上海復(fù)星醫(yī)藥(集團(tuán))股份有限公司總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理陳玉卿

　　2013年11月16日-17日，由中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院和中國(guó)人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟聯(lián)合主辦的“2013(第六屆)中國(guó)人力資源管理年會(huì)”在中國(guó)人民大學(xué)隆重召開。上海復(fù)星醫(yī)藥(集團(tuán))股份有限公司總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理陳玉卿以《復(fù)星醫(yī)藥(集團(tuán))人力資源管理概要》為主題進(jìn)行分享。

　　陳玉卿：首先非常感謝大會(huì)給予復(fù)星醫(yī)藥這樣一個(gè)實(shí)踐的認(rèn)可，同時(shí)非常感謝給予我這樣的時(shí)間跟大家做一些分享。其實(shí)上午很多嘉賓有非常精彩的演講，包括下午各位同仁都是一樣，其中有個(gè)話題叫做人力資源的定位，我在想一個(gè)話題，剛剛談到姑娘的事兒，其實(shí)人力資源在組織里最起碼有兩個(gè)情人，一個(gè)是對(duì)業(yè)務(wù)充分的理解、把握，要把它視為情人一樣的泡在一起；第二是員工，要理解、了解他們，特別是在一個(gè)公司分布相對(duì)比較廣闊的區(qū)域內(nèi)，又是不同年齡層次，從事不同細(xì)分的行業(yè)，因?yàn)槿艘欢ㄓ械胤降膶傩裕�一定也有年齡、工作的屬性，也要像泡情人一樣了解你的員工。第二個(gè)話題展開的比較廣泛，也不作為今天分享的主題，今天綜合講的還是想從業(yè)務(wù)的切入來看一看人力資源有哪些可以有積極的探索。

　　我簡(jiǎn)單介紹一下復(fù)星醫(yī)藥。企業(yè)使命是不斷的提高創(chuàng)新能力、服務(wù)能力、整合能力以及國(guó)際化的能力，高效運(yùn)營(yíng)、管理和投資行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，成為提供健康產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)型公司。我為什么讀的慢，因?yàn)槊烤湓挾己�蓋了非常深的業(yè)務(wù)背景乃至于行業(yè)的背景。愿景目標(biāo)不再一一闡述，定位也不闡述，我講一講發(fā)展的手段，這個(gè)是內(nèi)生式的增長(zhǎng)，外延式的擴(kuò)張，整合式的發(fā)展，也就是說通過資本的力量迅速的做到細(xì)分行業(yè)的整合，或者進(jìn)入新的健康領(lǐng)域這樣的一個(gè)新的細(xì)分行業(yè)，又保持原有組織的活力和效益提升的能力，更重要的在于整合。在做外延的時(shí)候其實(shí)也是朝著整合而去，內(nèi)部來講更是要有整合的途徑和能力匹配。回頭問我們?yōu)槭裁匆�有這樣的發(fā)展手段？難道其他的不行嗎？再回歸到整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)，乃至于健康行業(yè)的背景，其實(shí)周為剛才分享房地產(chǎn)行業(yè)6萬(wàn)億，其實(shí)藥品的行業(yè)在規(guī)模上來講還是很小的，包括處方藥、OTC，也就是1萬(wàn)億，占國(guó)民經(jīng)濟(jì)的總值不到2%，還不能成為支柱行業(yè)，當(dāng)然大健康是很大的概念，最近提出了8萬(wàn)億的概念。但是我們現(xiàn)在所處的最核心行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)，而這1萬(wàn)億由多少家企業(yè)產(chǎn)生的呢？工業(yè)企業(yè)將近6500家，商業(yè)企業(yè)有13000家，也就是說這個(gè)行業(yè)當(dāng)中布局非常零散，我10多年前，從事人力資源的時(shí)候第一個(gè)行業(yè)是汽車行業(yè)，那時(shí)候中國(guó)的汽車行業(yè)相對(duì)來說也是比較分散的，也就是說，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的整體發(fā)展來講，并購(gòu)整合將會(huì)成為一個(gè)主旋律，最起碼在這三到五年內(nèi)，這個(gè)也是在做整個(gè)行業(yè)布局和導(dǎo)向當(dāng)中所要明確的方向，包括這次的新版GMP的論證，就是要討論標(biāo)準(zhǔn)低、技術(shù)把關(guān)能力弱的企業(yè)，同時(shí)從國(guó)家政策也是鼓勵(lì)兼并合并。而中國(guó)藥品行業(yè)總的銷售額可能還沒有美國(guó)輝瑞一年的銷售額，所以我們這個(gè)行業(yè)從各個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱行業(yè)比較，是一個(gè)小的、散的行業(yè)。我想這里面蘊(yùn)藏兩大機(jī)會(huì)，一個(gè)是發(fā)展的空間，一個(gè)是整合的機(jī)會(huì)。

