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陳桂蘭 羅亞
雖然當初美國在線與時代華納宣布合并時，不少人都堅信全球最大的門戶網站與傳統出版業巨頭這樁價值1840億美元的“聯姻”將徹底改變媒體業的格局，但事實上這個世界上最大的集網絡服務、出版、電視和娛樂于一體的跨媒體王國的運營情況卻并不理想。
與此同時，傳媒集團化的進程卻不可避免地繼續向前推進著。斯普林格獲取Pro Sieben的控股權即是最新的傳媒集團化事例。事實上，傳播業資源集中的趨勢日益明顯，集團化成為傳媒業發展的普遍組織形式，在這種背景下，單一媒介很難在生存競爭中取得有利地位，傳媒業的競爭態勢也由過去單一的媒介競爭轉向集團間綜合實力的競爭。
一般來說，傳媒集團面臨的主要風險可以從規模擴張、集團結構、財務管理三個方面分析。
擴張風險——規模無效益
以兼并為主要手段的媒體集團規模擴張是媒介集團化的主要標志。但同時傳媒集團的擴張風險也日益擴散。
這里的擴張風險是指媒體集團在購買、兼并、聯合其他企業或資產，以實現本集團規模增大的過程中潛在的可能導致集團整體或部門盈利能力下降、效率降低、規模不經濟的風險。通常表現為規模無效益，即擴張后集團的整體實力上升，但集團整體和個體公司的盈利能力下降或集團整體收入上升，但成本同時升高，凈盈利減少。
例證：法國維旺迪集團(Vivendi)自2000年以來，大量舉債，連續收購了施格拉姆(Seagram)公司、美國網絡公司(USA Networks)的電影與電視業務，并購入Echo Star10%的股份，一躍成為世界第二大傳媒集團。但規模的擴張并未給新組建的維旺迪娛樂集團帶來預計中的豐厚回報。2002年整個集團的凈虧損233億歐元。2005年上半年集團收入不過90.86億歐元，比上年同期增長7%。
結構風險——運營失敗的潛在威脅
今天跨媒體的綜合性傳媒集團已經成為世界傳媒市場的主要力量，目前美國最大的25家媒介集團，都是包括了廣播、電視、有線電視、衛星廣播電視、報紙、雜志、出版、電影、唱片、娛樂、電話、互聯網、體育、零售、廣告等眾多產業在內的超級信息傳播集團。
集團內部的業務多元化，直接對集團業務結構、收入結構、財務結構的控制與調節提出了挑戰。這里的結構風險即是指傳媒集團的組織結構、市場結構、收入結構等結構性配置因素可能對集團收益帶來損失的風險。
一旦大型綜合性傳媒集團在內部資源的整合利用和收入來源上都存在過分倚重于某一塊業務的現象(比如廣告)。一旦這塊業務由于多種原因出現盈利下降將極大影響整個集團的運營，甚至給整個集團造成致命的打擊。2002年4月倒閉的德國基爾希傳媒集團就是吞咽了這枚苦果的例證。
例證：德國基爾希集團。基爾希集團是二戰興起的德國綜合性傳媒巨人。該集團曾經分別以15.5億和16.7億美元的價格買斷了2002年和2006年世界杯的全球轉播權，并以每年3.5億歐元的價格買進德甲和德乙的直播權，還同時擁有歐洲冠軍聯賽和F1方程式賽車等黃金賽事的轉播權。但播出這些賽事的付費電視遭遇了默多克旗下新聞集團的強勁挑戰。基爾希集團債臺高筑，負債總額高達65億歐元。最終基爾希集團的創始人萊奧·基爾希做出最后選擇，讓經營不善的基爾希傳媒公司破產，而保留其他盈利狀況良好的公司。
財務風險——資金鏈斷裂的危險
一般而言，財務風險是指企業由于利用財務杠桿(即負債經營)，而使企業可能喪失償債能力，最終導致企業破產的風險，也是一種使得股東收益發生較大變動的風險。
對傳媒集團而言，它面臨的財務風險主要是財務杠桿比例失當引發的償債能力風險和資金鏈斷裂引發的支付能力風險。西方大型傳媒集團的發家史，幾乎都是靠借貸起家，利用財務杠桿在并購中實現快速擴張。
一旦特定時日現金流出量超過現金流入量或者傳媒集團在出現收不抵支的情況下，都可能出現到期不能償還債務本息的風險，從而直接導致了負債率升高、財務風險擴散。同時，傳媒業區別于其他行業的一個顯著特征是生產經營活動中對現金持續的大量需求，特別在傳媒集團的核心環節內容制作上，需要大量的現金予以支持，而資本不能永遠補貼現金流，如果這個環節發生現金支付危機，將會對任何一家媒介集團的核心能力造成致命打擊。
(文章摘自《傳媒集團化的風險分析》，本報有所改動）
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