作者：熊元

　　去往廣東東莞的路上，擺在雀巢糖果業務副總裁及徐福記首席并購經理馬克。戴維斯面前的就是這樣一個問題。

　　2011年12月23日，創辦已有30余年歷史的徐福記正式在新加坡證券交易所摘牌。此前的一周，中國商務部也發文批準雀巢收購徐福記公司60%的股權事項。這場持續半年的收購項目，最終以雀巢出資17億美元收官。

　　一切塵埃落定，馬克。戴維斯也從雀巢瑞士總部前往東莞赴任。在北京見到馬克時，他正從一個雀巢與徐福記員工的工作會議中抽身出來。現年45歲的他，彼時顯得匆忙卻不疲憊，看起來更像一名經驗老道的職業經理人。“你能在北京抓到我，真幸運！”馬克開玩笑地說，因為自從負責徐福記整合項目后，馬克的工作和生活重心都在中國的南部。

　　除了熟悉基礎業務，馬克面臨的最重要的任務便是與徐福記共同應對管理機制陳腐老化的問題。徐福記內部人士稱，近年來由于公司發展速度太快，導致管理方面難以為繼，“盤子大到管理已經跟不上了”。

　　長大的煩勞

　　臃腫的徐福記，卻缺乏一顆年輕而有活力的心臟。

　　被雀巢收購之前，徐福記正在面臨年輕員工觀念的沖擊。

　　“我們每天都在睡意蒙中睜開眼睛，勿忙奔波在上班的路上，經過十多個小時的身心歷練后又拖著疲憊的身軀離開車間，匆匆躺下，就這樣一覺到天黑或天明，又匆匆投入下一天的歷練，沒有夢想，更不敢奢望娛樂，這就是徐福記每天工作生活的寫照。”這是2011年10月12日徐福記貼吧中一篇帖子的內容，至今還能在貼吧第一頁找到。

　　如今在徐福記的貼吧中，還可以找到不少自稱是徐福記員工的人，于2009年到2011年前之間發布投訴公司內部管理混亂的內容。

　　2011年底被雀巢收購前，作為一個大型臺資企業，徐福記在中國大陸糖果市場是當之無愧的龍頭老大。有數據顯示，徐福記自2005年以來每年的銷售量以20%的速度高速增長。

　　徐福記內部人士稱，近年來，由于公司發展速度太快，導致管理方面難以為繼。中國食品企業低門檻、低技術含量的現狀致使徐福記的人才結構低，很多中高層都是徐福記10多年前自己培養出來的，也難以避免公司整體管理能力和研發能力落后。徐福記幾乎在每個省都有省級分公司，省內又設立了很多子公司，總共數量超過120家。一個孱弱的心臟實在難以支持迅速肥碩的身軀。

　　“事實上，最初是徐福記提出想與雀巢合作，”馬克說，“徐先生的愿望是把徐福記做成一家和雀巢一樣的百年企業。因此，他們在確定與雀巢合作之前，花了8個月的時間考察雀巢。”

　　考察過程中的第一站選在了雀巢位于英國的兩個研發中心。此后，徐氏兄弟才去到瑞士總部。“他們看到了雀巢作為一個典型的家族企業在實現100多年持續發展的過程中對人員的管理與培養。這正是徐福記希望擁有的。”馬克如此表示。因為，徐福記要想解決滯后的內部管理問題，必須有足夠的人力、資金以及研發能力。而雀巢正好可以彌補徐福記本身的不足。與此同時，徐福記在中國市場強大的渠道資源和品牌效應也正是雀巢所想的。

　　動手術

　　雀巢決定給機制陳腐的徐福記“動刀子”，輸入的首先是人力資源。

　　“雀巢選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要通過其發展，獲取新的增長，擴大市場份額。”雀巢大中華區總裁狄可為表示，“我們是瑞士的公司，所以我們的基因里面沒有殖民也沒有統治。”選定合作伙伴后，雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊，并依然由企業創始人領導公司。根據雀巢2012年第三季度財報，并購銀鷺和徐福記，預計將令雀巢中國[微博]2012年銷售額比上年增加100%，達到50億瑞士法郎。

　　因此，收購徐福記后，馬克的第一步是讓雀巢員工融入徐福記。“我們現在派駐了涉及市場、銷售、供應鏈管理、研發和人力資源方面的人到徐福記，加在一起大約有20人左右。”馬克說。對于雀巢派駐徐福記的員工，馬克強調，必須是至少在雀巢工作15年以上的老員工。并且由于溝通的問題，目前常駐徐福記的雀巢員工中只有兩位外國員工，“其中一個就是我。”馬克笑說。

　　在雀巢工作超過20年的馬克此前曾負責過雀巢其他市場的三個并購初期的整合項目。“在與徐福記合作的初期聽取意見是非常重要的，只有充分的交流和傾聽才能讓我更加了解徐福記。我要做的首先是了解最真實的徐福記”。

