準備與狼共舞 圈地重組上市之后的蘇寧

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　　作者：侯雪蓮

　　按照中國加入世界貿易組織的承諾，下個月，12月11日，中國的零售市場將結束為 期三年的保護期全面向外資開放，外資在中國投資零售業的地域、數量和企業股權比例等方面的限制將一并取消。面臨新一輪的貼身肉搏戰，國內零售業會出現怎樣的變局？本土零售品牌又將如何應對？

　　如今，以蘇寧為代表的新興民營家電連鎖企業已經成為中國零售業一支重要的生力軍，在經歷了圈地、重組、上市之后，他們已做好了“與狼共舞”的準備。

　　對抗外資：人脈是最大的優勢

　　主持人：今年年底外資商業企業將全面進入中國，業界普遍認為這將對中國市場產生巨大的影響。作為今年年初商務部確立的“國家重點扶植20家零售企業”之一，蘇寧肯定被各方寄予厚望。你如何判斷外資全面進入以后的中國零售市場？

　　張近東：中國加入世界貿易組織，特別是外資商業企業進入中國以后，從長遠、戰略的高度來考慮，中國必須要有自己本土的、立得住且叫得響的商業品牌。我想國家之所以會選擇20家零售企業進行重點扶持，也是出于這種考慮。這20家零售企業涵蓋了各種業態，包括像蘇寧、國美這樣的家電專營店，也有華聯這樣的百貨及一些超市企業。

　　從我國商業企業發展的歷史可以看到，一些國有體制下的大型企業企業，在目前市場經濟的背景下，沒有運作得很好。近幾年，以蘇寧為代表的家電連鎖企業地位的凸顯，可以說是代表著中國商業未來發展的一種趨勢，我認為中國商業的未來主要表現在商業連鎖渠道方面。

　　主持人：你預計外資的全面進入對蘇寧未來的經營會產生哪些方面的影響？

　　張近東：近幾年，一些著名跨國商業連鎖企業如家樂福、沃爾瑪、普爾斯馬特等都已經進入中國。這些企業大多數以百貨、超市為主，對像蘇寧這樣以家電專營為主的連鎖企業并沒有形成正面的沖擊，所以從蘇寧來看，應該是利大于弊，我們從這些外資企業身上學習了很多先進的管理理念。

　　從家電專營連鎖行業來看，國際上比較著名的品牌有這樣幾個：在美國，60%以上的家電零售市場份額僅被Best Buy和Circuit city兩家大企業所壟斷；在歐洲，55%的歐共體市場份額被德國Media Market等三四家企業所壟斷；在日本，山田、小島和淀橋等四五家零售商占據著約80%以上的市場份額。

　　從管理的角度看，這些外資品牌的優勢并不明顯。同時，中國目前已經成為世界上最大的電器制造基地，包括歐美、日韓等國家地區的跨國家電品牌也在向中國轉移，供應鏈方面我們具有很大的優勢，服務成本也比較低。畢竟與國內的家電生產企業合作了那么多年，相互了解得比較深，彼此也建立了深厚的友誼。對于商業連鎖企業而言，人脈是非常重要的。

　　值得一提的是，目前國內家電行業整體利潤率較低，利潤率低對國內家電零售業來說，是一件好事，是一種保護，外資進入初期必然會面臨很大的壓力。

　　主持人：面對新的競爭形勢，除了保持現有的人脈優勢之外，蘇寧還在哪些方面做了準備？

　　張近東：首先，蘇寧必須適應經濟全球化深入發展和我國加入世貿組織的新形勢，要在競爭中樹立合作意識，在發展中樹立開放意識，并在合作與開放中不斷地整合各種資源要素、優化企業內部資源。

　　蘇寧目前最迫切的工作是構筑自己的超級連鎖航母、構筑我們民族產業的航母。今年蘇寧開店的目標，除了鞏固已有城市，還要全面向二三級市場擴充，提高二三級城市的家電消費水平，以培育更大的家電市場。可以說，中國目前連鎖業的發展，特別是家電連鎖業，都是按照蘇寧幾年前設計的思路在發展。

　　面對競爭，我們要練好內功，我們也要善于學習，在競爭中要把握時代發展的脈搏，要善于學習，敢于創新。去年蘇寧確定3C家電連鎖模式，就是吸納了歐美、日本、韓國等地家電潮流趨勢，目前我們集合電腦、通訊、傳統家電的3C模式已經得到消費者的認可，同時也逐步向全國推廣。