　　發(fā)展的空間意味著什么？除了在藥這樣一個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，還要進(jìn)入更多的領(lǐng)域，我們?cè)?010年布局醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的行業(yè)，在三年當(dāng)中先后投資了五家醫(yī)院，包括還有其他領(lǐng)域的布局都在積極的開展，所以我們?cè)倩剡^來看，我們的創(chuàng)新能力在于藥品的研發(fā)，服務(wù)能力在于提供健康的服務(wù)，整合能力和國(guó)際化能力不談了，其實(shí)我們做整體的醫(yī)藥也好器械也好，是著眼于中國(guó)、放眼于世界。包括在去年在以色列收了艾爾瑪?shù)囊粋�(gè)機(jī)械公司，這都是很重要的戰(zhàn)略布局。為什么說這么多？HR其實(shí)我們有很多武功的，很多方法、很多工具、很多的流程，那么拿什么樣的工具、什么樣的方法匹配業(yè)務(wù)的發(fā)展，使之能夠更快速有效的成長(zhǎng)，我認(rèn)為這個(gè)對(duì)于一個(gè)HR來講，需要像情人泡在一起了解他認(rèn)知他，這也是我們探索過程中的一個(gè)前提。這是復(fù)星醫(yī)藥的簡(jiǎn)單的概述。

　　從現(xiàn)有的布局角度來講，也形成了多品牌的、多細(xì)分行業(yè)、細(xì)分領(lǐng)域的醫(yī)療健康的布局，包括工業(yè)、商業(yè)、醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)療服務(wù)主要講醫(yī)院，還有器械和診斷，其實(shí)我們戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中還有其他的布局。這里提出非常重要的幾個(gè)挑戰(zhàn)，第一這么多的細(xì)分行業(yè)，這么多的企業(yè)，并且股東的身份也不一樣，有國(guó)有的、有自己創(chuàng)業(yè)成功的老板、也有全資控股的，那么人力資源管理模式上怎么思考，這是重點(diǎn)要看的。這是其一。

　　其二，在這樣的一個(gè)整合布局下面來講，應(yīng)該如何完善能力的打造。圍繞這些內(nèi)容，我們?cè)谡�體勾勒的情況下想一想自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)最起碼有三個(gè)維度：一個(gè)是組織維度，在頂層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，在集團(tuán)化管控當(dāng)中要考慮到風(fēng)險(xiǎn)，要體現(xiàn)出整合，更要布局于發(fā)展。我想這三者和我們一路走來的發(fā)展模式和現(xiàn)在形成的業(yè)務(wù)格局是匹配的。第二在組織能力打造上，重點(diǎn)還是圍繞著有沒有很好的運(yùn)營(yíng)能力、整合能力，有沒有很好的投資能力。當(dāng)然走向國(guó)際化的時(shí)候，國(guó)際化能力有沒有準(zhǔn)備，當(dāng)然能力獲得不完全通過培養(yǎng)、培訓(xùn)、鍛煉的方式，也可以請(qǐng)各個(gè)行業(yè)的能人，甚至是人才引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)或者戰(zhàn)略。包括我們進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)的時(shí)候也什么都不懂，是剛剛?cè)腴T的學(xué)生，我們就請(qǐng)這個(gè)行業(yè)的專家?guī)臀覀円黄鸫罱ㄟ@樣的事業(yè)平臺(tái)，迅速進(jìn)入這樣的平臺(tái)。還有更重要的，就是在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的整體培養(yǎng)和建設(shè)上，這個(gè)是整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的一種核心和貫穿始終的軸線。第三一定要談的是文化的融合。復(fù)星醫(yī)藥通過外延內(nèi)生整合的戰(zhàn)略模式，形成了現(xiàn)有100億的規(guī)模，但是成員企業(yè)自身帶來的文化基因各不相同，有很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的文化傳承，并且符合于這個(gè)品種和市場(chǎng)領(lǐng)域的文化特征。在這樣的情況下，我們追求的更多的是普世價(jià)值觀基礎(chǔ)上的文化百花齊放，我們講究的是積極、進(jìn)取、坦誠(chéng)、協(xié)同、落地、執(zhí)行，就像郭總在創(chuàng)業(yè)之初提出來的修身齊家立業(yè)，我想普世價(jià)值觀上是兩個(gè)一樣的，第一是氣場(chǎng)相符，第二是普世價(jià)值上的進(jìn)一步交流和融合。復(fù)星醫(yī)藥就應(yīng)該是不斷學(xué)習(xí)和包容的體系，這樣才能使復(fù)星醫(yī)藥不斷在立足于現(xiàn)有的比較領(lǐng)先的行業(yè)的基礎(chǔ)上，更要進(jìn)入未知的、我們還是小學(xué)生的行業(yè)。我認(rèn)為從文化的氣質(zhì)上來講，這種包容、學(xué)習(xí)、感恩是根本。

