《中國企業家》系列報道：

　　文/劉持金

黃頁微成本營銷方式 不見不散約會新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學英語

　　幾乎全世界所有的商學院都把“流程管理”納入企業運作或生產管理這門課。其實，“流程”的概念已經今非昔比：它幾乎滲透了管理的每一個環節！客戶管理流程(比如每月客戶回訪制度、客戶盈利篩選步驟等)、產品研發流程(比如技術評估程序、新產品組合原則、產品上市策劃等)、服務管理流程(建立服務感知、投訴處理流程等)、人力資本流程(錄用和提拔程序、知識管理流程等)、財務管理流程(預算管理程序、財務信息披露程序、風險控制步驟等)……事實上，任何一項戰略的實施都有其有形或無形、有意或無意的相應操作流程。因此從20世紀80年代后期，很多學者開始把企業流程管理放到一個更廣泛的意義上來闡述。為了區別于生產管理課程中的“流程”概念，“業務流程”的說法開始流行。所謂“業務流程重組”正是基于這樣一個新的流程概念上產生的。

　　資料表明，20世紀90年代中期，當時世界500強中有70%以上的企業實施了業務流程重組(BPR)，更有許多企業通過BPR取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業務流程改進,使信用卡發放周期由原來的7天縮減至4個小時,即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程改進,結果把35毫米焦距一次性照相機從產品概念到產品生產所需要的開發時間縮減了50%；一家美國的礦業公司重組后實現了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15%……

　　客觀地說，從一開始BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業，成為歐美乃至世界關注的熱點和焦點。但是我們也不得不正視一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例：

　　1、1994年，CSC Index公司(錢皮時任該公司CEO)做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業認為效果甚微或失敗，只有33%的企業認為BPR取得了較好的結果；

　　2、1995年，哈默承認：70%的BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創始人托馬斯·達文波特則為《Fast Company》雜志創刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達成了一致意見:“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”。

　　一時間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業周刊”也發表了題為“重組循環”的質疑文章。

　　面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業界痛定思痛，進行了“BPR拯救行動”。

　　所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業充分了解了導致BPR項目失敗的原因并進行認真分析總結之后，2002年重組企業的成功率獲得了極大的提高。美國專門從事管理變革研究的機構Prosci于2002年6月出版的《業務流程重組最佳實踐報告》顯示，2002年度全球來自53個國家的327個實施BPR項目組織中，對BPR項目持改進期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進度超過30%，而且其中113位參與者將項目成果與設定的初始目標進行了比較，有73%左右的組織認為達到或超過了預期的目標。該研究表明，經過十多年，如今實施BPR項目的企業比以前更易獲得項目的成功！例如，中國的海爾集團自1998年以來，通過業務流程重組和國際化戰略的實施，訂單響應速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬個訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實現了網上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個小時；資金和原材料的周轉期從原來的36天縮短到10天以內。

　　(作者為泛太平洋管理研究中心總裁）