主題論壇二：贏在巨變時代—HR如何引領變革，助推戰略？

　　2013年11月16日-17日，由中國人民大學商學院和中國人力資源理論與實踐聯盟聯合主辦的“2013(第六屆)中國人力資源管理年會”在中國人民大學隆重召開。第二場主題論壇《贏在巨變時代--HR如何引領變革，助推戰略？》由MindSpan公司CEO王戈主持，方正集團高級副總裁兼首席人才官謝克海，人大商學院首席人才官(CHO)高級管理課程班學員、中國建材南方水泥有限公司執行副總裁陳長征，新奧集團首席人力資源總監張曉春，特變電工股份有限公司副總經理劉鋼，DDI北京分公司總經理朱彥昌擔任對話嘉賓。

　　王戈：接下來，我們首先有請謝總就坐，然后接下來還有幾位其他嘉賓。

　　回到我們今天這個環節的主題，有幾個關鍵詞，就是HR如何引領變革、助推戰略。除了方正的分享，我們今天也想聽一聽其他的嘉賓公司，關于HR是怎么樣在高速發展、充滿變革的時代引導變革的，并且推動戰略的實現。

　　陳總您怎么看？

　　陳長征：我覺得今天能夠在星期日堅持來的同行賺了，因為今天美國教授的講課和謝總的講課實在精彩。有很多內容昨天和今天都觸及到了，已經把我心里想說的話都說完了。我在這兒不光代表我們自己，也代表我們現在人大商學院的CHO班，是國務院國資委和人大商學院聯合辦的，所以在這兒有很多北京央企的HR的領導們，十八屆三中全會開了以后，我想國企的走勢是大家非常非常關注的，我想后面有很多嘉賓我把時間留給他們。我有幾句話回應一下謝總剛才講話，作為HR你敢不敢。我們是07年成立的新公司，現在從產能和資產規模來講，在國內已經是數一數二的水泥行業大公司了，我們2010年到2012年，這三年時間，總經理以上的干部，我干掉了96個，你要有勇氣，即使是央企。在變革的時代要緊緊的抓住十八屆三中全會以后的主題，以市場作為配置資源的決定性的力量，央企怎么走確實是需要深入思考的問題。

　　張曉春：首先感謝大會組委會給我們這么一個機會，我覺得同仁之間的交流，對我們來講也是很好的學習機會，特別是今天謝總講的案例，也是我們現在要面對的課題，關于大會的主題“變革時代的人力資源轉型升級”是新奧這幾年，我覺得是整個高層面臨的話題。

　　昨天我們公司常務副總裁介紹了新奧集團整個的業務布局，我們主業是做燃氣分銷的，大家會知道，這種簡單的城市燃氣分銷基本上是屬于地域性壟斷。民營企業做這樣的業務，天生有憂患意識，我們做這種業務能做多久，這是高層一直考慮的問題。前幾年公司就提出我們要做轉型，向項目型業務轉型，我們要做清潔能源的整體解決方案，其實對我們整個公司戰略升級必然帶來了對公司整個組織架構、核心組織能力，包括領導力、文化的要求，作為這樣的一些要求提出來以后，人力資源部門我們也要有相應的舉措，所以這幾年我們在做組織變革的工作，也請IBM[微博]給我們做了一個組織變革的項目，其實我們發現在整個項目推進過程中會遇到很大的阻力，因為大家一提到要轉型，戰略升級，特別是我們在全國一百多家公司，而且很多是合資公司。我們在建合資公司的時候，對我們接收的業務包括人員有一些承諾，包括收入會不會降低等等，這個過程中我們做了大量變革管理的溝通，特別是今年，我們也叫管理干部，把他們拉到總部，進行三輪整個管理干部的變革管理的溝通，這個一直持續到明年上半年。我們也有很大成本的投入，也是希望大家在變革過程中能夠認識到這種重要性，以及對每個人帶來的挑戰，那么在這種挑戰中需要提高什么樣的能力，這樣使得我們更好把工作推動下去。作為職能部門來講，也會做職能的轉型，特別是人力資源、財務等等都做了相應的準備，這是目前我們在做的工作。