　　當(dāng)然講了這么多，更多的還是要做好融合。比如說企業(yè)剛剛投資之初也好，還是后續(xù)對(duì)接也好，管理體系、人員上要有很好的對(duì)接和融合。我們定自身人力資源目標(biāo)的時(shí)候，還是要看看業(yè)務(wù)怎么樣，或者業(yè)務(wù)將來想怎么樣等話題。第二個(gè)很重要的，我們?cè)诜e極的探索對(duì)于這樣的集團(tuán)化公司，我們應(yīng)該管什么，管到什么程度，這個(gè)問題一直困擾著我們。我們做過一些探索，但是還是有一些問題。我們現(xiàn)在探索下來更多的是：第一關(guān)注經(jīng)營(yíng)班子，在經(jīng)營(yíng)班子當(dāng)中最核心的是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，同時(shí)關(guān)注整個(gè)經(jīng)營(yíng)班子的梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)計(jì)劃，也就是說抓最核心的，抓大的，在具體的一些日常的人力資源的運(yùn)行各個(gè)層級(jí)的工作，由成員企業(yè)承擔(dān)。而在這個(gè)方面，我們更多的是打造一種資源管理、咨詢的平臺(tái)，提供一種服務(wù)，而不是一個(gè)管理。我們只是管這個(gè)層面而已，對(duì)于下面職能性的模塊，還是希望提供自身集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，在平臺(tái)和資源上為成員企業(yè)提供更加豐富的價(jià)值輸入，我認(rèn)為這樣的一種影響會(huì)來得更大，這樣的方式勝于更加細(xì)節(jié)的管理。這個(gè)是對(duì)于管控模式的探索。

　　這樣的業(yè)務(wù)模式，同時(shí)需要有機(jī)制相匹配。我們的業(yè)務(wù)模式是內(nèi)生、外延和整合，內(nèi)生主要還是通過成員企業(yè)總體的努力。我們其實(shí)沒有那么復(fù)雜，很簡(jiǎn)單，就是存量加增量，今年做的量對(duì)明年就叫存量，做完了也給錢，明年做的更多就是增量，也就是我們?cè)缫稽c(diǎn)、快一點(diǎn)把增量做出來。當(dāng)然需要配置于戰(zhàn)略、預(yù)算、整體的績(jī)效、日常運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一完善的。

　　我們還做了積極探索，外延式擴(kuò)張當(dāng)中做了戰(zhàn)略類投資項(xiàng)目的激勵(lì)方案，這個(gè)方案當(dāng)中投資的概念，在基金、PE、產(chǎn)業(yè)基金做的比較多的，更多的是從利潤(rùn)的角度，然后有一個(gè)提成。這個(gè)維度更多的是什么？除了對(duì)于投資的預(yù)估收益之外，更重要的是戰(zhàn)略匹配，這個(gè)戰(zhàn)略匹配不是看眼前，而是看三年之內(nèi)整合的效應(yīng)是什么，也就是說投資人員除了負(fù)責(zé)投，還要負(fù)責(zé)三年之內(nèi)的整體維護(hù)和運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然也需要各個(gè)部門的配合，我們?cè)陧?xiàng)目的激勵(lì)和考核當(dāng)中是考慮了這樣的因素，不是簡(jiǎn)單的從投了多少、賺了多少的維度考慮。

