏道。

　　事后，艾斯納責(zé)令卡森伯格將資料退換給迪士尼。但比拿走資料更令艾斯納氣憤的是卡森伯格竟自詡為迪士尼。他將此事匯報給羅伊·E·迪士尼，更加深了迪士尼家族對卡森伯格的反感。

　　決裂

　　1994年3月，威爾斯在內(nèi)華達(dá)山脈滑雪，因飛機(jī)失事而罹難。卡森伯格期待繼任威爾斯的位置，成為艾斯納的新搭檔。但艾斯納卻不打算這么做—他甚至不邀請卡森伯格參與董事會議。心有不甘的卡森伯格只好將精力集中到手頭工作上—當(dāng)時《美女與野獸》即將在百老匯上演，《獅子王》正進(jìn)入最后剪輯階段，與皮克斯合作的《玩具總動員》正在試映。

　　在董事會上，也幾乎沒有人將卡森伯格看做繼任者。羅伊不喜歡他的行事風(fēng)格，他認(rèn)為卡森伯格過于獨斷專行，喜歡“我如何如何”，而非“我們?nèi)绾稳绾巍薄Ｔ诙�事會討論結(jié)束后，手持新聞稿的助手已等候多時—新聞稿宣布艾斯納兼任公司總裁。

　　對于這一意外的任命，卡森伯格備感沮喪。

　　回到辦公室的艾斯納卻因此如釋重負(fù)。艾斯納打電話邀請卡森伯格單獨晚餐，并帶來了兩份備忘錄，一份描述卡森伯格的未來新職責(zé)，一份則是包含140萬份股票期權(quán)的薪酬方案。依據(jù)艾斯納的設(shè)想，卡森伯格將負(fù)責(zé)迪士尼的錄像部、交互視頻業(yè)務(wù)等，而真正重要的戰(zhàn)略規(guī)劃、法務(wù)、財務(wù)等仍由他管轄。言談中，艾斯納并未提及獎金與總裁位置的歸屬問題。卡森伯格后來形容稱，當(dāng)時的氣氛就像一頭大象坐在餐桌旁的第三把椅子上，而兩人都對它只字未提。

　　當(dāng)天晚上，卡森伯格一夜未眠，不僅因為沒有得到被許諾的迪士尼總裁職位，還因為艾斯納的冷漠態(tài)度。他提出兩人必須談一談—這是卡森伯格19年來首次主動提出類似的要求。

　　他提醒艾斯納，自己曾被許諾若威爾斯因故下臺，自己則成為繼任者。

　　艾斯納則提醒說阻止卡森伯格擔(dān)任總裁者并非一人，還有羅伊等其他董事，艾斯納將問題歸咎于卡森伯格的溝通能力。“你能和新聞記者、斯皮爾伯格等人吃吃喝喝，為什么不能和羅伊搞好關(guān)系？”艾斯納反問 說。

　　“給我三個月時間，問題就能解決。”

　　“這需要花費幾年時間。”

　　“讓我擔(dān)任兩年總裁，如果不成功，就炒我魷魚。”卡森伯格提議。

　　“不行。”

　　最后艾斯納說：“你是不是要告訴我，如果我不保證在兩三個月內(nèi)任命你為總裁，你就會走人？”

　　“完全正確。”卡森伯格說。

　　兩人隨即分道揚(yáng)鑣。一位下屬向艾斯納匯報說，卡森伯格事后大發(fā)雷霆。他咆哮稱：“我會成為艾斯納，就算在這里不行，在別的地方也會。”

　　但第二天上午，艾斯納仍將卡森伯格召到辦公室內(nèi)安撫。他道歉稱因特殊原因幾周內(nèi)無法提名卡森伯格為總裁。卡森伯格則回答稱，“隨便你什么時候再說，幾周以后，幾月以后……”

　　艾斯納由此認(rèn)為卡森伯格已情緒穩(wěn)定。在他看來，迪士尼由此避免了一場危機(jī)。

　　幾個月后，紐約宮殿劇院。卡森伯格操刀的《美女與野獸》公開上演，第二天即就創(chuàng)下百老匯票房紀(jì)錄。但對艾斯納來說，論功行賞卻并非易事—卡森伯格乃是第一功臣，正是他說服自己放行該劇。在該劇的最終致謝名單中，艾斯納卻堅決要求刪去卡森伯格的名字。卡森伯格假裝毫不在意，但內(nèi)心卻波濤洶涌。

