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　　【編者按】治理沃爾沃成為李書福過去兩年來的戰(zhàn)略核心。現(xiàn)在，它遇到了新挑戰(zhàn)。

　　哥德堡在北緯60°左右，城市不大，只有50萬人。這里冬天長，有太陽時候少，所以北歐人特別喜歡陽光。我們在瑞典待了3天，幸運的是一天半都能看到陽光。

　　文_本刊記者 楊婧編輯_襲祥德

　　治理沃爾沃成為李書福過去兩年來的戰(zhàn)略核心。現(xiàn)在，它遇到了新挑戰(zhàn)。

　　一個周末的早晨，我們和瑞典的朋友坐在一間咖啡館里。咖啡館坐落在哥德堡著名的國王門大道(Kungsportsavenyn)。同香港的一些街道有點像的是，大道中間走電車，兩邊走汽車。上午10點多鐘，許多商鋪剛剛開門營業(yè)，街上人并不多。“我們打個賭，隨便問問看報紙的人，對中國公司吉利收購沃爾沃有什么看法？90%以上的人是肯定。信不信？”朋友說道。

　　我們拒絕了這個賭局。從到達瑞典以來，遇到人我們就問這個問題，結(jié)果是，很大一部分人用“成功”來形容兩年前的這場收購。一位出租車司機還在回答完這個問題后，大罵美國人愚蠢。

　　這樣的肯定，沃爾沃汽車(以下簡稱沃爾沃)董事會也感受到了。2011年底，他們決定關(guān)閉一家合資工廠。當時，一位董事開玩笑地說，看吧，馬上會有媒體說，吉利買了沃爾沃不久就關(guān)了一間工廠。董事會擔心他們的一個商業(yè)決策會鬧得滿城風雨。誰都知道，哥德堡有50萬人，70%的人與沃爾沃有直接或間接的關(guān)系，沃爾沃汽車掉一根頭發(fā)瑞典人民都能覺察到。

　　不曾想到的是——并沒有什么大的反響。“一定程度上反映了瑞典民眾相信這是一個用商業(yè)常識思考問題的管理團隊。”在沃爾沃集團總部，董事長辦公室負責人袁小林向《中國企業(yè)家》回憶道。他2009年加入吉利集團擔任兼并與收購總監(jiān)，目標就是收購沃爾沃，隨后來到瑞典，一待就是差不多三年。

　　2012年11月初的哥德堡寒意襲來，幾場冬雨過后，太陽愈發(fā)少見。而此時的沃爾沃也不平靜，它剛剛經(jīng)歷了吉利集團收購后的第一場換帥風波，當?shù)啬酥寥�球媒體對此眾說紛紜。

　　更讓外界關(guān)注的是，與剛收購時2010年、2011年盈利相比，沃爾沃2012年的業(yè)績并不理想，盈利出現(xiàn)了大幅下滑。收購兩年多后，沃爾沃中國計劃仍然步履蹣跚，“怎么好像并購了半天也沒什么動靜，在中國什么事兒也沒發(fā)生啊？”袁小林經(jīng)常聽到這樣的擔憂與言論。

　　但在他眼里，沃爾沃過去兩年走得并不平坦，發(fā)生了許多沃爾沃多少年來沒有發(fā)生的變化，有些變化甚至是劇烈的，兩年的磨合沃爾沃取得了成功，而外界并沒有看到。他打比方說，這就好比半杯水，他們看到的是這杯水已經(jīng)有了一半，而有些人看到的是還有一半沒有滿，而這都是事實。

沃爾沃新任總裁兼首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森

　　袁小林承認，對于沃爾沃的未來，無論李書福還是塞繆爾森都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的變化加大了調(diào)整中沃爾沃的風險。

　　“有些事情是我們需要做的，才能夠和競爭對手保持一樣的水平，有些事情我們不能飲鴆止渴。為了今天的數(shù)據(jù)好看，明天卻活不下去了。每一個汽車公司都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，有很多結(jié)果你必須要選擇，你是要A還是要B。”袁如此解釋沃爾沃遇到的困難。

　　正如李書福自己預(yù)料到的，收購沃爾沃只邁開了萬里長征的第一步，對它的拯救遠沒有結(jié)束。也許若干年后，李記錄下這些往事，最突出的部分是，在不破壞士氣的情況下成功讓瑞典人接受了這家中國企業(yè)。那么，故事是否還能再進一步，沃爾沃果真在一家東方企業(yè)的手中再現(xiàn)輝煌？

