大眾點(diǎn)評網(wǎng)[微博]成為火力交叉點(diǎn)，只是三大巨頭都啃不下這塊骨頭

　　文_本刊記者 袁茵 編輯_楊婧 攝影_肖南

　　大眾點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤把大眾點(diǎn)評上市的時(shí)間又延后了。

　　2011年從紅杉資本等機(jī)構(gòu)獲得1億美元C輪融資時(shí)，大眾點(diǎn)評的估值就達(dá)到10億美元。按照慣例，它應(yīng)該在隨后一到兩年內(nèi)擇機(jī)上市，但它沒有，相反在2012年又進(jìn)行了6000萬美元D輪融資。

　　以大眾點(diǎn)評的規(guī)模和發(fā)展態(tài)勢，上市一點(diǎn)都不難，問題是張濤覺得現(xiàn)在上市太虧了。他把大互聯(lián)網(wǎng)(PC+移動)解構(gòu)成——人、信息、商品、服務(wù)——四個(gè)元素，每個(gè)連接點(diǎn)都有產(chǎn)生巨頭的機(jī)會。百度連接人與信息，騰訊連接人與人，阿里連接人與商品，人與服務(wù)之間即是第四個(gè)巨頭的席位。2003年起，大眾點(diǎn)評就為此辛苦積累，終于等到了移動互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)，手機(jī)把“位置”和“服務(wù)”彌合起來。按張濤的邏輯，似乎沒有哪家公司比大眾點(diǎn)評更符合第四巨頭的想象。

　　但外界不這么想。這幾個(gè)月BAT頻繁的收購布局中，大眾點(diǎn)評成了假想的被收購對象。一方面，它的確是優(yōu)秀的收購目標(biāo)，無論冠上BAT中哪家的姓氏，都能助其早成大業(yè)；另一方面，大眾點(diǎn)評的體量和BAT差得太遠(yuǎn)，現(xiàn)在就斷言它能成巨頭為時(shí)尚早。而且，無論是騰訊微信的公眾平臺、百度地圖，還是入股高德、美團(tuán)后的阿里巴巴[微博]，都直指大眾點(diǎn)評的領(lǐng)地——以吃喝玩樂為主的本地生活服務(wù)。

　　在證明以下兩件事之前，大眾點(diǎn)評上市就等于“打折出售”。第一，張濤需要點(diǎn)時(shí)間來證明，如今大眾點(diǎn)評做的事情，BAT做不了；第二，大眾點(diǎn)評即將進(jìn)行團(tuán)購終極戰(zhàn)，若獲得頭把交椅，估值能成倍增加。

　　2013年是大眾點(diǎn)評的“決戰(zhàn)之年”。對猜測和傳聞，張濤充耳不聞，他很明確：“互聯(lián)網(wǎng)的確到了一個(gè)大融合的時(shí)代，但大眾點(diǎn)評不可能被收購。”

　　張濤把可能被收購的公司分成三類。第一類公司具有平臺屬性，卻更適宜在巨頭的體系內(nèi)發(fā)展，比如地圖、郵件，這類產(chǎn)品很容易擁有大量的用戶，卻很難找到獨(dú)立的商業(yè)模式。還有的像瀏覽器，雖然能賺錢，但通過導(dǎo)航服務(wù)賺到的錢遠(yuǎn)小于它對大公司的戰(zhàn)略價(jià)值。“巨頭愿意花錢養(yǎng)一個(gè)郵件類產(chǎn)品，因?yàn)閷ζ放啤⒂脩粽扯榷加袔椭�，但沒聽說過哪個(gè)單獨(dú)的郵件公司成功。”第二類則是行業(yè)兼并，像視頻行業(yè)，用收購擴(kuò)大市場份額。第三類是公司本身遇到財(cái)務(wù)困難，為了生存賣身。

