高露潔公司：企業業績至上

　　高露潔公司的成功，是基于其對細節的近乎狂熱的精益求精的追求。公司創建于1806年，總資產達93億美元，其贏利在家用產品這一高利潤率的行業中獨占鰲頭。以牙膏及其他家用品為拳頭產品的高露潔公司，覆蓋了全球218個國家和地區，其中75%的銷售額來自美國本土之外的地區。

　　高露潔的成功，關鍵在于CEO魯本·馬克的經營原則。他把企業業績置于個人的名望之上。馬克并不熱衷于大型的購并與業務剝離，而是不斷完成或超額完成企業的季度利潤指標。

　　在馬克掌管公司的19年內，高露潔只進行過2次大型購并，并且放棄了不占優勢的業務，把全部精力投入到4個重點經營領域：口腔保健用品、個人保健用品、家用清潔劑和寵物食品。這種專注的經營策略，在1998年收到了回報：高露潔牙膏一舉超過了寶潔的佳潔士，成為美國市場上最暢銷的牙膏品牌。

　　與其經營策略相一致的是，馬克非常重視利潤率，并為此設定了長期的利潤目標，又根據這一目標對成本實行嚴格控制，從而提高了企業經營業績。他通過合并生產與批發部門、自動化改造設備落后的工廠、出售與主營業務無關的業務等方式提高了利潤率。同時，公司減員幅度超過50%，從1984年高峰期的8萬人，降到現在的38500人。高露潔嚴格控制成本的方式，使公司的利潤額逐年遞增，而其牙膏在美國市場上的價格，從1991年到2001年卻從未上漲過1分錢。

　　1996年，高露潔合并了廣告業務，將Y&R廣告公司作為獨家代理，提升了廣告效果，同時，進一步節約了企業支出。從那時起，企業的廣告拍攝量減少了25%，負責廣告事務的辦公室也從100個減少到12個，但同時卻維持了高水平的市場營銷。Y&R的經理人員每年2次拜訪高露潔總部，每次都用2天時間與馬克及其他高管理人員一起對公司的廣告進行總結。顯然，對于一位管理著價值90億美元企業的CEO來說，如此重視廣告的做法無疑是史無前例的。

　　創科實業：用技術贏得顧客

　　創科實業(TTI)是一家專營電動工具與地板保養設備的上市公司。在過去的5年間，公司的營業收入與利潤增長率都高于同行其他企業。公司的前身是一家名為馬可·波羅公司的小型經銷商，主營五金與家用設備。其時，公司總裁兼CEO霍斯特·帕德威爾說：“我們發現，作為一家經銷商，我們很難控制產品質量，而且我們也無力為客戶提供設計獨特的產品。”

　　基于此，1985年，霍斯特與合伙人羅伊·鐘在香港建立了第一間生產廠房，接著，公司又于1990年成功上市。從一開始，2人就采取穩扎穩打的策略，逐漸使TTI發展成為全球性的電動工具生產企業，2002年總銷售額高達12.5億美元，其中超過10億美元來自電動工具的銷售。而且，TTI公司預計2003年的銷售將增加20%到30%，從而成為在銷售量和銷售額方面均屬第二大對北美地區的電動工具供應商。

　　TTI充分利用新的技術發展來滿足客戶的要求。“我們的產品性價比非常出色。”帕德威爾說，“產品價格從來不是最便宜的，但如果客戶把質量、特色、創新性與價格放在一起綜合考慮，就會發現，我們的產品就是最佳選擇。要做到這一點，要求相當的市場敏感、豐富的產品知識、嚴格的質量管理、出色的客戶服務(對公司人才亦如此)、高投入的生產設備，以及能夠進行批量運輸的強大的產品分銷網絡。”

　　這一發展哲學成為TTI發展壯大的基礎。隨著20世紀80年代電池技術發展，無電線電動工具產品由于其方便性而逐漸普及。TTI把握住了這一新興趨勢，把重點轉向無線工具與電池箱的生產與研發。1986年，TTI為Sears公司提供了第一批三種無線工具產品。到1988年，又進一步擴大了生產范圍，銷售量超過100萬件。

