文/董明慶

　　隨著國內市場競爭的日益加劇，面對國外名牌的沖擊，許多中國企業似乎只有兩種選擇：要么被外資吃掉，要么與外資合作。而這兩條路都面臨著如何保住品牌的問題，所以不少中國企業加快了國際化步伐，如青啤、海爾、春蘭、TCL等家電企業均開始了海外市場的爭奪，因為它們已經具有了創立全球企業名牌的基本條件；而對于那些價格低廉且品質優良

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，并能真正滿足市場需求的產品來說，下一步要做的就是創立自己的品牌，走向國際大市場。

　　兩種商業模式：建立獨立銷售網絡與借殼發展

　　國內企業要在國際市場上創立自己的名牌，就要在兩種商業模式中做出選擇：一種是通過建立獨立的銷售網來滲透市場；另一種則是買下或聯合海外的品牌，借殼發展。

　　對于第一種模式，少數的中國品牌在美國市場上的成功已經印證了它的正確性。青島啤酒在美國人看來是歷史最為悠久的中國品牌，它的聲譽有賴于遍布全美的中餐館，其經驗表明，名牌的創立離不開自己的銷售網。另一個中國名牌珠江鋼琴1999年注冊成立美國公司，建立了自己的銷售網，不到3年的時間珠江鋼琴就占據了美國鋼琴市場13%的份額。而1994年在美國創建分公司的萬向集團，一開始就提出了“做洋人的老板，用洋人的資本，收購洋人的企業，賺洋人的錢”的口號。

　　美國的《麥克金賽季刊》對中國企業在美國市場上的成功經驗(即第一種模式)進行了經典的概括：一是不僅要通過一些小的零售商銷售產品，更要與沃爾瑪等大型零售商建立合作關系，一開始進入美國市場就以美國標準為準繩；二是積極參加一些工業部門的會議，與客戶建立聯系；三是盯住該產品的高端市場，避開與中國廠家的競爭。

　　而第二種模式的例子不是很多，但不是沒有。就在2003年11月初，彩電及手機業務在國內市場均具領先優勢的TCL集團與全球領先的影視技術、產品及服務供應商法國湯姆遜公司攜手成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。用TCL集團董事長兼總裁并即將出任TCL-湯姆遜電子公司主席的李東生的話說，雙方彩電業務的合并重組，是TCL國際化戰略的重要舉措，將把TCL帶入一個新的增長時代。這次戰略合作讓TCL提前實現了"龍虎計劃"的兩大目標之一——多媒體顯示終端進入世界前五強，為建立起與世界級企業同場競技的國際競爭力奠定了更加堅實的基礎。

　　致命傷：品牌規劃和管理的差距

　　美國廣告專家羅杰夫認為，中國企業如果不能在國內市場上贏得與國內外同行的激烈競爭，創出自己的名牌，從長遠看也不可能在國際市場上站住腳。沒有名牌，不僅意味著產品價值難以提高，也意味著隨時面臨著倒閉或被強者吃掉的危險。而事實上，國內大多數企業都存在著這樣那樣的問題，就是那些已經把觸角伸向國際市場的精英企業也不例外。

　　所以，國內企業必須經常地捫心自問：為什么國內品牌的建設成本總是居高不下？為什么總是廣告一停銷量就馬上下滑？為什么內部人事一有風吹草動品牌就大大貶值？為什么名牌多曇花一現？為什么媒體一篇文章和小小的質量事故就可以葬送一個品牌(盡管雀巢、東芝出過很大的質量事故但未傷及品牌元氣)？為什么價格比洋品牌低得多仍然無人喝彩？為什么許多赫赫有名的名牌利潤總是少得可憐乃至虧損？

　　與洋品牌相比，國內品牌的差距是明顯的，這種差距不是簡單的企業實力上的差距，更多的是一種觀念與品牌規劃及管理上的差距。

　　品牌缺乏個性

　　前不久，上海某營銷咨詢公司在6個城市采取座談會調查的方式對中國各類產品中的不同品牌進行了品牌資產研究，讓消費者沒有限制地對各品牌進行聯想，結果發現品牌間基本上沒有什么區別，驚人的一致。比如白酒，幾乎都是從“源遠流長、吉利、喜慶”和“陽剛、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌內涵與價值。

　　不具有高度差異性的核心價值等于放棄了忠誠客戶，將命運交到了下游經銷商手中，是令廣大品牌精疲力竭的價格戰、渠道戰的根源。在生活多姿多彩的當今社會，消費需求越來越趨向個性化，沒有一個品牌可以成為“萬金油”，對所有的消費者都產生吸引力，一個品牌的核心價值如果能觸動一個細分消費群就已很了不起。缺乏個性的品牌核心價值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，不能創造銷售奇跡。