　　王戈：張總提到她們是民營企業，民營企業的基因里有一種危機感，就是我們業務到底能做多久，這是民營企業天生的DNA。事實上現在變革是所有的商業組織都必須有的組織能力、組織文化，不管是什么類型企業，因為很多行業的產品周期、行業周期都在很快的改變。 

　　接下來把話筒交給劉總，您怎么看？

　　劉鋼：很高興有機會跟大家一塊分享，感謝組委會，也特別感謝前面演講的嘉賓，剛才聽了謝總的演講，我跟謝總也有相同的背景，過去我們都在大學教書，又到企業工作。

　　因為在座的都是做HR的，可能都有一個痛，就是當企業發展有問題的時候，各個部門就都會說，你看這個事兒做不好，是因為沒有合適的人。所以人力資源部門一定會在這個過程中，在企業遇到問題的時候，一定是首當其沖被譴責的。我不知道大家做HR是不是有這個感覺，當企業做的好了，所有的業務部門都會舉出很多的理由，他們做的很成功，這時候HR又被忘掉了。如果這是大家共同的痛的話，我覺得今天謝總講的可能會對大家有啟發和幫助，包括前面William  J. Rothwell教授提到的五個影響力中后三個如何運用，都是非常好的啟發，這個痛是非常長久的，尤其發展過程中不太順利的這些企業，這方面可能會痛的更厲害一些。今天的講座我聽了以后有這樣的一個分享，還是很有收獲的。

　　我不知道大家對變革怎么理解，過去在大學教書的時候，會對這樣的問題進行很多理論闡述和探討，但是企業做的時間長了以后，我是先去做人力資源的副總裁，然后到合資企業做總經理，實際上就等于做了CEO，然后又回到HR的位置，感覺跟以前確實有很大的不同，我想做了CEO以后，再在這個企業做HR做了一定時間以后，我想對這些問題，昨天教授們對這些問題都做了很多理論上的闡述，我覺得他們歸納的非常準確，對我們很有啟發意義，但是在企業做HR的時候更多的是考慮非常實際的問題，而CEO也是期待我們幫助企業解決實際問題。對于我們制造業的企業，我們面對的最大問題是什么？就是這個時代如果你說它是變革，我對它的理解就是過剩經濟的時代，對于制造業來講，我不知道在座的有沒有這樣的體會，因為我們現在的創新能力跟發達國家，特別是跟美國這樣的具有創新能力非常強的國家相比，我們創新能力非常弱，所以在大多數產業行業我們面臨的就是過剩，在這種過剩情況下如履薄冰，天天有非常強烈的危機感，每個行業成千上萬家的企業在非常同質化的產品上進行爭奪，這個過剩時代最突出的特征是大家不斷的在價格上拼爭，在這種情況下如何保持企業的發展，HR應該發揮什么樣的作用，我對變革理解是這樣理解的。所以這種情況下我們公司做了幾個方面的調整：

　　首先是產業結構的調整，我們對相關的做多元化的產業結構的調整，張總也提到，我們從過去單一產品制造到系統集成，所以提出“四商”概念，系統集成商、物流商、運維商等等。同時我們對產品結構也做了重大調整，從過去單一制造變壓器發展到電抗器發展到逆變器等等。另外做了市場結構的調整，我們把過去在國內的市場向國際市場調整，現在國際市場已經占到25%以上。這些調整就勢必影響到對人力資源的調整。比如說國際化的問題，國際市場開拓過程中，勢必要求你培養大量國際化人才，那么人才的選育用留就會對國際化給予相應的支持。剛才謝總也強調，你先選才，如果選擇姚明這樣的人成功幾率就大得多，所以我非常同意謝總說的，在具體HR工作中，就意味著你在人才選聘的過程中、在面試環節中，就不能把問題堆到招聘進來再解決，通過培養和淘汰解決，這都會造成巨大的成本，最大的成本是機會成本，你浪費了發展的時機。所以非常贊成謝總講的，對這個問題選才一定要合適。當然淘汰已經有了的人，該淘汰也要討論，畢竟不可能通過面試把所有人看的100%的準確。這是我們在戰略支持，在運營上當然也要支持。

