一提到裁員，人們最容易聯想到的就是：這個公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯達等在內的許多大型跨國公司的裁員行動，讓人們發現，業績很好的公司也會大規模裁人。專家表示，除業績不佳外，業務調整、公司并購也是公司裁員的原因之一。

　　近日伊士曼柯達公司發布了2003年第四季度財務業績，同一天，柯達還宣布，未來3年內全球裁員1.5萬人。一面是以數碼為主導發展戰略已經取得階段性進展的喜人業績，另 一面卻是減員20%的計劃，這讓很多將“裁員”視為“大廈將傾”信號的中國人百思不得其解。對此，柯達公司給記者的解釋是，正因為以數碼為主導的新業務已見成效，公司才決定，縮減傳統膠片的生產廠和員工，投入更多力量到數碼領域。

　　浩竹獵頭中心的王常江先生告訴記者，盡管大部分公司裁員的主要原因是業績衰敗，但并購和局部業務調整也是造成公司裁員的因素。即便企業因為業績不好裁員，也并非象多數人想象的那樣，企業快要完蛋了，多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心態。

　　我們之所以以為“裁員＝經營慘淡”是因為還在用傳統的勞動人事觀念看待跨國公司的現代人力資源管理，而沒有認識到引起裁員的其他原因。這些原因包括：經濟景氣與否；業務經營好壞；公司戰略的調整和變化；跨國集團全球事業方向和規模的變化(這主要指的是地域之間的變化，比如加強中國業務而削減歐洲業務就會導致歐洲裁員)；組織結構變化導致內部調整；生產力提高，科技進步帶來人力資本的節省等等。

　　去年9月，兩家美國IT公司——仁科與J.D.Edwards合并后所做的第一件事就是裁員。據華爾街日報的一篇報道稱，仁科CFO凱文·帕克(Kevin Parker)表示，在以18億美元價格收購J.D.Edwards之后，這家企業軟件生產商打算解雇800-1300名員工，目的是為了解決兩個公司重復設置業務的問題。

　　而人力資源專家認為，因并購而裁員的最典型的例子是惠普與康柏的合并，這兩家以強強聯合為目的公司合并，面臨著大量人員和機構的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。

　　最近的一項報告顯示，美國公司宣布的1月計劃裁員人數超過10萬人，主要原因是并購活動造成部分多余職位，負責此項調查的公司指出，今年以來并購活動上升，一樁并購案將導致“裁員最多1萬人，因多余的職位要被削減。”

　　由于營銷方式的調整，美國IBM公司日前宣布將裁減300名軟件員工，旨在減少使用面對面銷售方式的員工，而要增加通過電話或因特網進行促銷的員工數量，IBM稱，這一轉變是必須的，因為電話和因特網促銷對象更多的是中小企業，而這一領域是IBM軟件公司增長最快的市場。IBM此舉與柯達為從傳統膠片轉向數碼而裁員殊途同歸。

　　雖然很多公司裁員與經營業績下滑有很大的關系，但是一個跨國集團，某一項業務的下滑并不等于集團整體經營的下滑，相反，很多公司在整體業績還沒有下降的時候就敏銳的感覺到市場的變化而采取裁員等等手段加以控制，使得整體財務狀況保持良好。

　　專家表示，除了因業務調整而裁人外，市場或業務的區域性調整也會導致公司局部的裁員。德國工業巨擘西門子上周表示，它在德國的電信設備部門ICN將裁員500-600人，并將生產業務移往成本較低的地區，可能是中國。

　　無獨有偶，總部位于倫敦的英國匯豐銀行宣布，在未來的3年內，將實施一項全球性的“職位移民”計劃，在英國裁減4000個職位，并將這部分職位轉向亞洲地區。

　　有的公司為了將非主營業務剝離，也會實施裁員。幾年前，郭士納接手IBM時，為給IBM減負，想把一些非主營業務賣出去，但業績不好很難賣，郭士納就先在這些業務部門裁員，降低成本，使業績上升，再伺機出售。

　　“企業以追求利益的最大化為己任。一個企業最初就應考慮到有一個退出機制，人力資源管理也是一樣。近幾年來炒得很熱的末位淘汰制就是人力退出機制的手段之一，裁員也是。”中國人民大學勞動人事學院副教授林新奇認為，人力資源管理上保留一個退出機制才可以保證企業人力資源的活力，沒有退出機制的人力資源管理是一個不完善的管理體系，沒有退出會影響公司在考核、薪酬、培訓等各各方面的管理。

　　保留人力資源的退出機制還對貫徹企業的戰略有重大意義。比如，幾年前朗訊的一項大規模裁員計劃，裁員對象重點為以下幾種：一是拒絕變革者，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；二是重疊的人員，結構的調整造成部門重疊，精簡成為必然；三是無法勝任或不愿意調整到新崗位的人；四是能夠精簡的人員，像外包業務的員工，職能部門和行政部門的崗位。

　　與國外這種通過正常渠道把人請走的方式不同，目前國內很多企業對員工，尤其是中層員工還在采用偷偷摸摸的方式，我不明著說，但我擠兌你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部門，最終達到讓你走人的目的。我們的很多國有企業就是因為在勞動人事管理上沒有退出機制，結果在實行戰略性業務轉型的時候沒有辦法將不愿變革者或原有富余人員進行安置。

　　在人力資源的教科書里，裁員是人力資源管理的五項基本職能之一。但是人們通常只注意人力資源管理的選、育、用、留四個方面，而忽略最后一項職能——裁。

　　一個好的公司和一個不好的公司的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。

　　“裁員也沒事，從柯達出去再找工作并不難，而且如果我們是自己要求辭職，公司什么都不會給，但如果是公司讓你走，會給你非常優厚的福利，有的公司裁員，補償金可以讓員工一年不用工作。”對于有可能到來的裁員，柯達中國公司的一名員工態度樂觀。

　　國外企業的裁員都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后，員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。因此對于跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。曾經聽說，有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但是它卻從一個側面反襯出國內企業在裁員時為員工考慮得過少。

　　此外，跨國公司高昂的裁員成本在保障員工的同時也是對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。目前國內企業的裁員幾乎看不到成本。

　　事實上，隨著越來越多的跨國公司進入中國，裁員也會和產品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，裁員是一種基于市場的理性行為，不應該總是從感性角度看問題，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。專家分析，裁員越頻繁的地方，就業也會越容易。

　　商報記者李洋 方芳／文