　　緊張關(guān)系日益凸顯。一日，艾斯納去聽卡森伯格的報告，這場報告令艾斯納心煩意亂。事后，醫(yī)院診斷顯示艾斯納的一條動脈已95%堵塞，必須進(jìn)行體外循環(huán)心臟手術(shù)。

　　謠言傳遍了好萊塢，甚至有人稱艾斯納已去世。艾斯納將此歸咎于卡森伯格的泄密，兩人再度交惡。

　　在8月初，卡森伯格提出離職。“有兩種分手，一種分手后仍能作好朋友，另一種則是反目成仇。”艾斯納說其仍想作卡森伯格的朋友，卡森伯格則提醒艾斯納需要到期支付獎金。背地里艾斯納卻禁止動畫師及高管們?yōu)榭ㄉ�伯格餞行，律師們亦催卡森伯格盡早搬離辦公室。

　　在最后的截止日，卡森伯格并未收到迪斯尼的獎 金。

　　卡森伯格只好沖進(jìn)艾斯納的辦公室，將合同備忘錄摔在艾斯納的辦公桌上，并用黃筆標(biāo)注有關(guān)獎金的條文部分。不歡而散后，艾斯納手忙腳亂將它交給律 師。

　　1994年10月1日，卡森伯格鉆進(jìn)汽車，最后一次離開迪尼斯停車場。

　　反擊

　　半個月后，艾斯納聽到了一個消息，卡森伯格正聯(lián)手大衛(wèi)·格芬、斯皮爾伯格組建一家新片廠。外界將這一大膽舉動評價為“自1919年卓別林與瑪麗·璧克馥、道格拉斯·費爾班克斯和戴衛(wèi)·沃克·格里菲思等人創(chuàng)建聯(lián)美公司以來天才人物的最佳組合”。

　　艾斯納卻詛咒它將失敗，就像卓別林創(chuàng)建聯(lián)美公司那樣失敗一樣。但卡森伯格還是吸引了諸多頂級投資者，微軟[微博]創(chuàng)始人之一的保羅·艾倫(PaulAllen)為其投入3億美元，大都會ABC公司亦入股，并簽下一份電視節(jié)目制作協(xié)議。卡森伯格開始針鋒相對，并對迪士尼近乎壟斷、利潤最豐厚的動畫業(yè)務(wù)發(fā)起攻擊。

　　這是一項看似不可能完成的任務(wù)。這一年，迪士尼各種收入創(chuàng)紀(jì)錄超過100億美元，利潤近20億美元。決心一雪前恥的卡森伯格則開始招兵買馬，他將目光瞄準(zhǔn)《獅子王》的主創(chuàng)畫家安德烈亞斯·德雅和《小美人魚》的主創(chuàng)格倫·基恩等人。為了對抗迪士尼，卡森伯格不惜血本，將制作成本翻倍，甚至還開始制作200萬美元一集的動畫連續(xù)劇。他為動畫師開出極富競爭力的薪水，甚至在夢工廠未制作出一部動畫片之前，猛烈的挖角行為就令迪士尼的成本陡增數(shù)百萬美元。

　　卡森伯格仍希望討回迪士尼的獎金。在經(jīng)過中間人調(diào)節(jié)之后，這個價碼變?yōu)?000萬美元。但艾斯納卻不想達(dá)成和解，甚至不想付給他一分錢。

　　1996年4月，卡森伯格不得不提起訴訟控告迪士尼違反合同。對卡森伯格來說，訴諸法律是一種解脫，亦是他走出迪尼斯陰影的重要一步。但三年后，這場漫長的獎金訴訟才正式進(jìn)入庭審。期間迪士尼曾承認(rèn)欠薪，但關(guān)鍵數(shù)額是多少，各方卻莫衷一是。迪士尼最終同意支付1.17億美元，并聲稱這是全部。法院最終裁定和解金額為2.8億美元。這一結(jié)果頗具諷刺性，原本艾斯納可以用9000萬美元解決此案，如今卻要付出更天文的數(shù)字。

　　對迪士尼來說，麻煩還不止如此。卡森伯格很快制作出令人瞠目結(jié)舌的大片，2001年，《怪物史萊克》狙擊了迪士尼《珍珠港》的票房，成為當(dāng)年票房冠軍，續(xù)集《怪物史萊克2》亦成為當(dāng)年收入最高的影片。2001到2005 五年間，異軍突起的夢工廠推出的電影中，有5部電影的利潤均在1億美元之上，其中4部是動畫電影，分別是《怪物史萊克》、《怪物史萊克2》、《鯊魚黑幫》、《馬達(dá)加斯加》。