　　第三整合式發(fā)展，這個(gè)主要是在事業(yè)板塊和集團(tuán)的人員，因?yàn)樗麄兏�多的是肩�?fù)整合的職能在當(dāng)中。最近我們剛剛推出了上市公司的股權(quán)激勵(lì)的方案，就是現(xiàn)金股票，這個(gè)股票當(dāng)中有非常重要的兩點(diǎn)，第一是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性的凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)有明確的表示，這是對(duì)資本市場(chǎng)的承諾。第二對(duì)于戰(zhàn)略性投資進(jìn)行明確性的規(guī)劃，比如說藥品研發(fā)的比重占到藥品銷售比重4.8%、4.9%、5.0%，就是不會(huì)為了短期利益放棄長(zhǎng)期利益，因?yàn)樗幤沸袠I(yè)很重要的是在于產(chǎn)品線，這樣的方案出了以后得到了資本市場(chǎng)的回應(yīng)，當(dāng)然配合公司戰(zhàn)略前期的部署，包括8萬(wàn)億概念的提出，對(duì)復(fù)星醫(yī)藥整體戰(zhàn)略資本市場(chǎng)極為認(rèn)可。從另外一個(gè)維度來看資本市場(chǎng)每一分錢的漲幅對(duì)管理來講有十分的壓力，因?yàn)檫@是資本市場(chǎng)對(duì)你的預(yù)期的認(rèn)可能不能超出預(yù)期，是對(duì)管理層來講更大的壓力和鞭策。這個(gè)在激勵(lì)方案中我們還是做了積極的探索，能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　對(duì)于培養(yǎng)發(fā)展的體系，從文化的、從新員工、從領(lǐng)導(dǎo)力、從業(yè)務(wù)發(fā)展系列，能夠搭建不同的資源平臺(tái)。第一個(gè)概念在于集團(tuán)總部除了該管的事兒之外，更多的還是提供給成員企業(yè)有價(jià)值的輸入，不是一種規(guī)定、要求、流程，是不是你有足夠的資源提供，反過來是對(duì)集團(tuán)能力的要求，你是不是有足夠的力量能夠提供這樣的服務(wù)，能不能得到成員企業(yè)的認(rèn)可，這點(diǎn)非常重要。我們現(xiàn)在逐漸規(guī)定，至少?gòu)奈疫@個(gè)部門規(guī)定，你到成員企業(yè)出差，成員企業(yè)邀請(qǐng)你，除了審計(jì)，你就不要去。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？錯(cuò)，你是服務(wù)者，當(dāng)客戶不需要你的時(shí)候你要反思你的價(jià)值，我覺得對(duì)于總部的價(jià)值定位我們還是要不斷打磨，包括我們自身的能力建設(shè)，也給我們自己帶來很大的挑戰(zhàn)。所以追溯文化的根源，修身還是要不斷的自省，不斷的去學(xué)習(xí)、不斷的去突破。

　　開篇講了兩個(gè)情人，最后一定要講歸宿，要不然很迷茫。我總是在想，作為人力資源人，心靈的歸宿在哪里？我們教授講的也很好，美國(guó)如果沒有宗教，人管不住，人力資源也需要心靈的歸宿，我總是在想，成就他人可能才能實(shí)現(xiàn)自我，當(dāng)反思自我價(jià)值不夠大的時(shí)候，首先要問，你為他人的成就提供了多少支持和幫助。

　　謝謝！

　　楊杜：非常感謝剛才陳總的精彩發(fā)言，大家知道今天我們到這兒來共享的都是中國(guó)非常著名的公司，我想對(duì)大家有很好的啟發(fā)，有請(qǐng)兩位教授點(diǎn)評(píng)。

　　文躍然：陳總這個(gè)公司很特殊，我理解，版圖很大，通過收購(gòu)至少并購(gòu)這樣的手段是你們把版圖做大的非常重要的考慮。在這樣一個(gè)情況下就不是單一的公司，是很多公司連在一起，人力資源怎么樣做，他分享了他的經(jīng)驗(yàn)，盡管沒有朝這條線展開，但是如果大家對(duì)這個(gè)感興趣，陳總應(yīng)該可以有很多跟大家分享的東西。

