日立大中華區(qū)總裁：日立想當(dāng)中國企業(yè)(圖)

　　提起日立，中國人通常會在記憶里，而非市場中找到這個品牌。在將被遺忘時，日立“卷土重來”，再塑它在中國市場的品牌

　　國際先驅(qū)導(dǎo)報記者 陸煜 報道

20年前，日立在中國消費者心目中可謂不折不扣的“名牌”，但隨著中國本土家電廠商的 崛起，日立在中國家電市場的份額一再萎縮，幾乎淡出大眾的視野。而今年10月15日北京的一次展會，幾乎可以看作日立“卷土重來”，再塑品牌的開端。

　　在展現(xiàn)日立公司支持中國城市建設(shè)的“日立展2004”會場，日立(中國)有限公司董事長、日立大中華區(qū)總裁中西宏明說：“希望能讓大家認(rèn)識到日立涉及領(lǐng)域的廣泛性，不僅僅是家電。”

　　他同時宣布：日立將全面調(diào)整在華經(jīng)營體制，重新設(shè)立中國地區(qū)總部，將日立中國有限公司和日立(中國)投資有限公司合并為日立(中國)有限公司，3年內(nèi)將在中國投資10億美元以上，到2006年在華業(yè)務(wù)規(guī)模將達(dá)到100億美元以上。

　　“日立希望將自己做成一家中國企業(yè)。”中西宏明接受《國際先驅(qū)導(dǎo)報》專訪時對記者說。

　　重返中國家電市場

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：上世紀(jì)80年代，日立家電在中國家喻戶曉，但后來為什么在家電領(lǐng)域漸漸沒有了聲音？

　　中西宏明：說實話，日立的家電業(yè)務(wù)在近十年間，的確發(fā)展得不是很好。原因主要是電視機、洗衣機、空調(diào)這些產(chǎn)品價格在這幾年急劇下降，對我們造成重創(chuàng)。

　　對于家電產(chǎn)品的技術(shù)，包括外觀等等，我們也在不斷地進(jìn)行更新，這方面一直沒有改變我們的方向。對于如何在市場上生存下去，我們也考慮了很多對策。比如，顯像管的電視機，我們把顯像管的零件以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式交給中國本土企業(yè)來生產(chǎn)，最后進(jìn)行組裝。在這方面，我們費勁了心思。

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：后來似乎能看見日立的地方只有電梯，所以很多人都以為日立只造電梯了。

　　中西宏明：(大笑)我們也認(rèn)識到這個危機。在消費者心中，會有這樣一個錯誤的理解。

　　其實中國本土生產(chǎn)顯像管電視機的企業(yè)，有30%用到了日立的技術(shù)。但是很遺憾，背后的這些事情，消費者都不會了解。在這十年當(dāng)中，我們不斷在重組事業(yè)構(gòu)成。但對消費者的信息發(fā)布，這十年我們沒有做。希望通過這次日立展，能讓大家認(rèn)識日立涉及領(lǐng)域的廣泛性。家電行業(yè)在朝數(shù)字化發(fā)展，我們希望能抓住這個好機會，重新進(jìn)入中國市場。

　　高技術(shù)家電見分曉

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：現(xiàn)在中國家電領(lǐng)域已經(jīng)不同于20年前了，競爭非常激烈，不只是本土廠商，日韓廠商也做得很好。日立要做的事難度很大。

　　中西宏明：我們在中國家電市場的策略，和以往有所不同。我們不會涉及每一個家電領(lǐng)域，而是更加專業(yè)，充分發(fā)揮我們的優(yōu)勢，集中在幾個項目上，比如空調(diào)、等離子電視和背投電視，把它們做成第一位的品牌。

