在國際經(jīng)濟(jì)和政治中心舉辦的致力于推動(dòng)終身學(xué)習(xí)的全球化平臺(tái)——沃頓商學(xué)院全球論壇，將于6月13日—14日在北京舉行。圖為海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。(圖片來源：新浪財(cái)經(jīng) 劉海偉 攝)

　　新浪財(cái)經(jīng)訊 在國際經(jīng)濟(jì)和政治中心舉辦的致力于推動(dòng)終身學(xué)習(xí)的全球化平臺(tái)——沃頓商學(xué)院全球論壇，將于6月13日—14日在北京舉行。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在發(fā)言時(shí)表示，去年海爾去掉16000人，去年年初海爾是86000人，年底變成70000人，去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。

　　以下是文字實(shí)錄：

　　張瑞敏：尊敬的文森特教務(wù)長，各位校友，女士們、先生們，早上好！非常高興在今天這個(gè)教育會(huì)上做個(gè)演講，而且等于是談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新探索”，為什么要提這一點(diǎn)呢？因?yàn)槲艺J(rèn)為在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行這種創(chuàng)新的探索，那么就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

　　內(nèi)容主要有這么三點(diǎn)，第一個(gè)，我想說的是沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。為什么這么說？就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。

　　第二個(gè)，我們自己在這個(gè)過程當(dāng)中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索。

　　第三個(gè)，直到今天我們也沒有很好解決的問題，也就是說我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

　　一、沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

　　我覺得既然是企業(yè)就不能夠說我是成功的，因?yàn)樗�謂成功的企業(yè)踏上時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨耍�不是神。所以企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，明天不可能保證在浪尖上。

　　舉一個(gè)例子說，就像手機(jī)，摩托羅拉[微博]是手機(jī)的老大，但它很快被諾基亞[微博]超越，原因在于時(shí)代的變化，因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主，但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇，但是諾基亞很快被蘋果所超越，因?yàn)樘O果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以如果你跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰，這是非常快的。

　　特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺得是徹底的顛覆，因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論，論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè)，由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū)：第一位是泰勒管理，今天所在的生產(chǎn)線；第二是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個(gè)是法約爾，他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。

　　第一個(gè)是零距離，企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。另外一個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化

　　古希臘哲學(xué)家說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。其實(shí)剛才馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候就聽到我說要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說“如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了”，其實(shí)也就是我們今天差不多搞了這么多年還沒有搞成一個(gè)很重要的原因。

　　第一，戰(zhàn)略的改變。

　　全世界企業(yè)都是以企業(yè)為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了，就是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，現(xiàn)在做的叫“人單合一雙贏理論”，人是員工，單是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂雙贏是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值，其實(shí)這個(gè)之所以搞了好多年它難在什么地方？很難讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，說所有企業(yè)都要問自己幾個(gè)問題，第一個(gè)問題是你的客戶是誰，第二個(gè)是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，所以叫每一個(gè)企業(yè)里的員工找到自己的客戶的難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長時(shí)間。

　　現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來右邊是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策，現(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的用戶，你就可以自己來創(chuàng)業(yè)，所以最底下的員工可以出來之后自己創(chuàng)業(yè)。這里講了一個(gè)例子，就是我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)里有一個(gè)機(jī)遇，就是電腦的筆記本這個(gè)游戲本，這個(gè)游戲很多是發(fā)燒友，他們對(duì)游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，所以他們?cè)诰W(wǎng)上發(fā)現(xiàn)大體有3萬多條意見，他們把這3萬多條意見歸納成13類的問題，創(chuàng)造一個(gè)新的游戲本。這個(gè)資源在社會(huì)上就有，包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因?yàn)橹灰�你有用戶那些人都�?huì)來給你制造，所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”，這比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì)化的，用半年的時(shí)間從零到現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里頭的前列。

　　就這三個(gè)青年人，給他的權(quán)力是什么？公司的權(quán)力，第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個(gè)做起來。現(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資，我們想把它完成變成市場(chǎng)化。現(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)課大會(huì)，所謂的創(chuàng)投大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以，這樣把原來組織打破。所以我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，就是如果這個(gè)員工自己找到用戶，那你自己可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值有你的一部分。現(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。

　　傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段，管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是所有出來那些管理的模式這個(gè)工具被管理者拿來管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣原來的組織就被顛覆掉了。

　　第二，組織結(jié)構(gòu)的改變。

　　原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長，第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，最左邊的企劃到中間設(shè)計(jì)、營銷一直到最后是用戶，就是企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，這些傳動(dòng)輪他并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。