　　我們在做HR的過程中，因為我做過CEO，所以我看HR的時候的角度有所不同，我們過去做HR第一階段是兩張皮，HR做HR的，運營做運營的，HR就是孤芳自賞，我有很多工具，我有很多不一樣的詞匯，在這個階段是非常初期的階段。到了第二個階段大家更多講的是對你的支持和服務，但是總覺得支持和服務還是不夠，為什么？因為如果做HR的不懂業務，你講再多的服務實際上是服務不到位的。所以我覺得應該進入深入的階段，就是我們選HR的時候，HR的負責人最好不是HR出身的，應該是業務出身的可能更好。周圍如果再有懂HR的專家，能夠利用工具去實現你的想法，這樣可能對業務的支持就更多。另外做業務規劃時，就應該把HR規劃作為一部分來做。實際上每個項目如果有了資金規劃、可行性的研究等等規劃，如果沒有HR的規劃這個項目就不應該實施，因為落實不了，這就是謝總前面講的，首先要解決人的問題。

　　王戈：朱總開始之前，我先大概點評一下，剛才劉總提到，隨著公司業務戰略的轉變，HR這個體系應該是非常靈活的，應該是隨時都能夠配合企業戰略轉變，當有國際化戰略以后，所有人才的招聘、培訓、領導力提升都要做相應的變化。第二個，HR最好由業務出身的人做，現在世界500強中越來越多的企業在這么做，但是我覺得劉總的意見比較有價值的是什么？從HR的早期就要有這樣的規劃。

　　接下來想聽一聽全球著名的人力資源咨詢公司DDI北京分公司朱總的看法。朱總最近是不是接了大量有關變革管理的案子？

　　我個人看來，過去很多西方公司的總部所習慣的中國20%、30%的增長，突然在這兩年中消失了，換句話說，中國爆炸式的增長消失了。甚至我現在聽到很多客戶講，去年和今年他們業務增長在中國是單位數的增長，這是非常令人震驚的變化。最近包括我們公司做了很多變革的項目，原因都是自動的被保證的高速增長消失了，在這樣的背景下面怎么樣能夠持續保證中國增長，最后是能夠超過7.5%，你怎么樣做到10%，而不能低于GDP，這對外企來說是非常大的背景。但是中國經濟已經跟世界經濟一體化了，當外面的世界不行的時候我們也會不行，所以那些出口導向的企業馬上就感覺到國際商業環境的變化對自己的沖擊。第二我們總是在講國內培養消費市場，但是路還是很長的路，這是大家面臨的一個大的背景，所以變革事實上現在成為所有企業必須練就的一門功夫。朱總對于這個問題有什么看法？

　　朱彥昌：關于變革來助推企業的戰略，首先我用一個很簡單的故事來做三個總結，周四晚上我跟一家很出名的、國際知名的汽車行業的奢侈品品牌的人力資源團隊有一個交流。他說我們過去所用的標準，或者是說剛剛謝總所說的綜合素質，應該已經改變了，他說，朱總，明年初我們能不能一起走出去拜訪一下我們4S店的總經理，我們去了解一下他們的綜合素質需要做什么樣的調整。他們人力資源部的分析發現，他們不再只是賣汽車，他們除了賣汽車以外還是服務型的行業，第二他們是金融行業，因為有信貸，更多的人想通過信貸買高級車。第三他們還有新市場的壓力，就是二手車市場。第四他們發現4S店不只是賣車子，不只是產業而已，4S店更是這家企業在地方上人際網絡的核心，他們還要經營人際網絡，所以這個綜合素質不一樣。

　　我講這個故事主要做三個結論：第一，未來人力資源會更聚焦在人才管理戰略，剛才謝總所談的大部分都是人才管理戰略，我剛才講的這個人力資源部告訴我綜合素質要改變，你必須要了解你企業的戰略，你要了解你企業戰略的挑戰是什么，這個在國外稱為商業驅動力。你要了解你在執行戰略上的挑戰是什么，才有辦法把綜合素質理出來，有了綜合素質才能做績效考核，才能選擇對的人才，所以未來的人力資源會更聚焦在人才管理戰略。

　　第二，未來的人力資源會更聚焦在所謂戰略伙伴的概念。過去人力資源部更多的是出來執行老板的意志。未來你還要去了解，你要跟事業單位走得更近，你要了解他們的語言，就像剛才我所提到的這位先生，他說我們一起去了解我們4S店的店長目前有什么不一樣的狀況，所以你必須了解業務單位的語言，你必須是他們的戰略伙伴，甚至我們在說HR的綜合素質里面應該還涵蓋一項是商業頭腦，你不能不知道你的企業是怎么賺錢的。