　　分離

　　沃爾沃總部位于哥德堡西北部的Hisingen島上，離市中心大約12公里，這里被稱為“沃爾沃城”。

　　沃爾沃集團(AB Volvo)在一個小山包上，低矮的三層小樓。沿著一條羊腸小路，步行下山，就到達了屬于吉利的沃爾沃。

　　直到1998年，沃爾沃仍屬于山上的沃爾沃集團。1999年初，福特汽車[微博]以64億美元并購沃爾沃。10年之后，它再次易主。2010年3月，吉利集團以18億美元的價格從福特手中收購沃爾沃。

　　過去兩年多，沃爾沃最大的變化是什么？袁小林認為其中之一就是，沃爾沃從原來福特系統(tǒng)中成功分離出來，尤其是IT系統(tǒng)的獨立。

　　在他看來，原先沃爾沃作為AB沃爾沃的一部分也好，還是后來它成為福特的一部分也好，更多的是超級大公司的一小部分。AB沃爾沃是瑞典最大的上市公司，福特是全球數(shù)一數(shù)二的汽車企業(yè)。所以，沃爾沃在它們每個部分當中都是一個很小的份額，這種情況下得到的注意力、支持和它們自身的定位都非常不一樣。吉利并購之后，沃爾沃的塊頭比吉利還要大。沃爾沃要作為一家獨立的公司生存下去首先就是成功從福特分離出來，這并非易事，“很多人并沒有意識到它可能有多復(fù)雜。”

　　根據(jù)沃爾沃方面的描述，2010年8月2日吉利收購沃爾沃進行交割，可以說大部分工作宣告完成，但實際上最后沃爾沃與福特真正分開，是在2011年6月，前后差不多用了10個月時間。

　　這10個月里，“脫離福特”一事讓其高管團隊煞費苦心。“簡單地說，兩個人原來是一家的，離婚了，到法院簽字協(xié)議分開，財產(chǎn)也分割好。但是，魔鬼在細節(jié)中。實際上財產(chǎn)分割涉及到哪些家具歸誰，如果這些家具是你的，可我在這里面的衣服怎么辦？那間房子里，我水電已經(jīng)付到了2014年，你還欠我的。”袁小林如是比喻。他試圖說明，在福特旗下已經(jīng)10年的沃爾沃，身上有深深的福特烙印，各種系統(tǒng)都已經(jīng)緊緊地連在一起了。

　　各種問題等待解決。有一回，麻煩居然發(fā)生在一款軟件上。收購之前，在福特大家族里，沃爾沃一直用的是微軟[微博]的Windows操作系統(tǒng)及相關(guān)軟件。每次微軟更新操作系統(tǒng)，福特掏錢購買，整個IT系統(tǒng)就可以正常運行了。但沃爾沃從福特分離出來后，遇到Windows系統(tǒng)更新，微軟要抬高服務(wù)單價。過去，福特全球有40多萬人，而沃爾沃只有2萬人左右。沃爾沃用什么樣的價錢繼續(xù)購買微軟的新系統(tǒng)呢？覆蓋哪些范圍？這些都需要重新談判。

　　李書福的并購小組對困難并非沒有過預(yù)判。在這個團隊里，差不多每一個人都有并購公司的經(jīng)歷。他們身經(jīng)百戰(zhàn)，他們知道并購活動中，有五大部分，包括財務(wù)、法律、審計、環(huán)保節(jié)能和IT系統(tǒng)都是要單獨談判的，且IT系統(tǒng)是非常頭疼的一塊。

　　IT部分幾乎相當于一個公司的神經(jīng)系統(tǒng)。沃爾沃在福特大系統(tǒng)里已經(jīng)存在了近10年之久，如今，沃爾沃董事會要重建適合自己需求的操作流程，而且還涉及到許多第三方供應(yīng)商。

　　對于一家汽車公司來說，整個IT系統(tǒng)里，研發(fā)系統(tǒng)是最高級的商業(yè)機密。據(jù)一位熟知汽車并購的專家稱，2008年左右，印度塔塔買下福特旗下捷豹和路虎，當時也涉及到切換IT系統(tǒng)問題。塔塔專門請來技術(shù)、法律方面的顧問，經(jīng)過半年的努力后，還是無法脫離。直到去年11月，捷豹和路虎還在使用福特的IT系統(tǒng)。

　　可能是有了前車之鑒，福特作為沃爾沃的前大股東，在幫助后者從福特IT系統(tǒng)分離的過程中扮演了重要角色。“他們做了非常細致的工作。”袁小林說道。

　　福特、沃爾沃和部分軟件服務(wù)商迅速組成一個小團隊，一方面他們把沃爾沃每一個模塊獨立出來；另一方面，他們要保證與福特IT系統(tǒng)每一個模塊分開的過程中，以及斷開那一刻開始，沃爾沃的研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)還能照常運行。幸運的是，沃爾沃與福特成功分離了。