　　現(xiàn)在美團(tuán)已被阿里巴巴招至麾下。理論上，大眾點(diǎn)評也應(yīng)該盡快尋找“靠山”，以免因?qū)κ肢@取資本后快速擴(kuò)張而戰(zhàn)敗。張濤卻說，“巨頭對我們幫助有限，我們的確需要用戶，但執(zhí)行更重要，并購會讓執(zhí)行力下降，還有可能被大公司邊緣化。”不僅如此，他還要讓大眾點(diǎn)評與巨頭保持最為精準(zhǔn)的“距離”，要是和某一家走得太近也等同于“站隊(duì)”，會成為另外幾家的敵人。

　　于是，收購大眾點(diǎn)評在邏輯上就打了死結(jié)，張濤反問：“我們?yōu)槭裁匆�拿它的錢？我們又不缺錢，我們要的是資源。如果一家巨頭愿意少量入股，給我們很多資源，我還可以考慮。但對方愿意嗎？巨頭要是只占很少的股份，它會給你資源嗎？”

　　兵器一：臟活累活

　　移動互聯(lián)網(wǎng)上，只做純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的公司機(jī)會越來越小，新機(jī)會來自那些與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合點(diǎn)。張濤認(rèn)為，生活服務(wù)最主要就是吃喝玩樂。其余諸如打車等細(xì)分市場，能形成不錯(cuò)的商業(yè)模式，但其中難有成長為巨頭的商業(yè)機(jī)會。

　　對于吃喝玩樂，用戶需求很簡單，一是信息，二是優(yōu)惠。其中，餐飲是生活服務(wù)核心，這正是大眾點(diǎn)評起家的地方，無論內(nèi)容、會員積累，還是品牌，后來者都很難超越。

　　優(yōu)惠最有代表性的產(chǎn)品形態(tài)則是團(tuán)購。現(xiàn)在團(tuán)購已經(jīng)進(jìn)入冠亞軍爭奪戰(zhàn)，大眾點(diǎn)評2013年要為此與美團(tuán)決戰(zhàn)。這是一個(gè)贏者通吃的市場，只要還有兩強(qiáng)并存，行業(yè)毛利率就會被拉低，無法形成穩(wěn)定的盈利。

　　還有一個(gè)可見的未來是預(yù)訂。預(yù)訂能形成真正的線上線下閉環(huán)，但預(yù)訂必須建立在大眾點(diǎn)評的信息和優(yōu)惠都取得絕對優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，否則打造閉環(huán)很難。2012年大眾點(diǎn)評開始嘗試預(yù)訂，張濤說，“目前用戶和商戶的反饋都不錯(cuò)，但要是單獨(dú)做預(yù)訂，很難解決先有雞還是蛋的問題。”

　　當(dāng)然，生活服務(wù)還有一些更“重”的機(jī)會。比如外賣，既是用戶的剛性需求，商戶又能提高銷售，最近一兩年“到家美食會”等外賣公司做得風(fēng)生水起。但外賣的核心是配送，即要在很短的時(shí)間內(nèi)送到，還有湯水等問題要解決，物流要求比生鮮電商還要高。張濤說：“外賣執(zhí)行得好還是有機(jī)會，但這是更難的臟活累活，大眾點(diǎn)評現(xiàn)在做的事情已經(jīng)夠臟夠累了。”

　　若以年齡論，大眾點(diǎn)評已是一家“老”公司。過去十年它一直辛苦地積累商戶資料和用戶點(diǎn)評，張濤稱之為“臟活累活”。這種原始的增長模式曾限制它的速度，但過去的痛苦成了今天大眾點(diǎn)評的核心壁壘。可以說，目前除了美團(tuán)，大眾點(diǎn)評在生活服務(wù)領(lǐng)域沒有真正對手。

　　不過，他依然需要警惕BAT的“魔爪”。百度的介入最直接，百度地圖用戶量已經(jīng)過億，用戶可以用地圖尋找附近餐飲等生活服務(wù)。被認(rèn)為已獲得移動互聯(lián)網(wǎng)船票的騰訊，在微信上推出了會員卡。阿里巴巴已經(jīng)是最大的商品交易平臺，商品從實(shí)物拓展到服務(wù)順理成章，何況它還將美團(tuán)、高德等納入了戰(zhàn)略版圖。

