文/高明 供稿：天強顧問

　　國內建筑設計企業在經歷了勘察設計行業的改革與近年的高速發展之后，普遍提升了企業管理水平，并開始重視企業文化建設。但是，由于對企業文化的認識深度與系統性認識不足，建筑設計企業的企業文化建設往往不得要領、難有效果。

　　天強管理顧問為之提供管理咨詢服務的某改制后中型建筑設計公司，在經過幾年的市場化運營后發展到了一個新的階段，企業規模近150人，人均年產值達50萬。經歷了快速膨脹后，近來開始為企業的發展動力不足產生困惑。如果可以用一個字來形容該公司的管理狀況，那就是“拖”。大部分員工既滿足于目前的收入水平，也因整日埋頭于設計畫圖，失去了前進的方向與動力。該公司高層認為，企業很可能因行業外部環境變化面臨巨大的挑戰，為了提高抗風險能力，著手在多方面優化內部管理機制，但在有效調動員工工作積極性上始終效果不佳。隨著各種手段的收效甚微，拉動企業繼續健康發展壯大，提高風險防范能力的想法仿佛“蜀道難，難于上青天”。該公司高層開始轉而由具體的管理手段求助于企業文化建設，希望通過企業文化建設統一員工的共同目標價值體系，達到整體協同發展的目的。但是如何進行文化建設卻又經歷了漫長的摸索過程。

　　進行企業文化建設需要企業系統認識企業文化理論，深刻理解企業文化本質，才可能正確掌握企業文化建設的工具方法。而系統認識企業文化至少要清楚企業文化與幾個要素，比如戰略、業務、制度等的關系。鑒于文章篇幅關系，在此僅以企業文化與發展戰略關系為主進行闡述。

　　“目標”與“手段”的關系

　　目前對企業文化與戰略關系的描述中比較權威的是認為文化與戰略各成體系，但是彼此之間互有交集，相互影響。企業文化既決定做什么，也決定怎么做的問題。這樣就使得人們很難真正理解兩者的關系，更不知孰輕孰重，誰決定誰。

　　實際上，一個企業可以沒有優秀的文化，卻不能沒有戰略。戰略是決定企業走向的，沒有戰略的企業仿佛無頭蒼蠅，撞到哪里算哪里。而只有戰略缺少有效企業文化的企業則即使目標清晰，卻因系統不夠協同，往往戰略執行不力，企業家們面對這種情況也是心有余而力不足。顯然，在實踐中發展戰略代表目標；而企業文化只代表手段，兩者不能互相替代。一般而言，目標決定手段，不同性質的企業具有不同的宗旨使命、處于不同發展階段的企業具有不同的發展戰略，顯然均需要不同氛圍的文化與之匹配，而企業家管理者則應根據實際情況予以提煉引導加以強化。

　　“手段”對“目標”的影響

　　將企業文化定義為手段是一種狹義的理解，這樣做僅僅為了更容易地說明在企業文化建設中“企業文化作為管理工具的本質”。實際上，企業文化的形成受到決策者等廣大員工思想行為與行事風格的影響，再通過影響決策者的決策來影響戰略，這就是企業文化決定做什么；企業文化又通過影響全體員工的思想行為來影響結果，這就決定了怎么做。

　　在企業文化建設實踐中，往往是企業發展到一定階段后產生的這種需求，所以更多需要強調的是梳理企業宗旨使命和發展戰略，繼而再通過明確的戰略目標與戰略定位來適度調整企業文化建設的方向和理念，以使企業文化不與戰略相沖突，并支撐企業戰略落地。而戰略制定中的文化影響(高層的風格意志、員工的習慣會影響戰略的制定方式、過程、結果)，則需要長久的積淀融合來偏自然而然地形成。

　　企業文化建設有目的沒目標

　　明確了兩者的關系與相互作用，我們再回頭來看現實中建筑設計企業的企業文化建設狀況。從企業文化做為手段的意義上來講，文化管理是一種高級管理境界，是使得企業得以建立企業內的共同價值體系、在觀念上容易形成符合企業需要的協同狀態的管理工具。那么就企業文化建設而言，建設共同的目標系就必須明確共同目標在哪里。往往企業明白企業文化建設的目的是要將廣大員工的思想觀念、價值體系統一起來，但是不能系統地描述統一的目標體系是什么。通過前邊的案例可見，建筑設計企業雖然明白自己做企業文化建設的目的是將員工的積極性統一調動到共同的組織發展目標下，但卻從沒有提出過系統清晰的組織發展目標。所以，“創新、卓越”等都成了漫無目的的行為。