　　廠商博弈：利益是平衡的實質

　　主持人：你剛才提到，對抗外資企業，蘇寧最大的優勢就是與生產企業合作多年建立起來的人脈。2000年以來，隨著以蘇寧為代表的新興商業資本的抬頭，家電生產企業與銷售企業多年來一直存在的動態的博弈中，商業資本由相對劣勢轉變為相對優勢，甚至由原來的“客大欺店”轉變為“店大欺客”，生產企業也不乏怨聲。“水能載舟，亦能覆舟。”作為商業企業，該如何保持良好的人脈關系呢？

　　張近東：廠商關系說到底是個利益平衡的問題，也就是如何將各方利益建立在一起的問題。中國家電業經過十幾年的激烈競爭，現在剩下來的無論是生產企業還是銷售企業，都是強者。既然是強者，肯定都會有自己的觀念和做事的方法。同樣，強者也是最聰明的。可以說廠商實際上是綁在一起的，一損俱損，一榮俱榮。因此大家都會從行業發展、從自身利益的角度來確立自己的策略，優勝劣汰是必然的，誰不能適應這個市場，無論是生產企業，還是渠道商，誰就會被淘汰。

　　2000年以來，席卷中國一、二級市場的家電專業連鎖浪潮，不是蘇寧孤立的主觀行為，也不是一種階段性的流行時尚，而是渠道專業化、規模化發展的大趨勢。這是家電制造企業跳出區域市場限制，實現大生產、大市場之后，對大流通、大渠道的必然呼喚。蘇寧是各家電廠商共同培育的新渠道的代表，既然新渠道的格局已經掌握在我們手里，我們沒有理由不借助新渠道的力量，應對家電行業的新機遇。

　　我認為，新渠道的出現對未來市場競爭的深刻影響，不是競爭范圍和競爭程度升級的問題，而是如何競爭的問題，要確立新的標準和游戲規則。

　　主持人：在蘇寧看來，這種規則應該是什么樣的？

　　張近東：市場瞬息萬變、環境瞬息萬變，沒有一種企業經營的定位策略是永恒的，要不斷地通過換位思考，不斷尋求企業的再定位、再發展。廠商之間從企業經營管理者個人的角度看，始終有著永恒的個人友誼；但從企業整體發展和長遠發展角度來看，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。這種利益就是相互服務、相互支持、平等互惠的利益互動和共同發展。

　　在新形勢下處理工商關系，蘇寧的觀點很明確：第一，廠商之間定位要明確，可以換位思考但不能越位，一旦越位，就會分工不明，喪失雙方合作的物質利益基礎；第二，廠商之間有利益之爭，但雙方要把利益的創造擺在首位，創造利益、分享利益的合作是長遠的，單方面追求利益再分配、利益最大化的合作是難以長久的。

　　主持人：國內家電連鎖業的競爭非常激烈，與蘇寧齊名的還有全國性連鎖品牌國美，各地區還有一些傳統的優勢銷售渠道，如上海的永樂、北京的大中、山東的三聯等，一些有實力的生產企業也保留著一部分原有的銷售渠道。在這樣一種諸侯紛爭的局面下，蘇寧的游戲規則也許并不適用于所有的企業。

　　張近東：是這樣的。廠商不可能在一夜之間將自己所有的渠道都放棄，全部用第三方渠道，這是一個不斷完善、相互適應的過程，對大家也是一個緩沖。從利益角度上看，也不能放棄。不是誰給誰的問題，要互惠互利。別人的東西今天給你了，明天也許還會拿走，你還是沒有。在這個過程中，各自的利益是通過自己的努力不斷得到的。

　　蘇寧的游戲規則實際上是廠商各方在相互適應的過程中形成的選擇。一方面企業希望在蘇寧賣產品，希望蘇寧下大力氣推廣；同樣，蘇寧下大力氣推廣這個品牌，這個品牌是否會支持蘇寧。這樣就會慢慢地形成一個行業規則。蘇寧不會厚此薄彼，但在發展中，肯定會在某個階段或某個區域，與某個品牌甚至某個品牌的某個人合作得更融洽。

　　“美蘇”爭霸：共同打造商業平臺

　　主持人：談過了與生產企業的合作，我們再聊聊競爭對手。作為國內家電連鎖企業的兩大巨頭，在各種媒體的報道中，蘇寧與國美的名字總是如影隨形。這兩家企業也確實存在很多相似之處，近兩年發展的軌道也大體相同：都是民營企業、都在2000年聲名鵲起、近兩年都在“圈地”——蘇寧、國美家電連鎖企業幾乎已經遍布全國各大城市，今年又分別在內地及香港上市，完成了資本整合。業界習慣用“美蘇”爭霸來形容兩家的競爭，你怎樣分析這種競爭？