　　第三，你必須在你的績效考核里，把業務單位的成功當成你的績效考核指標的一部分，也就是說它的成功就是你的成功，剛剛我們有提到考核不只是有KPI，還有其他。

　　我簡單的提出這三點，謝謝。

　　王戈：您剛才提到商業頭腦的概念我非常認同，其實今天William J. Rothwell教授的演講當中說，HR為什么不能在董事會里發揮更多的作用，很多時候我們說是在業務的邊緣，如果在業務的邊緣就缺乏相應的可信度，商業頭腦怎么去建立？我覺得更多的時候是像一個CEO，像一個總經理一樣去考慮問題，有人會說我本身并不是業務出身的，今后HR可以讓更多業務出身的人做，但是我過去這么多年都是做HR，從現在開始我怎么邁出這一步，就使我想起前幾年在上海時跟一家國際非常著名的半導體公司的北亞人力資源總監的談話。因為他們是一家美國公司，我說美國人在一起非常喜歡談體育，你對棒球、高爾夫這些有沒有興趣，他說我沒有什么了解、沒有興趣，還有美國CEO非常喜歡談的一本書是講成功，但是從一些另辟蹊徑的角度看成功怎么取得的，這本書你看過沒有？他說沒有，我說最近商業領域最流行的一本商業書，這是CEO們都在看的書，這個是由美國著名的管理專家寫的，好像他的書翻譯成中文，有一本叫《團隊協作的五個障礙》，這是非常好的一本書。最后發現北亞區的HR對這些東西都不是很了解，我說這個可能就會成為你今后跟你的CEO溝通的障礙，就是你要知道這些CEO關心什么，還有你的CEO更多是通過英文版的華爾街日報或者財富雜志來獲取信息，他經常看這些東西的話，你是不是也要經常通過英文去看這些信息。這就是剛才所說的，在組織里那些CEO都會用那些他們喜歡的人，這也是個人魅力或者你作為高管的氣場的一部分。這些東西可以觀察。

　　其實剛才謝總已經分享了很多，在您的分享當中給我留下印象非常深的是三個相信，我覺得這是你的變革轉型的基礎，同時還有比較震撼的數字，是三年當中在319位高管當中淘汰了89人，我算了一下是25%，這個做法非常不像國企的做法，更像是美國企業。考慮到時間，我不再讓您有更多的分享了，倒是我們這兒有幾個問題從下面提了上來，更多的關注在三個方面。一個是關于干部考核和淘汰當中碰到的問題和你怎么處理；第二是關于勞資糾紛，當你處理一些人的時候有沒有碰到比較糟糕的經歷，怎么處理的；第三您對于中央企業關于領導干部的退出有什么建議？

　　謝克海：我打包說了。圍繞著剛才我講的東西，我簡要的回答一下，之后再談我一兩個感受。第一這件事情，這些標準怎么產生，內部經過反復醞釀，比如素質模式上，我們企業內部做了400人的調查，之后反饋到董事會大家認可形成的，這是標準。然后處理人的時候，其實很多企業搞的考核處理不了人，為什么？因為考核不大公平，考核過程有很多漏洞。

　　再有一個很重要的是什么？沒有拿到桌面上，你一定要知道拿到桌面上的價值是不一樣的。我們考核進入到第五年的時候，07年有了三年結果，09年有了五年結果，07年有三年結果的時候大家重視了但是還不夠，為什么？因為有人講情。09年2月10號，方正開了一個特別的董事會，我去那講今年的考核結果出來了，但是考慮過去處理人的時候，我想問各位董事我們還接受講情嗎？那公司是他們的，不是我的，我是打工的，如果不接受講情就把規矩定清楚了。我說人事部定了三套規矩，A規矩將處理這批，B規矩處理的跟A不一樣，C又是一波，咱們先別看ABC是誰，看了是誰就麻煩了，有可能自己的親戚在里面，咱們先說ABC三個方案哪個合理，所以當時把ABC三個名單扣那了。于是我們討論了四個多小時，討論完之后我們那天董事會決定把所有的執委會的人，我們最高級別28個人全叫來，到這屋子里又討論了兩個小時，然后說大家這件事情有沒有異議，這個標準意味著有些人必須要離開，這個離開可能是在座各位28個人，也可能是你的親信，你的下屬，但是對不起，集團考核標準他該被開除，他該辭職，當把標準擺在這兒之后，那時候已經有五個多小時了，公布名單之前，我們主持會議的人說，大家休息5分鐘，上個洗手間。我們討論結果是B方案好，如果我們公布B方案你們28個人中的名字可能會出現，你的下屬會出現，5分鐘休息之后回來會場非常安靜。我的任務很簡單，找到B方案，那天被處罰的人是67個人，28個頭有4個人被宣布解除勞動合同，然后說從此誰也不要說情。所以從2009年方正沒有人敢說情。這是拿到桌面的力量，拿到桌面很重要，這是我最后總結的時候說的“敢”字。

