《中國(guó)企業(yè)家》系列報(bào)道：

　　某外國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商用長(zhǎng)達(dá)5-8年的時(shí)間不斷改革，終于成功實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，中國(guó)企業(yè)有時(shí)間和耐心付出這樣的代價(jià)嗎？

黃頁(yè)微成本營(yíng)銷方式 不見不散約會(huì)新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動(dòng)學(xué)英語(yǔ)

　　文/張華志

　　雖然BPR理論和實(shí)踐在不斷完善，但BPR項(xiàng)目的成功率依然不盡如人意。本文基于筆者親歷的某電信運(yùn)營(yíng)商BPR項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施案例，與大家分享BPR項(xiàng)目實(shí)施的一些成功經(jīng)驗(yàn)。

　　市場(chǎng)壓力引發(fā)流程重組

　　該企業(yè)是東南亞一家著名跨國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商，從20世紀(jì)90年代初期開始面臨越來(lái)越大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)歐美興起放松電信管制的浪潮，為了能夠應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的海外投資者涌入本地市場(chǎng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，政府計(jì)劃打破該電信公司原來(lái)在本區(qū)域壟斷經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作方式，同時(shí)扶植其他的本地運(yùn)營(yíng)商開展業(yè)務(wù)。該電信運(yùn)營(yíng)商不僅面臨著開放后的自由電信市場(chǎng)的巨大壓力，也遇到越來(lái)越多的客戶對(duì)于該公司當(dāng)時(shí)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的指責(zé)。針對(duì)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格、市場(chǎng)和客戶等各方面接踵而來(lái)的直接競(jìng)爭(zhēng)，該電信運(yùn)營(yíng)商開始考慮借助一個(gè)大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)項(xiàng)目向客戶導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)型，提高自身的生產(chǎn)率，盡快與國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)水平接軌，從而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　有的放矢推動(dòng)BPR實(shí)施

　　該電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5-8年的不斷改革，主要采取了以下步驟成功實(shí)施了全公司范圍的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)：

　　*對(duì)標(biāo)國(guó)際一流企業(yè),確定差距和改革的優(yōu)先順序。

　　借助市場(chǎng)調(diào)研等手段，與國(guó)際一流電信運(yùn)營(yíng)商的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)進(jìn)行數(shù)字對(duì)標(biāo)，更重要的是與支持那些KPI背后的流程對(duì)標(biāo)，目的在于吸收一流電信運(yùn)營(yíng)商先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的流程運(yùn)作以及流程創(chuàng)新之道；通過(guò)對(duì)標(biāo)進(jìn)行差異分析，然后對(duì)各流程進(jìn)行排序，決定首先設(shè)計(jì)客戶管理和市場(chǎng)營(yíng)銷流程，同時(shí)，借助前端流程改革的勢(shì)頭，深化改造后端流程，重點(diǎn)對(duì)原有的服務(wù)受理和服務(wù)保障流程進(jìn)行優(yōu)化重整，使前后端渾然一體；

　　*借助外力,為BPR推波助瀾。

　　要想成功破冰，必須借助具有BPR實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的外部咨詢公司之力進(jìn)行流程診斷和內(nèi)外部調(diào)研；此外，由于BPR改革可能觸及員工的利益，我們?cè)诜桨冈O(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施階段分別對(duì)該電信運(yùn)營(yíng)商的中高層管理人員和各層員工進(jìn)行了有針對(duì)性的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移，以消除管理層和員工的抵觸情緒，并加速企業(yè)學(xué)習(xí)過(guò)程，更快更好地適應(yīng)變革后對(duì)人員素質(zhì)的全新要求；

　　*建立BPR項(xiàng)目所需的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。

　　確定BPR項(xiàng)目的管理及實(shí)施結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、時(shí)間安排和資源分配，確定里程碑；

　　*加強(qiáng)BPR項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　公司設(shè)立了專門的BPR實(shí)施的核心小組，同時(shí)公司指派特定的高層管理人員專人負(fù)責(zé)BPR的實(shí)施和監(jiān)控，確定變革代言人；

　　*監(jiān)控和評(píng)估BPR試點(diǎn)實(shí)施。

　　首先評(píng)估實(shí)施的試點(diǎn)是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)試點(diǎn)中反映出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行修正，并設(shè)計(jì)進(jìn)一步實(shí)施展開的方案；

　　*創(chuàng)造短期成效。

　　以足夠快的速度取得足夠的短期成效，既可以給那些能夠給變革過(guò)程提供幫助的人帶來(lái)信心，也能夠使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除他們的懷疑心理，并為整個(gè)變革工作建立必要的士氣。

　　*將BPR的實(shí)踐逐步融入企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，并在更大范圍內(nèi)加以深化。

　　豐碩回報(bào)

　　該電信運(yùn)營(yíng)商在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人員意識(shí)和能力等各個(gè)方面成功實(shí)施了轉(zhuǎn)變，達(dá)到并超越了BPR項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

　　首先，該電信運(yùn)營(yíng)商由壟斷市場(chǎng)環(huán)境下的一個(gè)以工程技術(shù)為導(dǎo)向的公司成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂筛?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向的領(lǐng)先卓越的電信運(yùn)營(yíng)商，具有極強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變并不是一蹴而就，而是在多年改革過(guò)程中逐步轉(zhuǎn)變形成的。在BPR項(xiàng)目啟動(dòng)之初，公司還是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的電信工程建設(shè)公司，隨后逐步發(fā)展為以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，然后再經(jīng)過(guò)多年調(diào)整，發(fā)展為根據(jù)自身特長(zhǎng)的產(chǎn)品/服務(wù)向用戶推銷的銷售導(dǎo)向型，之后發(fā)展為考慮到市場(chǎng)需要的市場(chǎng)導(dǎo)向型，最后借BPR之東風(fēng)成功蛻變成能夠滿足不同細(xì)分市場(chǎng)中的不同客戶需求的客戶導(dǎo)向型企業(yè)。

　　其次，經(jīng)過(guò)與國(guó)際一流電信公司對(duì)標(biāo)，其財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均達(dá)到或超過(guò)了國(guó)外同類企業(yè)的水平，如EBITDA利潤(rùn)率達(dá)到40%，超過(guò)國(guó)際標(biāo)桿值(35%);產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了30%-80%，服務(wù)安裝及維護(hù)時(shí)限縮短了50%-95%，整體客戶滿意度提高到89%，生產(chǎn)率提高了35%。

　　最后，該電信運(yùn)營(yíng)商成功建立了績(jī)效導(dǎo)向性的企業(yè)文化。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變可謂是BPR項(xiàng)目中最困難的環(huán)節(jié)之一，不同于加強(qiáng)員工技能，這是最不易見效，也是最需要長(zhǎng)期積累的工作。通過(guò)對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)員工進(jìn)行長(zhǎng)期的培訓(xùn),通過(guò)借助各種項(xiàng)目管理工具,通過(guò)對(duì)流程的固化和深化,該電信企業(yè)的管理層以及員工的思路和想法發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,在工作中能夠用“同一種語(yǔ)言”(one-language)溝通交流,對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)隨之更加敏捷。如今，該電信運(yùn)營(yíng)商已將BPR融入了公司的日常運(yùn)作，工作重點(diǎn)也由BPR轉(zhuǎn)化為BPM(業(yè)務(wù)流程管理)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)整合與改進(jìn)，不懈提高企業(yè)績(jī)效。

　　(作者為泛太平洋管理研究中心高級(jí)副總裁）