　　第二，想特別提出來他的兩個(gè)情人的理念，一個(gè)是了解業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)當(dāng)情人，第二了解人，把人當(dāng)情人。說的很形象，但是我能體會(huì)到里面的含義，人力資源只有對(duì)業(yè)務(wù)有特別的了解和對(duì)人有特別了解，才可能真正做好，看上去這句話也不是很語(yǔ)出驚人的話，但是你里面講了一個(gè)非常重要的看法，就是你必須跟業(yè)務(wù)泡在一起，跟人泡在一起。我補(bǔ)充一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)給你，如果人力資源部門的人天天和業(yè)務(wù)部門開會(huì)，他對(duì)業(yè)務(wù)部門了解程度，勝過只看報(bào)表；如果對(duì)人的觀察非常細(xì)致，就不至于會(huì)出現(xiàn)很重要的人突然提出離職你才知道，他會(huì)防患于未然。所以兩個(gè)情人概念是用特別手段了解這兩個(gè)非常重要支柱的概念。

　　第三講到歸宿，人力資源最終使人有歸宿，人力資源其實(shí)是一個(gè)企業(yè)的教父部門，他會(huì)給大家一個(gè)歸屬感，如果這一條做不到也是沒有精神的。

　　章凱：剛才文教授談的兩點(diǎn)我非常認(rèn)同，這個(gè)中間我想談三點(diǎn)：

　　第一，他剛才講人力資源的使命三個(gè)目標(biāo)，第一個(gè)是組織的模式，第二文化的融合，第三能力的建設(shè)。這個(gè)總結(jié)的還是蠻有啟發(fā)性的。第二，這三個(gè)發(fā)展手段，每個(gè)后面都是跟激勵(lì)緊密的結(jié)合起來，再把人作為發(fā)展的主要的力量來源。第三，我發(fā)現(xiàn)今天很多企業(yè)，不僅僅是你這一家企業(yè)，都把人力資源管理跟領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)緊密的結(jié)合起來，我們以前講人力資源開發(fā)的時(shí)候，更多的是能力的開發(fā)、技能的開發(fā)，業(yè)務(wù)能力開發(fā)比較多一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)問題應(yīng)該說是變得越來越重要了，怎么能夠認(rèn)識(shí)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力，在這里我覺得有很多誤區(qū)的，我們有些人把領(lǐng)導(dǎo)力等同于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是最大的誤區(qū)之一，在你們的企業(yè)里面有什么好的經(jīng)驗(yàn)嗎？有時(shí)間你可以回答一下。謝謝！

　　陳玉卿：坦誠(chéng)說在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中我們也是初步的嘗試者，領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)在分三個(gè)層級(jí)，初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)，在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中首先要追溯一個(gè)問題，我們要培養(yǎng)什么樣的人，或者在各個(gè)層級(jí)達(dá)到什么樣的培養(yǎng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是簡(jiǎn)單說達(dá)到什么職位，在這個(gè)維度當(dāng)中我們背后的思考是什么，我們要提煉出我們領(lǐng)導(dǎo)力的核心理念，最起碼有幾個(gè)維度。第一文化的基因是什么，不管你跟老郭直接對(duì)話也好，還是跟創(chuàng)始人直接對(duì)話，需要有直接文化的對(duì)接、碰撞，我認(rèn)為這是一種傳承，并且是領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)業(yè)者親自做，這是其一。其二，在整個(gè)發(fā)展過程中需要樹立性格。我們成功的項(xiàng)目所體現(xiàn)出的能力在哪，我相信復(fù)星醫(yī)藥投資作為非常重要的手段和能力一直在傳承，這個(gè)需要秉承，并且符合我們行業(yè)和戰(zhàn)略要求。其三，面對(duì)我們整個(gè)行業(yè)的發(fā)展乃至于整合的要我們還缺什么能力，這是需要重點(diǎn)考究，并且作為重點(diǎn)打造。

　　第二個(gè)大的方面，在于學(xué)以致用，或者用中來學(xué)，這是貫穿于始終的過程。也就是說，來的過程當(dāng)中就應(yīng)該帶著項(xiàng)目回到項(xiàng)目去。并且有更高層級(jí)的人看這個(gè)項(xiàng)目，既是監(jiān)督、鞭策也是鼓勵(lì)。因?yàn)槟阌袠I(yè)績(jī)老板直接看到，并且直接過問。我們?cè)谶@條路上是一個(gè)探索者，我們想積極的往這個(gè)方向努力。