　　張近東：蘇寧一向強調競合。目前的中國家電連鎖業，南有蘇寧，北有國美，東邊有永樂，各地方還有地方性的企業，競爭激烈程度可想而知，經過這么多年的競爭，結果怎么樣，大家都做大了，都做強了，家電連鎖相對于中國連鎖發展來說，是相當成熟了，同時帶動了中國家電產業的良性競爭。國外資本這么多年不進入家電零售領域，就是因為我們的發展相對成熟，他們已經沒有更大的操作空間。

　　渠道本身存在競爭，但不是消滅對手的問題，而是如何培育市場。這絕對不是一個空的口號。中國的市場很大，現在家電連鎖企業在全國數得著的企業也不過就是兩三家，蘇寧今年銷售額預計能達到200個億。來自商務部的數字顯示，2003年全國家用電器市場銷售總額為3600億元左右，蘇寧、國美加在一起的市場占有率可能也就是10%左右。而對比我們前面提到的歐美、日本市場，前兩名連鎖巨頭的市場占有率在50%以上，因此，無論對蘇寧還是國美來說，市場空間仍然非常廣闊。

　　我認為，目前擺在我們面前最重要的問題是如何共同打造一個平臺。任何一個同行出現問題，都會影響這個平臺、影響在這個平臺上發展的企業。一個上規模的、致力于長遠發展的企業，在考慮企業發展目標時，首先要把握行業的發展前景，而不會以消滅競爭對手作為企業的發展目標。為了促使行業健康發展，無論我們主觀上如何不情愿，客觀上也必須要與對手保持某種程度的協調和默契，蘇寧把這稱之為培育競爭對手，培育對手是為了培育一個強大產業、培育一個高產出的市場。

　　主持人：不可否認的是，蘇寧、國美在經營層面的競爭仍然非常激烈。尤其目前市場格局未定，誰都希望爭得更多的行業話語權、控制權。在這個過程中，可能難免會給你們的供應商、家電生產企業帶來更多的壓力。今年年初，蘇寧在廣州舉辦空調行業年度論壇，第二天國美在北京召開同樣的空調年度峰會。我記得當時很戲劇性的一個場面，蘇寧會議結束的當天晚上，各大空調品牌的十幾位老總連夜飛到北京參加第二天國美的會議。在“美蘇”爭霸的過程中，這種平衡可能無處不在。

　　張近東：這是供應鏈的競爭及選擇的問題，這是相互選擇，這個問題我們也不回避。以前我們講規避風險，無論是生產商和流通商都信奉一句話，不要把所有的雞蛋放到一個籃子里。但風險與利益并存，籃子越多，雞蛋放得越散，風險看起來低了利益也小了，沒有利益的風險其實是最大的風險。

　　因此，廠商之間合作的風險不是來自于誰大誰小、誰強誰弱，而是來自于能不能有效地控制市場，實現有計劃地生產、有計劃地銷售。廠商之間供應鏈的協同競爭，是雙方在發展戰略、經營管理、信息技術和企業文化等層面的全方位對接。目前，蘇寧電器正在從組織結構、采購合同、電子商務技術等方面，進行企業流程再造，目的就是搭建一個高效透明的、相對開放的新渠道平臺，更好地為供應廠商服務。

　　主持人：提到蘇寧、國美，消費者最先想到的往往是“低價格”，最大程度地讓利于消費者。但同時，價格的不斷走低，對整個家電行業來講也許并不是一件好事。

　　張近東：我們一向強調的是以價值競爭引導價格競爭。家電行業與生俱來的充分競爭特征，以及目前不可逆轉的供大于求的市場格局，注定了家電市場的競爭注定離不開價格競爭的策略。從某種意義上講，無論是彩電制造企業還是流通企業，其價格定位、價格控制的策略，直接決定著本企業的生死存亡。

　　回避價格競爭無濟于事，疲于價格競爭又是死路一條，應對價格競爭關鍵是要把握價格競爭的內在基礎，就是價值競爭的空間問題。一個產品的價格是由品質、技術、功能、品牌定位、服務保障等多重因素決定的，這些因素構成了產品的內在價值。

　　蘇寧在多年的市場競爭中，始終堅持以服務為導向，為供應商服務，為消費者服務；創新服務品類，創新服務標準，創新服務平臺；超越區域競爭，超越行業競爭，超越價格競爭。實踐證明，這種以價值競爭為先導和前提的價格競爭，贏得了供應廠商的認同，也贏得了消費者的信賴。同時蘇寧也向社會和同行傳達了這樣一個信息：沒有價值做基礎的價格競爭，就是價格戰，蘇寧不做價格戰的參與者。

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