　　融入徐福記的同時，雀巢也開始對徐福記的管理層展開培訓。“雀巢總部的培訓中心是向雀巢位于全球的員工開放的，也包括合資企業。在收購徐福記之后的一年中，已經有700名徐福記的員工參與到雀巢的內部培訓中。接下來的一年會有2000-3000名徐福記員工接受來自雀巢的培訓。”馬克說。為了應對滯后的管理體制，雀巢對徐福記員工的培訓目前主要集中在基礎的管理培訓，包括企業領導力、管理方式等。“我們每一周都會在徐福記開展特定主題的培訓課程。通常一次會有10人左右參加，有時也會到80人左右”。

　　接下來，雀巢對于徐福記的培訓重點仍然聚焦在管理層，而課程的主旨便是教授雀巢的管理理念和運行模式。

　　事實上，在整合徐福記的一年中，馬克認為雀巢和徐福記之間最大的差別并不是西方公司和中國傳統公司的不同，更重要的是新的管理理念和老一代企業領導者之間的差異。“我們認為雀巢在管理理念上更加年輕，而徐福記由于創始人已經不再年輕，在很多方面自上而下的機制都顯得有一些滯后了。我們為他們帶來了很多國際上新的管理方式和理念”。

　　作為最早進入中國的跨國公司之一，狄可為表示：“(我們在中國發展的)第一階段基本上是建第一家公司，同時在推廣雀巢這個品牌；第二階段，在發展雀巢品牌的同時，和太太樂合作發展，某種意義上是建立合資企業方面的嘗試；第三階段，(我們)從去年一年或者一年半前開始通過60、40(注：指收購企業的股權比例)的合作方式，建立新的合資企業。”在狄可為治下的雀巢中國區版圖中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液體飲料和調味品，將會成為雀巢未來業務發展的五大重點領域。在中國市場頻繁發起收購，也昭示著中國市場在雀巢全球版圖中的重要性。

　　雀巢在收購徐福記之后，不僅借助其原有的3.9%的市場份額一舉成為國內糖果行業的老大，而且還得到了徐福記滲透全國的128個分銷團隊和20118個直接零售點，順勢完成了對中國二三線城市的拓展和布局。在收購銀鷺和徐福記之后，雀巢已經在調味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業中占據了統治地位。

　　中國味道

　　雀巢中國的食譜上，如今還多了花生奶、酥心糖....。。

　　11月2日，根據路透社消息，雀巢的新一項收購項目又有進展，以119億美元收購輝瑞(PFE)嬰兒營養品業務的交易已獲得中國監管機構批準。今年4月，雀巢宣布將收購輝瑞嬰幼兒營養品業務，并計劃將此業務與現有的嬰兒配方奶粉業務合并。這次并購預計將大大加強雀巢在中國嬰幼兒食品市場上的地位。

　　“從雀巢的發展歷史來看，并購一直是雀巢經營中非常重要的一塊，而且我們很多的增長也是通過并購來實現的。我們把這種并購看成合作關系。”雀巢集團首席執行官保羅。薄凱表示。

　　雀巢集團分布在全球各地的480家工廠，每天平均要售出10多億件各類食品。相比之下，徐福記的產品主要集中在糖果和糕點方面。雖然徐福記試圖拓展做利潤較高的巧克力產品，但并不盡如人意。與外來品牌德芙相比，徐福記在巧克力市場的推進并不理想。

　　為了解決徐福記的研發問題，雀巢將在東莞建立針對徐福記的研發中心，并且與雀巢在全球其他地區的研發中心共同組成雀巢全球研發系統。“在中國，我們已經有了兩個研發中心，一個在北京，一個在上海。但是我們也會在東莞和廈門基于徐福記和銀鷺再建兩個研發中心，東莞主要是烘焙制品，包括餅干、沙琪瑪等。我們希望能夠結合當地市場的人才、資源、知識并予以應用。”保羅。薄凱說。現在，雀巢方面已經有4個代表在徐福記籌備建立研發中心。

　　而關于雙方市場、渠道等方面的資源整合，馬克則表示，在整合徐福記的一年中，雀巢和徐福記的重點并不在這些資源的融合上。“并購后的整合需要的是一段非常長的時間，在這個過程中我們首先需要了解徐福記最核心的運作方式，學習他們的強項。”馬克表示。徐福記在中國市場已經擁有非常好的品牌效應和渠道建設能力。“雀巢花巨資買下一家公司，我們買下的正是這家公司的品牌、人力，還有他們的基礎設施。我們現在更加關注的是如何實現徐福記的管理現代化，我們需要培養優秀的管理者和員工”。

　　雖然“吞下”了徐福記，但雀巢思考的仍然是如何借助徐福記的本地化經驗幫助自己更了解中國消費者。“中國合作伙伴對消費者需求和中國文化的了解，對雀巢來說非常重要。”狄可為表示，“在中國，產品要獲得成功，絕大部分情況下都必須要符合本地人的口味。我在中國已經14年了，但我從來沒有想到他們會喜歡喝花生奶、吃酥心糖。”