　　戰略上缺乏定力

　　準確、清晰、具有差異化的品牌核心價值確定以后，企業必須以非凡的定力去堅持這一定位，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值的作用，成為品牌對消費者最有感染力的內涵。

　　品牌之王P＆G對品牌核心價值的構造與經營可謂處心積慮。P＆G有一個行之全球的信念，就是一個品牌與產品沒有特質是很難成為贏家的，這里所說的特質就是品牌的核心價值。P＆G一旦通過消費者研究，對品牌的核心價值進行了嚴格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點進行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細菌、保持家人健康”，多年來電視廣告換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”。P＆G的許多廣告，就其原創性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告，可其強勁的銷售促進力卻令人稱奇，奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。

　　對廣告依賴過高

　　重慶奧妮為與寶潔一決雌雄，別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗發水分為化學和植物兩類，在1997年推出的新品“百年潤發”植物洗發露中更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分，以周潤發為代言人的“百年潤發”廣告獲得業內外的一致好評，“百年潤發”也成為洗發水市場上的一匹黑馬。但可惜的是，該品牌的包裝及宣傳沒有達到高度的統一，所以，不需寶潔反撲，消費者已經放棄了“百年潤發”，本可以成為本土洗發水品牌經典反擊戰勝者的“百年潤發”至今還埋沒于“蕓蕓眾生”中。

　　為短期效果傷害品牌核心價值

　　康佳就因為長虹的價格壓力而改變營銷策略從而損害了品牌核心價值�？导训暮诵膬r值是“高科技、人性化、時尚感、現代感”，一直以來以技術力、工業設計力、品牌傳播力為基礎來支撐起品牌核心價值與高檔形象，所以康佳完全可以在中高檔細分市場獲得較高溢價，而長虹則通過總成本領先戰略建立起價格優勢。兩個品牌本來可以開心地各走各的陽關道，問題是面對市場上競爭者長虹等凌厲的價格攻勢，康佳戰略決策者失去了定力，自亂陣腳，忘記了自己的核心優勢，使戰略發生了游離�？导褳榱藫屖袌稣加新剩�大量的普通機與中低檔機、特價機充斥市場，同時頻頻打價格戰的消息通過媒體與銷售終端被消費者感知。這一切都在無情地破壞康佳巨資投入所建立的品牌核心價值。結果，價格戰打不過長虹，高精尖的產品又由于品牌形象受損使消費者不信任。直到最近，康佳新的營銷廣告活動才走出這一誤區。

　　品牌溢價能力低

　　2000年SONY一個品牌的彩電利潤超過中國所有國產彩電品牌的利潤之和，國內品牌艷羨不已；耐克從中國制鞋廠花120元人民幣買走的運動鞋因為打上了耐克品牌，所以售價就躥到700多元；海爾品牌的電器總是比一般電器貴15%—30%，有時甚至比松下、三星等國際品牌都貴，但消費者仍然選擇購買海爾；都澎的一個打火機在6000元以上、華倫天奴的一件襯衣至少800多元、登喜路的一個錢包2000多元；三星近幾年成功地調整品牌識別，產品賣出了比其它同行品牌更高的價格。這些品牌的高溢價能力，完全取決企業的品牌管理能力。

　　這五個難題必須盡快地加以解決，否則，中國企業即使出去了，也抵擋不住洋品牌的競爭優勢。

　　我國企業具有國際競爭力的國際名牌很少的原因是品牌管理方面存在著比較突出的問題，主要表現在：有些企業增長速度很快，但是在世界市場上的占有率還很低；一些傳統工業產品在世界市場上銷路越來越好，但是自主知識產權的產品還是比較少；多數企業比較善于在商品市場上進行運營，但是能夠利用國際資本市場進行運營的企業還是不多；一些品牌在一段時期打出一定名氣，但是缺乏與時俱進的精神狀態，缺乏持久性、持續性等等。

　　名牌體現的不僅僅是產品的優質，更是一種經營模式，一種企業文化。企業必須重視建設自己獨特的文化，優秀的企業文化須有團隊精神，堅持人本主義，強調誠信，利益分享，與時俱進，不斷創新。

　　要樹立一個國際名牌需要經過十年、二十年，甚至一二百年，要通過長期的知識積累、經驗積累、能力積累和社會資源積累，企業要重視信譽的最大化，利用國際上的市場資源、資金資源、自然資源，才能形成長期穩定的增長，才有利于品牌的長久。