　　另一個話題是關于國有企業干部退出的問題，在方正有個做法，我們既然說兩種人將被淘汰，一種人是剛才九格的被淘汰了，還有在我們這兒年齡大的也被淘汰，我們做了一個不大講理的事情，在方正我們已經定了，年滿52歲就要從一線崗位上退下來，我今年是48歲，也就是說，四年之后我肯定不是這個職位了，那么所有進總辦會的人都簽了協議，我們今年上半年全簽完了。所以52歲的時候，我會把位置交給年輕人。如果再過四年，我認為我們也就這點水平了，美國總統是8年，中國總書記是10年，我們做14年，夠了，你就這點水平了，所以騰地方。因此我認為國有企業可以這樣做，我們也咨詢過律師，我們有權力安排你做二線，這個二線待遇大打折扣，你的大辦公室沒了，你的車可能也沒有了。并且我們要求很簡單，我們說好了，鼓勵你不來，真的是這樣，如果你來給你發點錢，如果你不來給你打一個包乘以2，也就是說10年以后我肯定不是以這個身份出現了。

　　因此我想做一個簡單的總結，我覺得在座的各位，無論現在是HR一把手，剛才劉總總結的，我們的困惑是在公司里影響力不夠，沒人聽你的。還有今天在座的很多人不是一把手，你可能沒有這個痛苦，因為你從來沒有想跟CEO約，從來沒有想過到董事會里，我告訴你你如果做到那個職位的時候會很痛苦，我認為無論是一把手還是下面的，剛才教授講了五個因素，我想讓你思考三個問題，這三個問題思考好了之后，可能對于你在一個企業會有很大的影響。用高標準思考三個問題：第一，你想一想過去這幾年你干的事兒有多少是有真正對CEO、對董事會、對企業有戰略價值的，就是說你說那個事兒他們愿意聽，而這個活兒不是老大布置給你的，其實越是老大布置給你的還不一定，是你自己想明白的，這事情對這個組織、對董事會、對股東有重大價值，用高標準想一想，過去三五年你干沒干這樣的事兒，以及未來一兩年干不干這樣的事情。如果這件事情你不行，第二件事情，定了干什么，你的工作模式、工作方法對不對，今天我用三六九的格，我認為是簡潔、清晰、絕不含糊，是不是馬馬虎虎的，你看傳統干部用什么，此人堅持思想政治原則，這有什么用，我們簡簡單單的說，你是哪格的，行不行，來個痛快話。有個前提，你的工具模式對不對，其實話不用說，我想跟你們講，今天我們老板第一任秘書在這兒，那時候我給我們老大交考核結果的時候很簡單，九格圖畫好之后一句話不用說，他很聰明。你能不能用一個非常好的工具模式，這是你要思考的第二個，他比你聰明多了，不用啰嗦，但是我們很多時候啰嗦。第三就是我們前面反復強調的，你敢不敢，我們很多人不敢，你不敢這么干，也不敢立這個項，也沒有下苦工夫，拿出清晰的論述來，最后你還不敢說，最后還怨別人不聽。你改變不了別人，你只能改變自己。所以你要想有影響力，如果是做人事的話，你還不是一把手你想做一把手，你改變自己，從這三個角度評估，如果都做對了，你一定會有影響力。

　　王戈：剛才謝總提到的工具是今天大部分人獲益匪淺的，您的工具跟圈里用的非常復雜的工具相比，可以非常容易的跟業務人員進行溝通。下面還有兩個問題，希望回答問題的人簡明扼要。第一個問題問劉總，現在國際市場銷售已經占了業務量的1/4，請問我們公司在人才儲備方面有沒有規劃，這些規劃怎么實施的？

