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[跨國演義]
“改革是要流血的”
有心人應該注意到，早在2004年6月，麥肯錫咨詢公司曾經公布過一份調研報告，認為奔馳集團內部存在著1萬名雇員的人員浪費。對比今天的崗位削減，是純粹巧合還是精心安
排？據德國之聲報道，為了每年省下5億歐元的費用，被譽為汽車“神童”的貝恩哈德（WolfgangBernhard）（曾任麥肯錫咨詢顧問）大刀闊斧地整頓裁員，并稱“改革是要流血的”。后來，他失寵于戴·克集團前任總裁施蘭普，就在走馬上任奔馳轎車主管前兩天，突然被解除權力，成為國際汽車界一大奇聞。去年7月23日，施蘭普還曾經信誓旦旦地表示：“我們已經找到了保全德國工作位置的好辦法。”事實卻不幸被當時的奔馳主管尤根·胡伯特（JügenHubbert）言中：“我們還不能消除生產方面的競爭劣勢。”成本高，同現有市場銷量相比生產過量問題嚴重，這些弊病對于身在幕后卻依然大權在握的施蘭普來說不啻于一記響亮的耳光。領導階層不敢銳意變革，而全球汽車市場無時無刻不在涌動著新鮮的氣象，集團單單把寶押在新車型成功和銷量大幅上漲之上，難免到頭不會心生挫敗感。更何況，質量詬病為麥巴赫的至尊形象蒙上了陰影：今年只賣出了350臺，遠遠沒有達到預期的目標定位（1000臺）。另外，也沒人能夠擔保慣拖后腿的精靈轎車（Smart）果真能夠走出市場窘境。
改革“陸續有來”
裁員僅是蔡舍燒起的第一把火，但應該很有效。分析師表示，到了2007年，奔馳的利潤率將高達7%，而今年預計只有－0.8%。奔馳患病已深，甩掉人員包袱也許只是一個開始。業內人士估計，第二把火可能燒在工廠管理上。奔馳的人力資源管理缺乏彈性，那是出了名的。例如，奔馳的辛德爾芬根工廠規定，在員工午餐時間，全廠停工。而寶馬的工廠是錯開員工午餐時間，生產不停。此外，奔馳的工人不管活多活少，工作時間雷打不動；而寶馬的工人在生產淡季時會減少工作時間，在生產旺季時補回。一位戴－克的前高層人員指出，自1999年，戴姆勒和克萊斯勒合并后，“我們就停止了堅持多年的，每引進一種新車型就對生產過程加以改進以提高生產率的傳統”。提高產品質量應是第三把火。質量問題令奔馳背上了沉重的賠償負擔。奔馳車的設計復雜，應用多種新技術、新產品；加上檢測的過程不夠科學，這是造成奔馳車頻頻出問題的主要原因。而專家指出，提升質量的過程將歷時兩年。當然，這還有一個前提：那要看蔡舍的頭把火燒得如何。（張雋）
（金陵／編制）（來源：金羊網）
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