　　“無論百度地圖還是騰訊微信，在現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)上都沒出現(xiàn)爆發(fā)增長的跡象。”張濤說，品牌定位很重要，關(guān)鍵是當(dāng)用戶要吃喝玩樂時(shí)，第一時(shí)間用哪個(gè)產(chǎn)品。

　　何況，在生活服務(wù)這種想象空間極大的領(lǐng)域內(nèi)，巨頭競爭一定是交叉的，不可能有人完全壟斷領(lǐng)域。就像信息，百度因聚合信息成為巨頭，但微博、微信上同樣可以獲取信息。張濤覺得，這樣大眾點(diǎn)評反而更安全，“像租車、商旅等細(xì)分領(lǐng)域，巨頭海量用戶導(dǎo)過來，很可能一下就把原有公司淹沒了。”

　　至于入股了高德的阿里巴巴，想侵占大眾點(diǎn)評的領(lǐng)地也沒那么簡單。所有服務(wù)都是非標(biāo)準(zhǔn)化的，不像商品，再奇特也能分門別類，而用戶吃一頓飯，體驗(yàn)取決于當(dāng)天環(huán)境、營業(yè)員、廚師等諸多因素。管理商戶不能像阿里巴巴那樣使用系統(tǒng)和工具，必須建立“地面部隊(duì)”，用“人”來管理。

　　“三巨頭都想走這條路，也有想象空間，但這不是一條高速公路，而是一條崎嶇的山路。”張濤認(rèn)為，第一，做生活服務(wù)必須有部署在各個(gè)層次的地面團(tuán)隊(duì)，BAT沒有管理線下團(tuán)隊(duì)的基因和能力；第二，他們沒有意愿，生活服務(wù)需要專注地做，不是派個(gè)小團(tuán)隊(duì)就能完成的，賺錢又慢。“一家公司很難同時(shí)把兩件重要的事情做好，何況他們還得鞏固在原有領(lǐng)域的優(yōu)勢。”

　　兵器二：小船好調(diào)頭

　　2011年大眾點(diǎn)評獲取1億美元融資時(shí)，張濤告訴外界，大眾點(diǎn)評是“Groupon＋Yelp＋Foursquare”。可惜世道變化快，大眾點(diǎn)評還未上市，他的類比對象紛紛跌落神壇。

他倒也沒為此焦慮。“它們沒成為大公司就是因?yàn)槿绷司�下團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在它們都想做美國的大眾點(diǎn)評。”

　　如今的路也是張濤一步一步摸索出來的。就在他覺得售賣關(guān)鍵字廣告、優(yōu)惠券的模式太落后時(shí)，團(tuán)購的出現(xiàn)讓他眼前一亮。最初他也像美國人那樣，把團(tuán)購理解為營銷平臺，每天一單，但隨著訂單增加，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)購具備交易平臺屬性。于是，他看到了大眾點(diǎn)評作為生活服務(wù)交易平臺的未來，2011、2012年兩輪融資正是用于大眾點(diǎn)評從信息平臺向交易平臺轉(zhuǎn)型。

　　如果沒有“轉(zhuǎn)基因”，今天張濤未必有底氣去爭奪巨頭的第四個(gè)席位。但轉(zhuǎn)基因說起來簡單，實(shí)則相當(dāng)于大眾點(diǎn)評二次創(chuàng)業(yè)，過程極其痛苦。

　　首先，交易平臺與單獨(dú)售賣廣告相比，毛利率會下降，對成本控制和效率要求更高。第二，交易平臺要求更高的跨部門溝通的能力。

　　以前為了保持大眾點(diǎn)評作為信息平臺的公正性、獨(dú)立性，內(nèi)容團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)完全分開。張濤甚至刻意樹立部門之間的“防火墻”——即便再重要的客戶，也不能為了銷售修改平臺上的信息，這一度導(dǎo)致內(nèi)容和銷售團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)相互敵視。現(xiàn)在作為交易平臺，編輯和銷售團(tuán)隊(duì)需要深度溝通，成就一個(gè)好的營銷方案除了策劃，更需編輯配合。他說：“保持信息質(zhì)量依然很重要，但沒必要再強(qiáng)化敵意，要拆掉防火墻。”