　　劉鋼：我們業務這幾年發展比較快，我作為HR負責人面臨一個最大的問題就是人才不夠，所以沒有做到像謝總講的那樣淘汰大批的不合格干部，有的時候我們找不到更適合的人，所以只好勉為其難的用。但是干部勝任素質已經作為非常重要的工作在抓。剛才謝總講的非常好，我的體會也是，要抓住一切時機，把你對人力資源的想法和未來希望做的事情付諸實施，包括我們講的國際化這塊。我們現在是懂業務的人外語不好，外語好的人不懂業務，我們就是跟老板出去做一個重大談判，就發現很多讀了博士的人業務更好，但是他的想法翻譯不清楚，最后只有我做這個翻譯，因為我知道老板心里想什么。有的時候你要熟悉雙方對這個問題的看法，怎么讓大家走在一塊解決這個問題，所以這個人才培養是一個長期的過程。我覺得從非常實操的角度看，應該把我們的干部輪期的派到國際市場上去，包括人力資源的干部，包括我剛才想提一個建議，原來干人力資源不懂業務，實際上從現在起，作為人力資源的負責人要有意識地讓你的下屬參加公司各種會議，甚至有意識派到各個部門輪崗，這樣你的人力資源在公司的影響力才大，因為你說的話他們能聽懂。所以我們在國際干部的培養上，我也是人大畢業的，我在跟人大商學院合作，合作的辦法就是讓他們幫我們選擇外語好的各個專業的學生，校園招聘時作為國際干部的儲備，下一步會把他們派到各級市場和國際項目上參與，通過這樣方式做我們各級干部的儲備，因為我們希望2015年國際業務的貢獻達到50%以上，明年會達到30億美金，這個一定會實現的。

　　王戈：最后一個問題給朱總，如何將業務成功作為HR工作績效考核的一部分，能否有一些例子可以分享？

　　朱彥昌：要把業務納入進來考核，分兩種，一種是KPI，一種是剛才強調的素質，我們稱為能力。假如說一個HR要跟業務緊密結合的話，我覺得有幾個能力，或者是有幾個特質必須要有，就是績效考核的時候，或者發展你自己能力的時候，或者挑選HR的時候必須注意到的。第一是商業頭腦。這個商業頭腦能力要有，當然指的是你自己這個企業的。第二是引領變革或者是推動變革的能力。你必須要懂得放眼未來，是企業的未來不是你個人的未來。第三是客戶導向，即你的客戶是誰。現在很多外企都把HR放在各個事業單位里面，讓HR跟事業單位有更好的合作，所以必須要有客戶導向。第四你要能夠有影響力，過去的HR是貫徹老板的意志，未來的HR是雙贏，你必須把對方的成功放成自己的成功。我大概提出這幾個能力。再有專業知識上必須要有相關的事業部門的知識，就是你不僅要懂你自己的知識，還要懂他們的語言。

　　再有人才特質，我們叫人才動機，HR要跟業務緊密結合有兩個人格特質一定要有，第一個是不屈不撓，你跟各個業務單元合作時會有很多摩擦，但是這些摩擦你不能放棄，所以你必須要不屈不撓。

　　另外一個人格特質是適應性。今天我們談變革，你是協助公司達成變革的人，你自己要沒有適應性的特質HR也做不好。另外能力再加一個，就是剛剛提到你要了解別人，所以你要像一只蝴蝶一樣，你要在公司里建立屬于自己的網絡，這個能力你必須要有。

　　王戈：時間關系，關于朱總的發言我想補充一點點，最好HR在跟領導溝通的時候，所有的項目的追蹤都要有記錄有數字，比如說某個業務部門因為HR幫助實施了某些項目，流動率下降了多少，或者過去兩到三年里，某個業務單元的流動率的下降，這樣的數據都要有。而且你自己也要實時關注這些努力背后產生的數據的變化，如果有大量的數據和事實，再跟領導溝通，他們自然而然會把你的努力當成他們成功的一部分。在這個基礎上你也要銷售你自己。

　　感謝各位分享嘉賓，也感謝在座各位的參與。