　　加利福尼亞格蘭岱爾(Glendale)開始成為卡森伯格的筑夢之地。在這里，夢工廠員工可以享受免費的早餐和午餐，參加免費的電影放映、午后瑜珈、大學(xué)藝術(shù)課程和每月一次的派對。每位員工都可向公司高管推銷一個電影創(chuàng)意，而且還可以參加公司贊助的“生活就是推銷”(Life’s A Pitch)研討會，以便更好地推銷電影創(chuàng)意。

　　卡森伯格為動畫師建造了令人賞心悅目的陽光充足的大窗子。但此時動畫師已不再需要陽光—他們不再手工繪制動畫片。在卡森伯格的力促下，夢工廠已全部實現(xiàn)數(shù)字化。它已不再是一家傳統(tǒng)的制片廠，而轉(zhuǎn)變成為一家與科技熱情相擁的科技公司。夢工廠一年最多僅出產(chǎn)三部影片，但盈利記錄一直良好。截至2012年，它共推出19部計算機(jī)動畫，其中18部盈利的，令迪士尼望塵莫及。

　　這得益于卡森伯格多年來所做的轉(zhuǎn)型努力，2003 年，夢工廠花費不菲的手工繪制動畫的市場表現(xiàn)不佳，夢工廠的經(jīng)濟(jì)狀況也令人堪憂，用卡森伯格的話來說“我們當(dāng)時走在通向毀滅的災(zāi)難之路上。”但隨后用電腦制作的怪物史萊克卻拯救了夢工廠—卡森伯格甚至將史萊克產(chǎn)品授權(quán)賣出14億美元的天價。

　　卡森伯格就此將夢工廠送入全數(shù)字的“速成班”。為此，他必須將1200 名員工裁掉三分之一，重新培訓(xùn)另外三分之一。從文化的角度來說，這是對公司最劇烈的破壞，但卡森伯格仍我行我素，他的理由是“未能殺死你的威脅會讓你變得更加強(qiáng)壯”。

　　出于數(shù)字化之外，卡森伯格亦抓住了DVD 的普及商機(jī)。此時，百思買、沃爾瑪、塔基特等連鎖店成了電影業(yè)最重要的分銷渠道。2003 年，美國消費者共花了 116 億美元購買 DVD，而當(dāng)年電影票房收入只有 92 億美元，僅沃爾瑪、百思買和 Target 三家就貢獻(xiàn)了銷量的 60%。DVD的出現(xiàn)也極大地改變了好萊塢的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

　　以往賣場的銷售代表只與家庭錄像部經(jīng)理打交道，而現(xiàn)在則能與好萊塢首席執(zhí)行官、制片人和導(dǎo)演們會面，討論電影公司應(yīng)該制作什么影片及與誰合作。卡森伯格也許是第一個向零售商公開示愛的好萊塢金牌制作人。2001 年，電影《怪物史萊克》DVD 正式發(fā)行，卡森伯格專門制作了史萊克為沃爾瑪歡呼的影像，他本人還親自現(xiàn)身阿肯色州沃爾瑪總部為DVD造勢。如今類似的做法已經(jīng)司空見慣。

　　但現(xiàn)在，卡森伯格認(rèn)為真正的變革還沒開始。“從現(xiàn)在開始，十年以后，我想一切都會變樣，電影業(yè)的整個利益鏈都會重新排列。電影流行度會繼續(xù)增加。轉(zhuǎn)變將不僅僅是電影的消費模式，而是根本上的變革。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　最大的變數(shù)在于觀影習(xí)慣。例如眼下有1億觀眾愿意花10塊錢看部電影，10年后也許有20億人，但其中有人愿意花1元錢在手機(jī)上看，有人想花2塊錢在電視上看，有人想到最好的劇院里花50塊一邊享受美餐一邊看電影。好萊塢從業(yè)者未來最大的挑戰(zhàn)在于必須在不同價格、不同級別、不同平臺上提供一應(yīng)俱全的服務(wù)。