　　雖說編輯在邏輯上能接受，但一個(gè)人的行為、價(jià)值觀都有慣性，整個(gè)公司加在一起，慣性就更大。張濤為此特意召開了幾次會議，讓部門之間多溝通。幾個(gè)月之后，有個(gè)編輯負(fù)責(zé)人和銷售負(fù)責(zé)人閑聊說：“以前我覺得你是敵人，現(xiàn)在才覺得你是同事。”

　　銷售部門同樣需要轉(zhuǎn)基因。為了促進(jìn)轉(zhuǎn)化，張濤巧妙地為線下團(tuán)隊(duì)設(shè)置了雙重身份。首先，對商戶來說，銷售要變成營銷顧問，不僅售賣產(chǎn)品，還要幫助商戶制定營銷方案。其次，對公司來說，營銷顧問是公司的采購。大眾點(diǎn)評就像一家超市，不僅產(chǎn)品質(zhì)量要好，貨品種類還得豐富，營銷顧問應(yīng)該以此為目標(biāo)幫助用戶采購團(tuán)購產(chǎn)品。當(dāng)然，雙重身份肯定會產(chǎn)生一系列復(fù)雜的問題。對一線人員來說這挺頭疼，得自己去權(quán)衡尺度。

　　從實(shí)質(zhì)上看，大眾點(diǎn)評的“雙重身份”和阿里巴巴拆分為25個(gè)事業(yè)部很相似。將決策權(quán)下沉到一線，公司能獲得更快的反應(yīng)速度，卻增加了管理難度。同樣，相比一線員工，大眾點(diǎn)評轉(zhuǎn)基因后管理團(tuán)隊(duì)更受煎熬。

　　每年張濤會將大眾點(diǎn)評的公司目標(biāo)分解到各個(gè)部門，再由高管各自逐層向下分解，但拆解不是簡單的加減法。大眾點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng)始人李璟負(fù)責(zé)銷售團(tuán)隊(duì)，有時(shí)商戶需求不能解決是銷售的問題，但會影響銷售，于是李璟拆解出一個(gè)新崗位，設(shè)置溝通專員，每天從營銷顧問處匯總信息，提交給其它部門并跟蹤反饋。他經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)說，善于擁抱變化不等于喜歡變化，沒有人喜歡變化，碰到變化時(shí)都覺得不舒服，“所有員工都要經(jīng)歷非舒適區(qū)，包括我在內(nèi)”。

　　數(shù)字就能體現(xiàn)大眾點(diǎn)評執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之“重”。目前3000多名員工中，2000多人在線下工作。地面部隊(duì)負(fù)責(zé)直接與商家溝通，銷售優(yōu)惠券、關(guān)鍵詞推廣、團(tuán)購以及組合營銷方案。

　　對于這支能抵御BAT魔爪的核心部隊(duì)，大眾點(diǎn)評有一套獨(dú)特的管理考核體系。

　　他們不叫“銷售”，名片上從第一天起就印著“營銷策劃顧問”。許多傳統(tǒng)商戶，還停留在看新聞、聊QQ的階段，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識至少比淘寶商戶落后三五年。營銷策劃顧問要告訴商戶線上用戶的需求是什么，怎么做互聯(lián)網(wǎng)營銷。李璟說：“即便是家高級餐廳，營銷顧問也不會建議它做鮑魚魚翅團(tuán)購，可能換別的菜品，因?yàn)榫W(wǎng)上用戶和線下用戶需求不一樣。”

　　一名優(yōu)秀的營銷顧問必須是全能選手。他要給餐廳老板、理發(fā)店老板講明白，優(yōu)惠和團(tuán)購在本質(zhì)上有什么區(qū)別；同樣是優(yōu)惠，哪一個(gè)更符合自己的定位。如果面對一位火鍋店老板，營銷顧問還得知道此時(shí)是淡季還是旺季，這個(gè)季節(jié)什么產(chǎn)品成本上升，什么季節(jié)成本下降，提出商戶、用戶都喜歡的團(tuán)購菜單。