　　TTI公司還通過一系列具有遠見的購并，實現了企業的擴張。例如，帕德威爾就把公司2000年對 Ryobi品牌的購并，視為東西方力量的優勢結合：TTI從西方獲得創新技術與市場反饋，同時在低成本地區進行生產。從1988年起，TTI把生產基地轉移到了中國的東莞地區。

　　此外，TTI對設計、工程技術、生產、市場營銷與貨物運輸的整個供應鏈進行了充分的整合，節約了大量的產品研發時間，大大加快了對市場需求的反應速度。因此，自從被TTI兼并以來，Ryobi品牌在北美地區所占的市場份額，在3年內增長了2倍。

　　貨柜商店：解決客戶難題的文化

　　貨柜商店公司是擁有28家商店的美國私營零售商，專營家居裝修產品，其經營經驗充分證明：專注企業內部人員的發展，可以促進企業外部利潤的增長。2001年，貨柜商店的銷售收入高達2.39億美元，2002-2003年，連續2年榮登《財富》雜志“最適宜工作的100家美國優秀企業”次席，而且提供了相當不錯的福利，是零售業中薪資水平最高的企業之一。

　　貨柜商店公司在設定發展目標時，始終把企業文化與人的因素放在第一位。公司創建人之一、CEO基普·廷德爾認為，要維持企業文化，促進員工發展，必須保證企業的年銷售增長率達到20%至22%。公司企業文化的核心就是全力營造條件，幫助客戶解決各種疑難問題。這就要求公司在銷售人員的技能與產品知識方面進行投資，使他們能夠嫻熟地為客戶介紹產品并為其排憂解難。“我們希望顧客得到情緒上的愉悅。”廷德爾說：“我們希望看到顧客在裝修了一套衛生間設備后興高采烈好幾天后，再把這些愉悅轉告給鄰居和親朋好友。”

　　為保持這種高水平的“客戶稱心滿意”，貨柜商店公司聘用了“最優秀”的人才，廷德爾形容為“可以調動全部的創造力、熱情與洞察力，全身心投入到客戶服務之中”。企業的一個基本信念是，一名出色的人才可以抵得上三個普通優秀的員工。因此，廷德爾的理念是：堅持不懈，一定要找到這種最出色的人才！

　　為留住這些最優秀的人才，貨柜商店公司給出比行業平均水平多50%甚至1倍的薪金。公司的薪金支出占銷售收入的10%，而同行企業的比例僅為3%到4%。高薪政策帶來了實惠：公司每年人員流動率僅為8%，遠低于120%的零售業流動率平均水平。

　　員工也經常幫助公司招聘人員，介紹自己的親戚、朋友甚至客戶前來應聘。一旦獲聘用，員工在第一年必須接受235小時的產品培訓，以后每年有平均162小時的培訓時間，遠高于零售業每年只有7小時的平均水平。

　　貨柜商店公司不斷對員工進行培訓，向他們傳授各種銷售方法。每天2次例行的銷售人員碰頭會，經常會對員工講解正確與錯誤的銷售方法，幫助提高銷售業績，以及產品創意、每日銷售目標與鼓勵士氣的活動。公司每天都向員工傳達當日銷售結果，并不斷向各級員工反復重申企業的工作重點與方向。這樣做的結果，帶來了高敬業度：高達94%的員工感覺，這些活動對自己帶來了積極的影響。

　　廷德爾與其他企業創建者們二十五年如一日地保持著這種企業精神。管理團隊不斷努力，持續改造企業，制定了一些諸如“創建優異商店”等非常實際的奮斗目標。正是這些目標激勵著企業不懈前行。

　　彼德·柯漢：  管理咨詢與商業資本公司Peter S. Cohan & Associates總裁

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