　　為此，卡森伯格大膽地將夢工廠定義為一家硅谷公司。夢工廠與英特爾[微博]和惠普[微博]合作設(shè)計新軟件，使得動畫“生產(chǎn)線”的制作步驟從12 個精簡到6 個，由此帶來更多的創(chuàng)意自由和更低的成本。夢工廠還大膽轉(zhuǎn)型3D動畫，并將其視作娛樂行業(yè)繼彩色熒幕以來的最偉大的革新。在卡森伯格看來，雖然制作3D電影成本通常會增加15%左右，但這與票房收益相比就顯得微不足道了。受惠于高票價與更長的放映時間，數(shù)字3D電影毛收入大約是普通電影的3倍左右。此外，3D電影還大大增加了盜版難度。

　　卡森伯格還高筑門檻將競爭者擋在門外—一部典型的夢工廠電影制作需投資1.5億美元，需動用四五百名動畫師，耗時4年。耗時費力的3D電影需要借助強(qiáng)大的計算機(jī)運算能力，而夢工廠用于動畫渲染的計算機(jī)一度是世界上運算能力最快的15臺計算機(jī)之一。

　　“羅馬不是一天建成的，動畫就是羅馬。”卡森伯格對《環(huán)球企業(yè)家》說。以《瘋狂原始人》為例，夢工廠就動用了400人團(tuán)隊經(jīng)歷了8年創(chuàng)作，僅3D模型的渲染就耗時超過8000萬小時。一個眨眼即便有夢工廠最佳的設(shè)備，也需要耗費六個最棒的動漫師一周的時間。

　　從《怪獸大戰(zhàn)外星人》開始，卡森伯格就要求夢工廠的電影全部采用3D制作。這迥異于其他廠商都是制作好2D之后再制作3D效果的常規(guī)做法。鑒于3D需要的電腦處理能力要比平常大得多，夢工廠甚至發(fā)明了“史萊克定律”，即每一部續(xù)集從模型到最后的電影需要的時間是其前面電影的兩倍。

　　卡森伯格趕上了動畫片復(fù)興的好年景。動畫片第一次復(fù)興源于20世紀(jì)30年代末、40年代初，那時沃爾特·迪士尼創(chuàng)造了白雪公主和匹諾曹。第二次復(fù)興則發(fā)生在上世紀(jì)80年代末、90年代初，獅子王等開始現(xiàn)身。第三次則出現(xiàn)在2010年前后，那一年，《馴龍高手》、《怪物史萊克4》等動畫大片在全球票房10強(qiáng)中占據(jù)五席，這在電影票房史上尚屬首次。2011年一季度全球票房統(tǒng)計10強(qiáng)中亦有四部是動畫電影。

　　贏得市場的先決條件在于與眾不同的創(chuàng)意。夢工廠另一部大獲成功的影片《功夫熊貓》亦使得卡森伯格開始關(guān)注東方元素和創(chuàng)意。在卡森伯格看來，唯一一次例外，即創(chuàng)意很差但因完美制作而大獲成功的動畫影片只有皮克斯的《料理鼠王》。

　　筑夢

　　雖然近來夢工廠所推出的《功夫熊貓》、《瘋狂原始人》等均票房上佳，但DVD銷量的下降和糟糕的國內(nèi)票房還是大大影響了夢工廠的收入與股價，與皮克斯、藍(lán)天工作室等競爭亦在加劇。整個好萊塢都在削減成本，并減少電影的發(fā)行數(shù)量—2009年好萊塢出產(chǎn)的電影數(shù)量是520部，幾乎比上一年下降了20%。在剛剛過去的一年，夢工廠虧損高達(dá)3842萬美元。

　　卡森伯格對全球動畫產(chǎn)業(yè)的版圖已了然于胸。雖然夢工廠在印度班加羅爾有制作中心，但市場規(guī)模不大；日本動漫市場很大，但排他性很強(qiáng)，僅流行本地制作。中國則是唯一的例外—密集的電影院線、超過30%的年增速與匱乏的高質(zhì)量片源之間形成巨大反差，刺激著頂級電影制作者的雄心。但長期以來，好萊塢受制于唯一的發(fā)行商—中國電影總公司每年在中國發(fā)行的海外分賬影片數(shù)量不超過20部的規(guī)定。若想規(guī)避這項限制，唯一的途徑就是直接登陸中國，成立一家本地運營的合資電影公司。