　　治理

　　除了脫離福特母體、漸漸磨合適應(yīng)中國新東家，沃爾沃兩年來最重要的事就是重振全球業(yè)績，但這并不順利。

　　最初，沃爾沃重組了福特時代孱弱的董事會。新的掌權(quán)者認識到，當規(guī)模比吉利還要巨大的沃爾沃開始從自身出發(fā)，考慮要達到一個什么狀態(tài)，以及與長久目標之間的距離怎么樣來彌合的時候，擺在面前的是一個非常現(xiàn)實的問題，那就是在把沃爾沃的戰(zhàn)略問題想清楚之后，要拿出解決辦法。這一切的核心是，怎么治理這家公司。

　　即使是吉利也承認，當今汽車工業(yè)和全球市場，很難有一個人會拍胸脯，說我知道怎么做，尤其是對于命運一波三折的沃爾沃。按照李書福的理解，這就需要一個治理架構(gòu)。這個治理架構(gòu)就是為了回答這個問題，形成共識，共同決策，而不是股東一個人說了算，從而確保沃爾沃朝著正確的方向走。

　　此前，沃爾沃董事會很難在決策上影響公司命運。2009年，福特決定把沃爾沃出售時，才在中國成立了專門的銷售公司。不僅如此，在福特董事會，很少會將沃爾沃問題作為一個議題單獨討論。15分鐘給沃爾沃吧。別想！一位長期觀察沃爾沃的專家說，在吉利收購之前，沃爾沃的董事會更像是一個“紙上董事會”。所有的決議都有，但實際上甚至不開這個會都可以，決議從來不是在董事會上形成的。“我們必須重新建立治理架構(gòu)，股東會、董事會和管理層。”袁小林說，“然后真正地賦予治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該起的責任、作用。”

　　這個董事會由什么樣的人員組成是關(guān)鍵。早在李書福決定并購沃爾沃時，他就向外界傳遞一個信號，他對新的董事會成員從哪里來沒有任何偏見。他希望董事會成員加到一起是商業(yè)領(lǐng)域的通才，是一群可以駕馭變革、力挽狂瀾的人。

　　經(jīng)過全球篩選，2010年8月3日，沃爾沃資產(chǎn)交割時新董事會亮相，李書福出任沃爾沃董事長，前大眾汽車北美CEO斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)成為沃爾沃新任總裁兼全球CEO。曾任沃爾沃總裁兼首席執(zhí)行官以及福特汽車公司首席營銷官、70歲的漢斯-奧洛夫·奧爾森(Hans-Olov Olsson)被返聘回沃爾沃壓陣，任沃爾沃副董事長。沃爾沃董事會成員還包括59歲的漢肯·塞繆爾森，前商用車巨頭MAN集團董事長兼首席執(zhí)行官；56歲的赫伯特·德梅爾(Dr. Herbert H. Demel)，德國奧迪前董事長、菲亞特汽車首席執(zhí)行官；沈暉，原菲亞特中國集團副總裁，等等。

　　吸取福特時期董事會的教訓(xùn)，新董事會按照紀律一年召開6次會議，平均兩個月召開一次董事會；董事會一般召開兩天，第一天是一個預(yù)備會，包括所有的董事會成員，還有各個分委會，像薪酬委員會、審計委員會等都要開會。第二天是正式的董事會，對公司的重大戰(zhàn)略和商業(yè)決策討論、決議，目的就是要實現(xiàn)重大決策的集體討論而非是一個人說了算。

　　然而，現(xiàn)實很骨感。有傳言稱，沃爾沃董事會從成立那天起就內(nèi)斗不斷，經(jīng)常有瑞典小報寫道，斯蒂芬·雅各布和副董事長漢斯-奧洛夫·奧爾森吵起來了。第二次，小報又寫道，還是在吵。另一個傳言是，漢斯-奧洛夫·奧爾森在沃爾沃為其女婿撈好處、爭權(quán)利(奧爾森的女婿確實在沃爾沃工作)。這些不太嚴謹?shù)南�息帶給沃爾沃員工的信號是，沃爾沃還在磨合著尋找方向。

　　“他(奧爾森)一生都為沃爾沃工作，如果說他想為家人爭取私利的話，一定會有各種各樣的蛛絲馬跡。但是沒有任何一點的跡象說這個人不是一個正直、誠實的人。”袁說道，“我們經(jīng)常在一起，我知道什么事情是可能發(fā)生的，什么事情是不可能發(fā)生的。這些完全是謠言。” 近三個小時的專訪，袁小林很少用情緒化的形容詞，不過，在談到這個話題時，他說道：“我真的很無可奈何，真的挺憤怒。”

　　但無論如何，2012年底雅各布的離職是李書福在探索沃爾沃治理結(jié)構(gòu)過程中經(jīng)歷的一件大事。在接受本刊采訪過程中，袁小林對于雅各布的離職沒有冠以身體有恙的官方說法。