　　我們要利用最先進(jìn)的技術(shù)，適合中國消費者的需要，從更人性化的角度出發(fā)，生產(chǎn)出有別于以往的產(chǎn)品。

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：日立的目標(biāo)是家電的高端市場嗎？

　　中西宏明：最終目的不是抬高價格，而是我們認(rèn)為中國已經(jīng)到了這樣的時期，有一個新的購買層，有足夠能力來利用高新技術(shù)產(chǎn)品。中國已經(jīng)有了這個需求和市場。在中國市場上的產(chǎn)品都在中國本土生產(chǎn)，我想成本也不會太高。

　　不擔(dān)心技術(shù)流失

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：有些日本企業(yè)，比如佳能擔(dān)心技術(shù)流失，把部分生產(chǎn)線從中國轉(zhuǎn)回日本本土。而日立的做法似乎相反。日立不擔(dān)心技術(shù)流失嗎？

　　中西宏明：我們最終的目標(biāo)是成為中國最佳解決方案的合作伙伴。在達(dá)到這個目標(biāo)之前，我們肯定會對達(dá)到目標(biāo)過程遇到的問題有一個認(rèn)識和把握。認(rèn)識之后，我們的目標(biāo)是把日本先進(jìn)的技術(shù)帶到中國來，與中國人的智慧結(jié)合起來，構(gòu)筑最佳解決方案。單純把技術(shù)轉(zhuǎn)到中國來，只是進(jìn)行模仿，這不是我們所期待的目標(biāo)。

　　而且我們認(rèn)識到，技術(shù)方面有知識產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定。這方面的強化管理越來越明確了。

　　就佳能而言，它所涉及的事業(yè)范圍不像日立這么廣泛，只是在一個特定領(lǐng)域生產(chǎn)大量產(chǎn)品，如果有人模仿了它的技術(shù)，它這個事業(yè)就很難持續(xù)。這和我們這種提供全方位解決方案的形式有很大差異。我們的追求不一樣，所以對技術(shù)流失問題的認(rèn)知也不同。

　　領(lǐng)導(dǎo)層也要中國化

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：很多日資公司早幾年就已經(jīng)把中國放在全球戰(zhàn)略最重要的位置，日立為什么行動這么晚？

　　中西宏明：我們和其他外資企業(yè)的追求是不一樣的，我們的目標(biāo)非常高，與我們持同樣戰(zhàn)略的公司，到目前是沒有的。我不是在為日立辯解，應(yīng)該說我們花了更多時間，做了更多考量，才最終確定這樣的戰(zhàn)略方針。我們希望在已經(jīng)合作的事業(yè)領(lǐng)域里面，加入更先進(jìn)的技術(shù)，為中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)。

　　對于如何參與中國今后的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，我們公司內(nèi)部有人覺得是相當(dāng)困難的，還對這一事業(yè)的展開持懷疑態(tài)度。在這一年，我見了很多人：中央政府、地方政府官員，還有大學(xué)學(xué)者，進(jìn)行了很深入的探討。這給我的感覺是，中國市場有這個需要，而且大家有期盼，希望能有公司參與到這種建設(shè)中。我向公司最高層匯報，取得了他們的理解和同意。這是很大的事業(yè)，所以還是需要時間考量的。

　　進(jìn)一步來說，我們希望日立能夠成為本土的企業(yè)，能夠成為中國的企業(yè)。如果達(dá)不到這個目標(biāo)，我覺得這個事業(yè)在中國就沒有成功。

　　《國際先驅(qū)導(dǎo)報》：日企有個習(xí)慣，任用本國人員擔(dān)當(dāng)中國公司的管理者，但他們并不如中國本土經(jīng)理人了解中國市場。日立要本土化，但中國公司的管理者還是日本人，這本身就有些矛盾。

　　中西宏明：你說的一點都沒錯。我們在中國投資的公司有88家，工廠有45家。其中運營得好，事業(yè)開展得順的，高層幾乎都是由中國人來擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/P>

　　說實話，把這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都變成中國人來擔(dān)當(dāng)，還有一定困難。今后為了將事業(yè)扎根于中國，真正融入這個社會，我們會逐漸把領(lǐng)導(dǎo)層本地化。