　　而中國資本也吹響了進(jìn)軍好萊塢的號角。萬達(dá)收購了美國AMC院線、小馬奔騰收購美國頂級特效公司數(shù)字王國等均在此列。但中國人成為好萊塢主角仍尚需時日。華誼兄弟董事長王中軍此前曾透露2012年全部華語片在境外的輸出只有10億人民幣。“電影不是紙上談兵的東西，它需要考量有什么點能打動人，再圍繞雛形開發(fā)。中國與好萊塢的差距是一種系統(tǒng)性的差距，包括運作系統(tǒng)、資本系統(tǒng)、故事系統(tǒng)等等，而這套東西，中國人還不會玩。”華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金(CMC)董事長黎瑞剛解釋說。

　　東方夢工廠由此而生。2011年6月，黎瑞剛突然接到卡森伯格的郵件，不足20字：“我是杰弗里·卡森伯格，能和你通個電話嗎？”兩人之前素?zé)o往來，直到看到郵件簽名為夢工廠動畫時，黎才想起WPP集團(tuán)首席執(zhí)行官馬丁·索瑞爾(Martin Sorrell)曾向他提及過此人。

　　卡森伯格單刀直入向黎瑞剛提及希望進(jìn)入中國市場，并來到中國與黎進(jìn)行首次會面。當(dāng)時，卡森伯格帶著夢工廠CFO、助手共三人，但聲勢浩大地動用了兩架私人飛機(jī)，還有5輛奔馳轎車。初見面時，黎則與卡森伯格開起了玩笑，“你們這樣花錢難道沒有罪惡感嗎？”

　　2012年春節(jié)前，雙方進(jìn)入最為關(guān)鍵的項目投資協(xié)議書談判階段。黎帶領(lǐng)當(dāng)時僅五人的CMC團(tuán)隊晝夜無歇地起草文本。在財務(wù)模型上，雙方預(yù)期一度相差甚遠(yuǎn)。卡森伯格對夢工廠知識產(chǎn)權(quán)估值8億美金，要求將版權(quán)、品牌和卡通形象等打包授權(quán)并控股，CMC則認(rèn)為估值過高。此外，在知識產(chǎn)權(quán)的歸屬問題上，東方夢工廠要求對品牌有擁有權(quán)，而不僅是授權(quán)。而美方方案則是永久免費地授權(quán)。而這正是黎瑞剛最為在意的部分。“當(dāng)整個動畫產(chǎn)業(yè)鏈都維系于知識產(chǎn)權(quán)時，你必須嚴(yán)格地去抓住這一點，否則整個生態(tài)鏈就崩塌了。”黎瑞剛對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說。

　　談判一度陷入僵局。考慮到談判決策復(fù)雜，耗時甚久，黎瑞剛要求簡化談判決策程序，并將公司間的合作簡化為個人合作。為此，黎瑞剛和華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金會副總裁徐志豪前去探訪卡森伯格位于貝弗利山莊的家，甚至陪同卡森伯格一起去朱家角考察，別出心裁地在當(dāng)?shù)匦〔桊^里談生意。

　　黎瑞剛對談判的要求是談而不破，求同存異。有人曾批評談判時卡森伯格有高高在上的感覺，黎瑞剛卻認(rèn)為這不是其故意傲慢，而在于對方的底氣和經(jīng)驗。“我生產(chǎn)過票房五億十億的電影，你有嗎？投一個億下去可以產(chǎn)出八個億，你憑什么不相信？”卡森伯格曾如此對黎瑞剛解釋說。黎瑞剛亦有說服卡森伯格的籌碼—“你究竟想不想在中國成功？你在中國是要一部電影成功，還是持續(xù)的成功？”

　　失去控股權(quán)，卡森伯格曾有不安全感，為了確保相互信任，并降低失敗風(fēng)險，黎瑞剛曾煞費苦心。“如果換位思考，我也會有不安全感。東西全在你手上，我還不能控制，做砸了怎么辦？把夢工廠品牌拉低了怎么辦。這個風(fēng)險是很高的。”

　　卡森伯格最終做出讓步。東方夢工廠最終由夢工廠與由華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金(CMC)牽頭的中方財團(tuán)出資組建，中方財團(tuán)由CMC控股，投資人還包括上海東方傳媒集團(tuán)(SMG)、上海聯(lián)和投資有限公司(SAIL)，其中夢工廠股權(quán)為45%，中方財團(tuán)為55%。“能夠建立這樣的模式是很不容易的。第一是中方控股，第二美方愿意把知識技術(shù)技能傳遞過來。”華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金副總裁徐志豪說。

