日本立法加固反收購防線

　　毒丸更毒　金丸更精　鐵丸更硬

　　　　日本在經濟領域同樣沒有擺脫“長于戰術，短于戰略”的國民性。在來自國內外的并購行為急劇升溫之時，他們對付這種戰略轉折的手段，仍局限于戰術層面

　　傅若莊(東京)

　　根據美國湯普生信息公司預測，2005年日本國內的并購案件數量和購并金額，都將首次超過英國坐上全球第二把交椅。但這并不是件讓世界第二經濟大國感到開心的事情。

　　就在湯普生公司發表上述預測的幾乎同時，一個消息在日本

　　友邦驚詫

　　這條新法規的核心內容，是關于 “超特別級決議”的規定：日本國內公司可以預先在公司章程中規定，外國公司須獲得被收購公司半數以上股東的同意，其收購行動才能被批準。也就是說，如果某機構持有目標日本公司70%的股份，而持有剩余30%股份的其它股東中，只要有超過一半的人反對，大股東的收購行為就只能告吹。

　　英國《金融時報》對此評論說，這勢必將阻止外國公司對日本公司進行收購，卻為日本公司收購敞開了大門。

　　不過西方人只說對了前半句。由于大多數日本公司持股高度分散，這使得獲得50%以上股東批準的可能性幾乎為零，外國公司以后也就只能對著這個島國望洋興嘆了。

　　作為民族優越感極強的內向型民族，日本人對外來的經濟“入侵”極為敏感，尤其是來自所謂的“劣等民族”和“次等國家”的收購。近年來在日本發生的有影響的外資收購案，無論是成功或未遂的，全部來自唯一能讓日本民族稍微仰視的盎格魯-薩克遜國家。卻從未聽說過中韓等亞洲國家的公司收購日本企業的案例。

　　有謀無略

　　但對外資的大門緊鎖，并不代表對國內公司的門戶洞開。事實上，社會文化障礙和沖突，同樣也是日本國內企業間的并購最大阻力。

　　日本是東方文化體系中的一個典型。日本強調集體主義，集體利益優先于個人利益，而西方國家強調的是個人主義，提倡競爭精神；日本企業實行終身雇傭制，在經營困難的時期也不輕易裁員，而西方國家在危機時期大量開人；日本企業實行嚴格的等級制度，實行年功序列制，西方國家卻實行能力工資主義，有能力者居先。

　　與這一切互為因果的，是日本企業家“寧為雞頭、不作鳳尾”的價值觀，以及日本職員從一而終的依賴心理。因此，日本企業家對于公司的日常管理和運營能力享譽全球，卻大多不擅長資本運作等戰略性思維和操作。

　　如果把歐美國家和日本的并購案進行對比，可以發現，前者多是以增強企業競爭實力為目的進行的強強聯合，日本的資產重組大多是在瀕臨危機時無奈的選擇。即便是主動性的企業兼并，大多也是通過企業收購和轉賣從中獲利的“金錢游戲”，而不是以企業發展戰略為著眼點。

　　也就是說，被稱為“經濟動物”的日本人，在他們最擅長的經濟領域同樣沒有擺脫他們在政治、軍事、外交等方面所表現出來的“長于戰術，短于戰略”的國民性。而在來自國內外的并購行為急劇升溫之時，他們對付這種戰略轉折的手段和思維，仍局限于戰術層面。

　　三丸滾動 作“法”自閉

　　這種戰術集中體現在了不久前剛剛通過，將于明年5月實施的日本新公司法中。尤其是該法第108條和第236條規定的“毒丸”制度：在遭遇并購的時候，向握有新股預約權的股東配發新股，以稀釋并購方的股比，增加其并購成本。

　　現行商法規定，新股預約權的配發對象只限于股比不足20%的股東，而且增發新股要取得股東大會的同意。新公司法則規定，只要并購方的持股比例達到一定程度，就可根據新股預約權自動配發新股，不再需要股東大會的同意。“毒丸”將毒性大增。

　　日本現行公司法中還有毒性略小的“金丸”制度：公司在遭遇敵意并購的時候，可以發行附否決權的種類股給友善股東，讓友善股東行使否決權以阻擊并購。但是，如果此種

　　“鐵丸”則早就被普及：現行商法規定，公司合并需要在股東大會獲得2/3以上的贊成票；新公司法則規定，公司可以自行規定，比如公司合并需要取得3/4贊成票——并購方需要取得的股票數量將大大增加。

　　而對于外資收購來說，正在醞釀中的關于“超特別級決議”的規定，無疑將“鐵丸”煉成了“鋼丸”。

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　　金丸驅鯊 三菱與UFJ成功阻擊三井住友

　　日本迄今為止最大的并購案，是金額達到414億美元的三菱東京集團并購UFJ控股一案。在該案中，我們已經可以看到“金丸”在日本并購潮中的運用。

　　去年7月，UFJ控股表示要與三菱東京進行經營集中之后，三井住友很快也發出了參與經營集中競爭的要約。

　　UFJ與三菱東京絞盡腦汁祭出了殺手锏：三菱東京向UFJ增資7000億日元，UFJ控股將旗下UFJ銀行的特殊優先股配發給三菱東京。

　　由于UFJ銀行是UFJ控股100%的完全控股子公司，而日本商法規定，對可能給股東帶來損害的合并，需要種類股股東大會三分之二以上的同意。此時由于三菱東京成了UFJ銀行的唯一股東，如果三菱東京投否決票，UFJ銀行的并購案就不可能通過。因此三菱東京事實上獲得了一票否決權。

　　這樣即使三井住友通過TOB，最終獲得了足以并購UFJ控股公司的表決權數，也不可能將UFJ銀行納入自己的旗下。

　　三井住友只好知難而退。此種反并購策略，在歐美，有專家形象地稱之為“驅鯊劑”。在這里，“驅鯊行動”在三菱東京和UFJ集團得到了很好的運用。

　　(吳建德)