　　還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商，比如銷售商，這個(gè)企業(yè)也要和它去打交道，所以總而言之是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成了是創(chuàng)造用戶最佳需求。所以這個(gè)就變成一個(gè)利益共同體，利益共同體第一個(gè)是資源可以無障礙進(jìn)入，你能夠創(chuàng)造用戶資源你假如可以進(jìn)來，第二個(gè)是所有的合作方在里邊是利益最大化。

　　其實(shí)過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計(jì)我就用誰的，比如鋼鐵廠它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益這件事不會(huì)得到成功，如果成功也不能持久”所以我們把它從搏弈關(guān)系變成合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

　　改變之后我們是“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，就是他們沒有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，海爾去年年初是86000人，去年年底變成70000人，所以去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。

　　第三，薪酬的改變。

　　戰(zhàn)略改變和組織改變之后，你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個(gè)人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，跟著寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司它幫我們?cè)O(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完之后我們感到這個(gè)有很大的問題，就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人工作的崗位，換句話說，它是以工作崗位和工作時(shí)間來得到勞動(dòng)報(bào)酬。現(xiàn)在我們變成兩位點(diǎn)陣，一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場(chǎng)份額等等，但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫的定律，他的定律提出來“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

　　網(wǎng)絡(luò)規(guī)模內(nèi)容是什么？主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場(chǎng)上的用戶，誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上說在市場(chǎng)上比方有銷售收入、有利潤，但是你沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，這個(gè)銷售收入和利潤都不能成立，這一下子就變成一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場(chǎng)的用戶。

　　更重要的是從原來傳統(tǒng)的360度考評(píng)，360度考評(píng)這是國際化大公司普遍都在用的，就是你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來考核，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國是完全沒有用。為什么？中國講關(guān)系。比如你360度考核，他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來，360度關(guān)系沒有用。現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。

　　過去我們360度考核也有很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如提出來個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過7點(diǎn)給你送的貨就不要錢了，這個(gè)錢誰拿？誰造成的責(zé)任誰負(fù)責(zé)，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來了。現(xiàn)在在網(wǎng)上提出來如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶對(duì)你提出投訴你就有問題。

　　二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)

　　第一，企業(yè)平臺(tái)化。我對(duì)平臺(tái)定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”，所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈是開放的，你就可以整合全球資源完成你的目標(biāo)。

　　第二，員工創(chuàng)客化。原來從執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，這和以前完全不一樣。用戶的個(gè)性化，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶不是去購物，而是在購物。不是到商場(chǎng)去購物，而是在任何地方都可以購物。

　　第三，用戶個(gè)性化

　　但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了，他是地球的中心，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，我可以把我的購物體驗(yàn)在第一時(shí)間成為全球直播，你必須以他為中心，所以用戶個(gè)性化是滿足每個(gè)個(gè)性化的需求。最后就是像康德說的，“人是目的，不是工具”，任何時(shí)間不能把本人和所有人當(dāng)作工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹１热缌魉�線就是把人當(dāng)作工具了，現(xiàn)在就真正以人為目的來設(shè)計(jì)。

　　三、創(chuàng)新探索中國直面的悖論

　　左邊這個(gè)圖是一個(gè)峰谷圖，從高峰到低谷，美國連線雜志主編凱文·凱利的意見是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)像左邊高峰那樣，必須拋棄原來的思路到了谷底然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難，比如海爾現(xiàn)在差不多300億的銷售收入，我到了谷底那些工人開工資都沒有辦法，不能這個(gè)企業(yè)不要了重開張是吧？但是我如果不這么做，我維持原來的局面又爬不到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)高峰。

　　所以我們現(xiàn)在做的是“邊破邊立”，就是破一部分，立一部分，然后整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。右邊這個(gè)圖是我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)森林里面可能今天有生的，明天有活的。剛才跟文森特交談時(shí)候我說這就中國企業(yè)和美國企業(yè)最大的不同是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國的機(jī)制是很大的問題。但是總歸是有企業(yè)生、有企業(yè)死，但是這個(gè)創(chuàng)業(yè)到最后可能創(chuàng)新的不是一個(gè)產(chǎn)品，創(chuàng)新的是一個(gè)行業(yè)。所以希望我們的企業(yè)也做到這點(diǎn)，就是最后變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

　　最后一張是結(jié)束語，我用了一個(gè)3100年前中國的《易經(jīng)》里頭的一句話，叫“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉閉塞，所謂傾否就是改變自我狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而否傾是封閉，不管它的話封閉到最后就是死亡。所以最好的辦法是自我顛覆，最后希望所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜，都能顛覆成功，謝謝。