　　談判期間，卡森伯格曾邀請黎到夢工廠考察。好萊塢的偏執(zhí)與耐心令黎瑞剛備感震驚。夢工廠的電影理念是堅持故事導(dǎo)向，注重觀眾的感受，永遠(yuǎn)在意最終成本和財務(wù)回報率，用一種初始的心態(tài)做電影。

　　例如《怪物史萊克》曾在開發(fā)接近一半的時候，整個完全推倒重來。雖然有成本壓力，卡森伯格卻認(rèn)為若故事不好繼續(xù)做，浪費的錢更多；夢工廠每部影片均有十次甚至二十余次的專業(yè)審片，測試者來自各行各業(yè)。它會測試每隔幾分鐘，觀眾會笑或產(chǎn)生情緒反應(yīng)。若沒有，情節(jié)就會被修改。經(jīng)過不厭其煩地審片修改，夢工廠得以制造出笑點與賣點。這套評估機(jī)制可讓夢工廠的每部作品維持一個基本水準(zhǔn)。

　　而對比之下，中國動畫行業(yè)顯然缺乏耐心。這亦導(dǎo)致中國動畫片的故事敘述邏輯、方式及結(jié)構(gòu)欠佳。對于這些，徐志豪亦感同身受。“這么做是需要決心的。你去問問看中國的電影企業(yè)，哪個愿意花一億、花兩三年時間去開發(fā)一個劇本？”除此之外，好萊塢還有諸多看不見的東西值得學(xué)習(xí)。“例如如何看待市場，怎么定位一部電影，組織架構(gòu)如何設(shè)計，如何找人，哪些美國經(jīng)驗適用于中國等等。其工具箱和系統(tǒng)論亦是中國所急需的。”黎瑞剛說。

　　卡森伯格的方法論是明星式動畫片首先要講偉大的故事。其次，要能夠使用能展現(xiàn)故事情節(jié)的最好的藝術(shù)和技術(shù)，并保持公司的穩(wěn)健經(jīng)營與預(yù)算合理。“制作一個偉大的故事是取得其他所有成功的關(guān)鍵，并高于一切。”卡森伯格說。

　　為了制作《功夫熊貓》，卡森伯格本人曾專門研究中國歷史文化。為了尋找創(chuàng)作靈感，夢工廠30名主創(chuàng)人員曾輾轉(zhuǎn)于成都、平遙、武當(dāng)山、北京等地，三年間對內(nèi)地進(jìn)行兩次實地考察。為了了解觀眾喜好，卡森伯格甚至?xí)�專門研究《喜羊羊與灰太狼》系列動畫片。“你首先要尋找故事里最有普世性、最能打動人心的東西。科學(xué)意味著精耕細(xì)作，藝術(shù)則要求不能過多限制，同時資本要有回報，這必須能平衡控制。”黎瑞剛認(rèn)為這正是卡森伯格的偉大之處。

　　但中國并無好萊塢式精耕細(xì)作的土壤。在創(chuàng)意之外，僅就技術(shù)而言，控制質(zhì)量亦不容易。國內(nèi)動畫從業(yè)者的素養(yǎng)遠(yuǎn)不及美國。例如在美國，一個好的動畫師要學(xué)雕塑，學(xué)人的心理，要模仿一只熊是四腳著地還是兩腳著地走路、笑的時候表情等諸多細(xì)節(jié)。如此才能成為合格的動畫師。

　　而在好萊塢這都不是問題。為了尋找與劇本相匹配的導(dǎo)演，好萊塢會觀看近期所有的著名影片，分析找到最匹配的人選，逐一面試，并與經(jīng)紀(jì)公司談價格，這通常耗費3個月到半年的時間。一部劇本耗資2000萬美元，兩年做故事創(chuàng)意，三年動畫生產(chǎn)—這是好萊塢動畫電影的標(biāo)配。

　　在徐志豪看來，好萊塢的外在運作精華在于法律、財務(wù)等環(huán)節(jié)均外包，唯獨故事創(chuàng)意不外包，其內(nèi)核的精華則為一套系統(tǒng)控制體系。例如夢工廠僅負(fù)責(zé)劇本創(chuàng)意就有內(nèi)外兩套人馬，一旦發(fā)現(xiàn)劇本不符合設(shè)定就會推倒再來。如此嚴(yán)密的體系使得過去十余年間，夢工廠每部作品的平均票房約為4億至5億美金，幾無失手。

