楊東溢/文

　　亞洲現代企業家的崛起，始于第二次世界大戰后。按30年為一代的話，已整整經歷了兩代；若算跨代的話，可能已經三代了。所以接班人及如何有效經營的問題，越來越受到關注。

　　半世紀興衰更替

　　在這57年間，亞洲的企業興衰更替不斷。第一代創業而守不住的，最典型的是韓國的大宇集團。當然守得住及繼續發展的仍然很多，并由第二代接棒，或開始由第三代接棒。

　　以香港為例，利豐集團的馮國經昆仲、恒隆集團的陳啟宗昆仲、德昌電機的汪穗中等都成功地接過家業，并繼續發展；正在安排接棒的有長江集團的李澤鉅、恒基集團的李家兄弟等等。

　　至于延至第三代而不倒的，在香港則有希慎集團利氏家族和東亞銀行的李氏家族。泰國盤谷銀行的陳氏家族也是如此，在香港方面陳有慶有兒子陳智思接棒，在泰國陳有漢有兒子陳智琛掛帥。

　　也有不少在第二代手中光華盡去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒問題上懸而未決，如臺灣的臺塑集團等等。

　　另外，第二代人也有不熱衷于家族事業，而另闖江山的。如鷹君集團創辦人次子羅康瑞創立了瑞安集團；王永慶的長子王文洋創設宏仁集團；李嘉誠次子李澤楷先是掌控衛視集團，然后再創盈科集團；等等。

　　職業經理作用漸顯

　　當然，也有企業家將帥印交給專業經理，而不讓兒女接班。但這類例子并不多見，且多見于上市公司。廣義來說，李嘉誠將和黃集團交由霍建寧等專業經理負責，林紹良將第一太平交由彭澤倫等人打理，甚至是日本新力集團等等，都屬這一類。

　　今日的長江、恒隆，甚至是泰國盤谷銀行集團，已不能稱之為家族公司，因為它們已經是上市公司，有無數的股東。不過，創辦人家族仍然是大股東，并牢牢地掌握經營權，因此在接班人的選擇上，有較大的發言權。但是否父傳子，或由經理人接掌，很大程度要看創辦人的態度了。

　　在父業子承的問題上，由于兒女們受到良好的教育，在接棒后表現常常會青出于藍。當然，也有不少是栽在這個問題上。問題出在哪里？就是沒有做到知人善用及管理沒有跟上。

　　在知人善用上，千萬不要強調父業要子承，因為兒女若不是做生意的材料，或是管理好手，強由他們接棒，則有害而無益。量才而用，才是正確的態度。若兒女們不行，干脆交由專業管理人負責，同時也要讓所有權與經營權分開。知人善用，也得要有好的管理制度，讓企業穩健發展，將各種風險減至最低，令企業能夠安度周期性的變化。