管理學家：如何充分發揮組織整體的執行力是許多組織管理者感興趣但又頭疼的問題，你怎么看？

　　耿啟亮：打造組織級執行力的根本還是在于體系的建設上。一個沒有健康的組織級執行體系的組織，其執行力更多地依賴于員工，屬于零散型執行力，這樣的組織抵抗外界風險的能力是非常脆弱的。制度“落地”、有效溝通、時間管理、全局掌控等都是打造組織級執行體系的基礎，但就其執行過程而言，如何讓組織執行者都能夠真正領悟授權人的意圖，做正確的事情，又如何讓組織執行者能夠彼此協作，知識經驗共享，從而正確地做事情，提升整體的效率，這是組織級執行體系的重要環節。但不管是有效授權，還是知識管理，關鍵在于，在組織內部信息傳遞中如何打破橫向壁壘及如何規避縱向衰竭的問題，究其根源都是信息層次的問題。所以，我們依然不能只在意識層次里打轉，而是要跳出意識層次看問題，并用信息手段解決信息問題，從而達到管理“落地”的目的。

　　管理學家：中國人似乎很看重“人才”，同時又不太看重“人性”，你的看法？他們該怎么做？

　　耿啟亮：許多中國企業羨慕諸如Google、微軟、IBM這樣的知名企業，認為他們的員工素質比我們的員工素質高很多，甚至花氣力從那里挖一個“人才”過來，卻發現并沒有想象中的那么好，這是為什么？

　　其根本原因僅僅在于知名企業的執行體系比我們健康而已。同樣的人，在健康的組織級執行體系中，能得到組織更多的資源和信息的支持，執行力自然會更強。而在一個零散型執行體系中，組織對個體的支持不夠，個體的執行力自然也就不夠。所以，就人才缺失這個問題而言，各個組織不要盲目地指望尋求“人才”能解決根本問題，這不是長久之路，只有把目光放在組織自身執行體系的建設上，才是解決組織人才問題的長遠之策。

　　管理學家：企業文化的產生與創業者的個性有莫大的關系，創業者個性中負面的部分，也會變成企業文化的一部分，甚至成為組織未來崩潰的伏筆，請問你怎樣看待這一點的？

　　耿啟亮：企業文化的設計本身屬于意識層次，但企業文化“落地”就更多地屬于信息層次。正如你說的，創業者個性中負面的部分，如果成為一種信息傳遞出去，就會給組織企業文化“落地”帶來阻力。比如，一個企業特別強調不拍馬屁，但老板自身在細節中卻處處流露出喜歡被人拍馬屁，只要這種細節性的信息在組織中傳遞出去，整個組織就一定是馬屁成風。原因很簡單，意識并不能真正改變和引導別人的尤其是集體的意識判斷，只有信息才能真正決定和引導意識。所以，在企業文化“落地”過程中，信息層次的管理顯得十分重要，也只有靠信息層次的管理才有可能真正將“飄渺”的企業文化“落地”。

　　管理學家：你提到的信息手段，是指軟件嗎？而計算機系統并不能代替人思考和決策，那么管理者如何利用信息化呢？

　　耿啟亮：首先，這里的信息手段是指信息層次上的管理手段，不完全是軟件，計算機系統僅僅是信息手段之一，換句話說，它只能是我們信息層次管理中的一個輔助工具。但另一方面，就管理思想“落地”而言，計算機系統又確實是不可或缺的工具，甚至可以說是管理思想“落地”的必要條件，但不是充分條件。

　　國內眾多組織早已開始重視信息系統在管理中的應用，但國內各個組織信息化的成功率并不高，信息系統在前些年對組織管理的幫助并沒有達到人們預期的效果，原因就在于，以往我們把信息化應用的焦點更多的放在了諸如財務、進銷存、檔案等業務管理之中，而忽略了信息化對組織行為管理的價值。但就國內眾多組織而言，首先應該解決的是人的問題，是組織行為管理的問題，由于這個沒有做好，從而沒能真正發揮出信息化對我們管理的作用。所以，我建議，管理者在進行信息化建設，利用信息化工具的時候，最好抓住業務管理與行為管理的平衡，相互促進，相得益彰，更好地發揮信息化對管理的作用。

　　管理學家：企業如何讓員工不犯同樣的錯誤？如何在保證組織效率的同時，不激起員工人性的反抗？

　　耿啟亮：面對整體的人性問題，最好的辦法是，在處理問題的時候，不反映出管理者的意識傾向，這樣就順利地避開了“面子”問題的麻煩。我們千萬不要用意識的手段來解決“面子”的問題。比如，面對子公司拖延文件的處理時間問題時，如果我們找他談話，要他開會，這樣都會有我們的意識傾向，都不可避免地要遇到“面子”問題，事后效果如何，不同的人可能還不一樣。而拋開意識，直接用信息手段，將相關的過程信息自動記錄和反饋，他是什么時候收到任務的，什么時候處理的，怎么處理的，都由系統自動記錄并反饋，這個過程不會帶有雙方任何一方的意識傾向，自然沒有“面子”問題。而此時，信息就能夠在無形中，在“和平”中，將各種“理由”和“借口”的空間縮小，從而自然地改變子公司相關負責人的意識傾向，在無形中提升了責任心和信譽度。

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