　　但若將該體系完全平移到中國將問題頗多。首當(dāng)其沖的是中國行業(yè)間缺乏成熟的外包機(jī)構(gòu)，其次好萊塢式的高投入僅在中國市場難言成功，必須全球發(fā)行才行。此外，中國的制作成本亦不便宜——假設(shè)好萊塢成熟的動畫師花一個小時，中國則需三個小時，人力成本并不低。

　　基于此，黎瑞剛親自帶領(lǐng)團(tuán)隊，為東方夢工廠建立縝密的商業(yè)模型。他要求每個數(shù)據(jù)來源、模型搭建及執(zhí)行都是剛性的。卡森伯格則聘請投行、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)為其保駕護(hù)航，僅此類開銷就多達(dá)千萬美元。

　　更大的困難在于中國的創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)尚未標(biāo)準(zhǔn)化。從單個產(chǎn)品來說，好萊塢系統(tǒng)性管理、質(zhì)量把握、創(chuàng)意流程等每項內(nèi)容背后均有一套工業(yè)化流程系統(tǒng)。“它的預(yù)算、分工，什么階段什么樣的人參與，什么時候觀眾參與，什么時候轉(zhuǎn)到制作部門，和流水線差不多。”徐志豪解釋說。而中國則不然，一部電影前期就需天使投資、融資、保險公司等多層力量介入才能成功，而運作體系、流程等細(xì)分環(huán)節(jié)在中國仍是空白。

　　黎瑞剛因此反對簡單復(fù)制好萊塢，但對于好萊塢的基本制作規(guī)律非常認(rèn)同。他希望在制作、發(fā)行、衍生品、電視等業(yè)務(wù)條線都能找到最專業(yè)的本地化人才，為此他親自招募東方夢工廠的每一個核心團(tuán)隊，卡森伯格亦會參與視頻面試。盡管成立不久，東方夢工廠已完成《瘋狂原始人》的內(nèi)地發(fā)行事宜。除此之外，它還負(fù)責(zé)運作《功夫熊貓3》及真人電影《藏地密碼》—一個印第安瓊斯式的故事。

　　對于東方夢工廠的未來業(yè)務(wù)，黎瑞剛最為關(guān)注產(chǎn)品的商業(yè)模型、可復(fù)制性、目標(biāo)人群、觀眾的付費意愿及持續(xù)開發(fā)的能力。東方夢工廠有兩類東西要先做。一是能夠帶來收入和利潤的業(yè)務(wù)，例如發(fā)行及授權(quán)產(chǎn)品。二是能夠創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)的東西。還有一類亦值得關(guān)注，即精細(xì)程度不及大制作電影，但故事創(chuàng)意很好的小成本制作。

　　他亦堅持高水準(zhǔn)制作，但黎瑞剛并不贊同夢工廠一擲千金的做法，他認(rèn)為在中國如此行事并不實際。在其看來，中國電影市場仍難以孕育夢工廠式的電影巨擘。究其原因在于夢工廠票房市場遍及全球，本土票房僅為三分之一，而中國電影若僅在中國放映，投入就不可能那么大。另一方面，好萊塢從衍生品中獲取大量利潤，而在中國僅能靠票房回收成本，這不現(xiàn) 實。

　　此外，夢工廠的一些商業(yè)理念仍需本地化。例如美國電視動畫均為周播，中國則為日播。日播內(nèi)容就需動輒數(shù)百集的內(nèi)容，若想制作足夠精良的產(chǎn)品，成本高是一方面，時間亦不允許。若將好萊塢周播片的理念放至中國，則可能完全被日播片淹沒。

　　黎瑞剛透露東方夢工廠正試圖重新評估美式動畫片的預(yù)算模型。哪些模塊在中國的成本是更低的，哪些是更高的？哪些要從美國找人，哪些本地人才即可？諸如此類。“在這個過程中，會有很多東西很頭疼。我會和卡森伯格吵架，摔電話，郵件上對罵。但我欣賞他的拼勁和百折不撓的精神。”黎瑞剛說。卡森伯格亦惺惺相惜，他坦言亦從黎瑞剛那里學(xué)到很多。“他教會我學(xué)會耐心，而我是一個缺乏耐心的人。”卡森伯格對《環(huán)球企業(yè)家》說。