聯(lián)想海外策略：本土化作戰(zhàn) 不同于華為遠(yuǎn)程打擊
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【編者按】與華為等主要以中國員工對海外市場進(jìn)行“遠(yuǎn)程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰(zhàn)”，其背后則是一套兼顧東西方文化的普適價(jià)值觀。
“在聯(lián)想，我們做事結(jié)合了中國的準(zhǔn)則，提倡最大程度做貢獻(xiàn)的精神，(員工)充滿了激勵(lì)與激情，賦予員工真正高效的工作....。。”
“我們在聯(lián)想和IBM[微博]的員工中做了一項(xiàng)調(diào)查，關(guān)于雙方認(rèn)同的品質(zhì)。大家都認(rèn)為奉獻(xiàn)、實(shí)干是良好的品質(zhì)，但有一樣品質(zhì)不存在于IBM，卻存在于聯(lián)想，那就是企業(yè)家精神，這家公司完全具備這種精神。”
這番話是不是聽起來有些耳熟？坐在巴黎市郊庫爾布瓦的聯(lián)想辦公室，而不是北京的聯(lián)想大廈，聽到這番話難免有時(shí)空錯(cuò)亂之感。EMEA(歐洲、中東及非洲區(qū))區(qū)傳訊部執(zhí)行總監(jiān)Catherine Ladousse滔滔不絕地談聯(lián)想(00992 HK)與她的老東家IBM有什么不同。這位法國女士在聯(lián)想工作已7年，她的語言中充滿了對聯(lián)想的溢美之詞，表情與肢體動(dòng)作都在訴說著她對這家中國企業(yè)的狂熱與忠誠，讓人差點(diǎn)忘記她的種族與國籍。
對自己的中國東家同樣熱愛的還有蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)，他漫不經(jīng)心地把玩著手機(jī)，坐在嶄新得近乎冰冷的聯(lián)想米蘭辦公室里憨態(tài)可掬。
蘭奇是宏碁[微博]公司前CEO，如今是聯(lián)想EMEA總裁。他個(gè)子不高，頭發(fā)稀少，但兩只眼睛炯炯有神，有著非常典型的意大利人的長相。
聯(lián)想米蘭辦公室兩周前剛剛從市區(qū)靠近地鐵站的位置，搬到郊外的segrate小鎮(zhèn)。舉目四望，這里人煙稀少，顯然是一片新的工業(yè)區(qū)，大樓周圍都還是土包與工地。
“嗨！”看到我們進(jìn)來，他放下手中的活計(jì)，但表情并不輕松，似乎有要緊的事需要匆匆離去。這里許多辦公區(qū)尚未啟用，除了墻，門與隔間都是玻璃組合而成。蘭奇的辦公室則隱藏在走廊的盡頭，里邊家具簡單，色調(diào)鮮明。
蘭奇是聯(lián)想集團(tuán)[微博]2012年的明星。根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)公布的2012年第三季度報(bào)告，其在全球PC市場上的份額達(dá)到15.6%，創(chuàng)歷史新高。最大的亮點(diǎn)是蘭奇領(lǐng)導(dǎo)的EMEA首次取得了雙位數(shù)的市場份額，讓聯(lián)想成為這一區(qū)域第三大個(gè)人電腦生產(chǎn)商。
2012年4月，蘭奇被任命為聯(lián)想新設(shè)立的歐洲、中東及非洲(EMEA)地區(qū)總裁時(shí)，曾放下豪言：2013年前，要將聯(lián)想帶入EMEA市場前三名。7個(gè)月后，他實(shí)踐了諾言。
“整個(gè)歐洲市場都不景氣，我們公司卻勢頭大好，這是因?yàn)槲覀冇袑Φ膽?zhàn)略，對的產(chǎn)品，但最根本的原因是對的企業(yè)文化。員工們都致力于實(shí)現(xiàn)自己的承諾，也都盡全力取得成功。”監(jiān)Catherine Ladousse向《中國企業(yè)家》表示。
與華為等主要以中國員工對海外市場進(jìn)行“遠(yuǎn)程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰(zhàn)”。更多起用具有本地市場經(jīng)驗(yàn)的人才，這是聯(lián)想在國際化運(yùn)作中一直堅(jiān)持的做法。不過，隨著海外市場的不斷擴(kuò)大，如何讓不同民族、不同信仰、不同性格的數(shù)萬名員工接受和掌握聯(lián)想的價(jià)值觀，成為一個(gè)“聯(lián)想人”，就成為一個(gè)新問題。
7年前，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后，就開始面對和克服文化差異造成的困擾，并形成了一套普適的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，不斷為海外員工“洗腦”。時(shí)至今日，企業(yè)文化已成為聯(lián)想國際化過程中越來越順風(fēng)順?biāo)纳顚哟卧颉?/p>
在“八國聯(lián)軍”中建立“主人翁精神”
由于聯(lián)想EMEA區(qū)成立遲，蘭奇等大區(qū)負(fù)責(zé)人考慮的首要問題，就是如何在一個(gè)成熟市場里擴(kuò)張自己的版圖。