　　這對營銷顧問提出了很高的要求，不僅是互聯(lián)網(wǎng)營銷專家，還得是行業(yè)專家。李璟說：“我必須承認(rèn)，不可能每個(gè)顧問都是雙料專家，所以我們?yōu)轭檰栐O(shè)置了星級。”像酒店那樣，營銷顧問從一星級到五星級，最厲害的就像超人一樣，叫Super Star。

　　不同于BAT的員工，大眾點(diǎn)評的一線員工不是名校技術(shù)男，本身了解互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就有難度。大眾點(diǎn)評為營銷顧問建立了知識庫，知識庫內(nèi)有知識點(diǎn)，也有相關(guān)案例，新老員工都可以瀏覽。如果遇到新問題，員工可以在知識庫內(nèi)提問，全國幾千個(gè)咨詢顧問會幫助解答。

　　知識庫中大量知識點(diǎn)，都是由員工結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)自己總結(jié)出來的。大眾點(diǎn)評為知識庫設(shè)立了獎勵(lì)機(jī)制，每個(gè)季度幫助他人最多的員工會得到獎勵(lì)。每個(gè)季度，大眾點(diǎn)評還會對員工進(jìn)行技能考核，考核結(jié)果直接與晉升掛鉤。

　　相比互聯(lián)網(wǎng)知識，行業(yè)知識更難獲取。有些經(jīng)驗(yàn)是傳統(tǒng)商戶在行業(yè)里摸爬滾打十幾年才總結(jié)出來的。一位Super Star營銷顧問告訴李璟，美發(fā)行業(yè)最好不要做洗剪吹團(tuán)購套餐，因?yàn)槟泻⒆記]動力買，女孩子吹頭發(fā)的多，不用洗剪吹一起做。李璟聽了瞠目結(jié)舌，“我們男人從來不會想到這個(gè)。”

　　因此，大眾點(diǎn)評的營銷顧問不僅按城市劃分，也按餐飲、美發(fā)、休閑等行業(yè)劃分。在北京、上海等城市，餐飲甚至被細(xì)分成火鍋、西餐、自助餐，一個(gè)營銷顧問只負(fù)責(zé)一兩個(gè)菜系。“這樣營銷顧問能特別了解行業(yè)，甚至可以和商戶分享行業(yè)知識，銷售產(chǎn)品時(shí)商戶不會排斥。”他說。

　　每個(gè)營銷小組都要做自己的案例分享會：某一個(gè)類型的商戶遇到了怎樣的困難，在營銷上有哪些需求，最后用公司什么產(chǎn)品搭配的方案，效果怎樣。其中優(yōu)秀案例會上報(bào)，每周大眾點(diǎn)評會官方分享一個(gè)案例。

　　對于新員工，大眾點(diǎn)評還有一項(xiàng)特殊比賽——創(chuàng)業(yè)贏家。在入職前三個(gè)月，新員工必須與每個(gè)潛在客戶積極溝通，不一定賣產(chǎn)品，就是聽商戶分享經(jīng)驗(yàn)。如果他負(fù)責(zé)火鍋店，三個(gè)月后他要提交一份《如果我是火鍋店老板》的商業(yè)計(jì)劃PPT。就像畢業(yè)那樣，員工現(xiàn)場答辯，行業(yè)主管會評出優(yōu)勝者，公司給予一定獎勵(lì)。

　　從戰(zhàn)略上看，無論大眾點(diǎn)評、美團(tuán)或是BAT，要做的事情都很相似。如今，像閉環(huán)、O2O，但凡對行業(yè)有些概念的人，說出來的話都差不多。“那個(gè)靠講故事、造概念就能成功的年代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在一個(gè)商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵是管理和執(zhí)行，而不是戰(zhàn)略。”張濤說道。