　　他說，大眾作為一個吉利集團將來奮斗的目標，在選擇沃爾沃管理層時看中了斯蒂芬·雅各布，后來證明雅各布在這個過程當中確實起到了作用，收購之初更多是需要一個人能夠帶領(lǐng)這家企業(yè)，振奮員工精神，讓他們知道往哪兒去，“但是，兩年之后我們更加需要的是一個有強大執(zhí)行力與經(jīng)驗的人，來確保我們制定下來的戰(zhàn)略和規(guī)劃能夠得到實施。”袁小林說，董事會經(jīng)過討論，一致認為塞繆爾森在這方面的能力可能是最適合的。

　　收購沃爾沃后，作為一個中國商人，李書福在擁有這家聲譽卓著卻又危機重重的汽車豪門時，顯然希望在公司治理上適應(yīng)西方游戲規(guī)則，并為此表現(xiàn)出了極大胸懷。但要在西方治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)對這家公司的掌控，貫穿自己的意圖，他顯然需要更多的探索與智慧，并重新適應(yīng)西方社會中股東和職業(yè)經(jīng)理人的微妙關(guān)系。

　　以沃爾沃的董事會為例，目前在11名董事會成員中，除了李書福、霍建華以及CEO外，還有3名董事來自工會，剩下的5名都是獨立董事，他們都不參與公司的管理與運營。這意味著，在沃爾沃的日常管理中，CEO舉足輕重并且在實際上掌控著整個公司。

　　按照李書福的說法，兩年前與雅各布見面半小時就確定他是CEO最合適的人選，并且給予十分的信任。但現(xiàn)在看，沃爾沃董事會對于雅各布在既定戰(zhàn)略的執(zhí)行方面并不滿意。甚至有傳言說，雅各布從來只把吉利當作財務(wù)投資者，公司運營則認為應(yīng)該自己說了算。

　　中國企業(yè)國際化過程中，收購后所產(chǎn)生的中西方管理思維的沖突并不罕見。聯(lián)想在收購IBM[微博]個人電腦業(yè)務(wù)后，連續(xù)更換兩任CEO，也是由于對方過于自負和獨斷。

　　事情很明顯，“空降兵”雅各布被干脆地請出了沃爾沃。接任的塞繆爾森則在戰(zhàn)略與執(zhí)行上與李書福保持一致，“中國是我們最重要的銷售市場，我們必須讓沃爾沃在中國的增長計劃重新走上正軌。”塞繆爾森就任后說。

　　挑戰(zhàn)

　　在袁小林看來，沃爾沃未來的最大風險還是經(jīng)濟環(huán)境。“要給沃爾沃一個質(zhì)變，要有一個大的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境如果能夠配合的話，這個臺階相對來說就容易一些。”袁說，如果要是環(huán)境繼續(xù)惡化，是不是會對沃爾沃有很大的影響，這是毫無疑問的。

　　在他看來，沃爾沃建立的治理結(jié)構(gòu)經(jīng)過兩年多的實踐，已經(jīng)迸發(fā)出活力，能夠應(yīng)對一些情況的發(fā)生。

　　采訪中，許多熟悉沃爾沃的人提到，多年來在大公司的羽翼下，當沃爾沃想轉(zhuǎn)換一個角度來看世界的時候，需要做的事情很多，特別是每天還面臨生存考驗，“沒有一個公司有無限的資源，不管盈利與否只要投入就可以，有些公司是這樣，咱們比不了，沃爾沃不是這樣的公司，吉利也不是這樣的公司。”一位吉利集團高管說，沃爾沃想在真正競爭的市場中活下來。

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事實是，董事會非常清楚2010年、2011年盈利的原因，一是大勢所趨；二是福特在出售資產(chǎn)過程中做了許多梳理，包括在中國設(shè)立專門的銷售公司。換句話說，沃爾沃是一個完整的體系，基本面良好，保證了它能夠存活下來；三是，董事會找到了合適的人來完成發(fā)展目標。

　　參加了多次董事會的袁小林與李書福時有碰面，“我接觸的李書福和我從媒體上看到的完全是兩回事。他永遠知道自己要什么東西，要達到的目標是什么，他非常清楚。換句話說，他是一個可預(yù)期的人，他不會帶給你驚喜，這也是為什么瑞典人相對來說對他充滿尊敬的原因。”在這位原外交官看來，李是可以走得很遠的企業(yè)家。

　　簽完并購合同后，袁小林一直留在哥德堡。近三年的時間里，他成了最了解沃爾沃的人之一。一次，袁小林告訴他的朋友，這是中國汽車發(fā)展史上具有里程碑意義的一件事情。“我們能夠幫著做成很高興。以后我們可以對兒孫說，知道嗎？我們參與了這件事。”