楊元慶曾對《中國企業(yè)家》表達(dá)過聯(lián)想在全球品牌影響力積弱的事實(shí)(2012年第408期封面《聯(lián)想深水區(qū)》)，在中國以外的地區(qū)，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)低于市場表現(xiàn)。在EMEA市場，亦是如此。Catherine所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)面對的品牌問題，就是怎樣在最短的時(shí)間內(nèi)，讓聯(lián)想的名字街知巷聞。“我們投入了資金，在歐洲各地的電視、廣告牌上做了很多廣告，不遺余力的把聯(lián)想品牌打出去。這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橹拔覀儧]有進(jìn)入過消費(fèi)者市場，所以我們需要打造品牌。”Catherine這樣向《中國企業(yè)家》解釋說。
除了打造品牌，蘭奇還為自己招募了一支五湖四海的本土化隊(duì)伍，在歐洲市場上開疆辟土。他將EMEA分成了六個(gè)大區(qū)，其中管理東歐市場的Gleb Mishin是俄羅斯人，管理中東及非洲市場的Oliver Ebel是德國人，管理中歐市場的Stefan Engel也是德國人，南歐市場的Filippo Pratico 是意大利人；英國及愛爾蘭市場的Marc Godin是法國人，北歐市場的David Mcquarrie是奧地利人。這看上去有些八國聯(lián)軍的味道，每個(gè)人的國籍都不一樣，可能來自不同的文化，來自于不同的競爭對手，蘭奇讓每個(gè)區(qū)域的經(jīng)理有很好的覆蓋(cover)，同時(shí)避免了一個(gè)非常中央集權(quán)的管理，
問題是，如何將“八國聯(lián)軍”不同文化背景的人凝聚在一起推進(jìn)業(yè)務(wù)？蘭奇認(rèn)為，各個(gè)區(qū)域有不同的文化，有很多區(qū)別，重要的是你得知道這些區(qū)別，讓員工在本地根據(jù)本地的習(xí)慣去做事情。在他看來，應(yīng)該了解并尊重所有的這些不同文化。
聯(lián)想跟IBM開始整合的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)兩家公司的價(jià)值觀基本上一致，那就是要服務(wù)客戶，把客戶放在第一位。另外一點(diǎn)就是做事情要精準(zhǔn)求實(shí)，說到做到、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。但是，經(jīng)過一段時(shí)間的合作，又發(fā)現(xiàn)中西方企業(yè)在文化上還是有著很大差異。在國外發(fā)達(dá)國家，大家就覺得職業(yè)就是一個(gè)職業(yè)，沒有當(dāng)成畢生的事業(yè)做。而聯(lián)想希望大家都有主人翁精神。在這種背景下，聯(lián)想最終提出了4P文化：Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現(xiàn)，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我們都在進(jìn)步。
聯(lián)想相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴本刊，4P文化是多方共同討論出來的，把美國和國際上的準(zhǔn)則結(jié)合起來，并受到聯(lián)想創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)精神的影響，目的就是讓主人翁精神能在公司生根發(fā)芽，楊元慶等聯(lián)想高層為此多次到海外宣講。2012年初，聯(lián)想又在4P文化基礎(chǔ)上增加了1P(pioneer)，翻譯成文中是“敢為天下先”。先前提出的4P文化，主要是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，而增加的第5P就是鼓勵(lì)要不斷創(chuàng)新。
蘭奇說，要成功就必須在產(chǎn)品上做出創(chuàng)新，同時(shí)也要在商業(yè)運(yùn)作上進(jìn)行創(chuàng)新，比如改變聯(lián)想EMEA的工作流程，讓工作更快更有效率，“在過去的六個(gè)月里，我們已經(jīng)在做業(yè)務(wù)流程重組。”
目前，這套具有普適價(jià)值的內(nèi)部文化，已經(jīng)成功被EMEA3000多名員工所接受。按照Catherine Ladousse的說法，每一位員工都被賦予了成功的可能，所有的兩萬三千名員工都謹(jǐn)記人力資源部定制的原則，積極投身于工作之中，“沒日沒夜的干活，又能保證質(zhì)量”。
蘭奇與聯(lián)想的融合，看起來卓有成效，也最典型，只用了大半年的時(shí)間，他似乎已成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“聯(lián)想人”，兌現(xiàn)了想清楚的承諾，并且奉行著聯(lián)想的5P準(zhǔn)則。“這使我確信，公司里有另一種強(qiáng)大的精神。即使身在法國，我們也認(rèn)為自己是新公司的一員。” Catherine Ladousse說