　　楊杜：陳總一直在說郭總，那是他們大老板。下面朋友提出一個(gè)問題，復(fù)星集團(tuán)對(duì)復(fù)星醫(yī)藥在HR方面有哪些管控和服務(wù)？

　　陳玉卿：這個(gè)思想一脈相承，為什么？復(fù)星醫(yī)藥是一家上市公司，它的法人治理結(jié)構(gòu)很完善的，整體公司管理是規(guī)范的，并且是A+H股兩級(jí)市場(chǎng)管控，不僅是國(guó)內(nèi)包括國(guó)際資本也在看你，所以規(guī)范性不能質(zhì)疑的。更重要的是，第一從管控角度來講，還是一樣傳承這樣的概念，就是從戰(zhàn)略的制定，預(yù)算的明確到績(jī)效考核的確定，這是從業(yè)務(wù)循環(huán)角度來講秉承的邏輯，這個(gè)邏輯不僅僅是在復(fù)星醫(yī)藥，都是運(yùn)用這樣的管理邏輯。

　　其二，在于激勵(lì)角度。我們更加關(guān)注的不在于上市公司層面，更多的是復(fù)星醫(yī)藥的最大的頭，他的激勵(lì)方案是董事長(zhǎng)來做。

　　楊杜：剛才和房地產(chǎn)相比，在行業(yè)成熟度上，房地產(chǎn)有很多自然壟斷，但是醫(yī)藥好像不是，世界上500強(qiáng)里面非常大的醫(yī)藥巨頭是有的，所以我想怎么才能在這個(gè)方面真正在并購(gòu)、整合等等，其實(shí)是很難的。剛才有位朋友問，復(fù)星醫(yī)藥內(nèi)部下屬企業(yè)有沒有像剛才新希望舉到的有些問題積重難返，但是想什么招起死回生了或者干脆不要的例子？

　　陳玉卿：其實(shí)在這五年復(fù)星醫(yī)藥整體的路徑當(dāng)中，我們?cè)诠�司整體的資產(chǎn)剝離上，有三家公司是剝離的。這個(gè)剝離更重要的還是在戰(zhàn)略方向的一致性，還有整體管理層的契合性，這兩點(diǎn)非常重要，并且是相輔相成的。更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，因?yàn)閺墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)上來講，復(fù)星醫(yī)藥下屬成員企業(yè)還是比較復(fù)雜的，有100%的，還有40%是國(guó)有的，還有40%是個(gè)人的，我們也不是簡(jiǎn)單說我是大股東你就聽我的，沒有這么強(qiáng)勢(shì)，還是商量著來。如果經(jīng)過磨合戰(zhàn)略方向有偏差，我們可能會(huì)做一些剝離，也是有的。

　　楊杜：非常感謝陳總，今天各位見到的都是中國(guó)屈指可數(shù)的優(yōu)秀公司，人力資源部門、人力資源管理在公司業(yè)績(jī)里起到非常重要的作用，但是在變革的年代，這些優(yōu)秀能否繼續(xù)，就像我們有位嘉賓講的，能否過日子、過好日子、長(zhǎng)期過好日子，不容易，今天是十大最佳實(shí)踐，明天絕對(duì)不能成為十大最佳教訓(xùn)案例，希望大家在新的一年里有更好的創(chuàng)新，更好的適應(yīng)變革的時(shí)代，取得更優(yōu)秀的成績(jī)。

　　但是在變革的年代，我們面對(duì)的人力資源管理的兩難問題非常多。比如從上午彭教授的演講開始，我們面臨的問題很多，我們堅(jiān)持人本還是事本還是體制為本，不一定；我們是以“白骨精”為核心的精英主義為中心，還是普適全體員工的民粹主義為中心，也不一定；我們官本位，學(xué)歷本位，寫論文虛的東西，還是實(shí)實(shí)在在的為企業(yè)做業(yè)績(jī)等等，這個(gè)也是不一定；除了選育用留，還有激烈人才競(jìng)爭(zhēng)中的搶人的、踢人的、還有可能有留職不留人的各種機(jī)制的設(shè)置，這些都是不一定，也是我們未來要探討的課題。而這些問題，我們想留給明年2014年的年會(huì)，屆時(shí)大家再共聚一堂，共同探討。

　　謝謝各位。