萬科企業(yè)股份有限公司人力資源部總經(jīng)理周為

　　2013年11月16日-17日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院和中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟聯(lián)合主辦的“2013(第六屆)中國人力資源管理年會”在中國人民大學(xué)隆重召開。萬科企業(yè)股份有限公司人力資源部總經(jīng)理周為以《抉擇--萬科的員工回報觀》為主題進行分享。

　　周為：各位尊敬的老師，各位尊敬的同仁，今天非常榮幸能夠代表萬科來跟大家做一些介紹，接下來要花15分鐘與其說是介紹萬科的一些實踐，坦率講，不如說是萬科的一些認識和態(tài)度，今天前面幾位前輩給我們介紹的非常多的實踐，我想對大家都應(yīng)該有很多的啟發(fā)，所以今天在這兒更多的跟大家介紹一些，可能略微有一點不太一樣的，萬科自己一些獨特的認識。

　　盡管我只有15分鐘，接下來我需要花三個篇幅跟大家做一些鋪墊，介紹萬科是什么樣的公司，介紹一下房地產(chǎn)行業(yè)是一個什么樣的行業(yè)，介紹一下可能我們在玩兒的是一個什么樣的游戲，因為這是所有邏輯的前提。我今天介紹的題目叫“抉擇”，大家看到這個題目之后可能可以理解我想講的意思。

　　萬科誕生于1984年，深圳，王石先生創(chuàng)辦的企業(yè)，每年我都會做很多的接待，我會跟大家講這是萬科的“天、地、人”。天就是1984年，那是一個改革開放的年代；地就是深圳，毗鄰香港，是全中國最市場化的橋頭堡；王石先生讀了很多書，經(jīng)常有驚人之舉。過去30年里，我們可能跟最早新希望介紹的差不多，第一個十年是市場化的過程，當然那個時候機會很多，萬科做多元化；第二個十年做專業(yè)化，坦率講也因為當時整個經(jīng)濟環(huán)境，以及萬科自己希望尋找規(guī)范發(fā)展的道路；第三個十年，萬科自己很希望做一條精細化的發(fā)展道路，但是事實上我們依賴于全國化的成功。這三個十年基本上是中國房地產(chǎn)公司普遍的規(guī)律，第一個十年市場化成功了，第二個十年專業(yè)化成功了，第三個十年全國化成功了。我們現(xiàn)在大概一年做一千多億的生意，也非常的嚇人。

　　萬科有幾個特點，第一個是股權(quán)分散，萬科盡管有一個像教父一樣的人，但是沒有一個絕對的大股東，也沒有絕對的老板。萬科經(jīng)常有一句話，這是一個共識，你可以不用對王石負責，不用對郁亮負責，你應(yīng)該做的事情是對萬科負責。所以這家公司因為股權(quán)分散，董事會幾乎不給我們直接的要求，萬科要做的絕大多數(shù)的事情都是自己想要做的事情。第二是理想主義，這家公司有點追求，經(jīng)常對一些現(xiàn)狀不是很滿意，比如我們看到大家蓋了很多毛坯房，小業(yè)主要自己裝修，這樣會造成很高的成本，浪費很多時間，造成很大的污染，后來萬科率先在國內(nèi)做裝修房，事實上今天看到這已經(jīng)成為行業(yè)的趨勢，在世博會也蓋了館，還準備蓋到米蘭世博會。

　　下面講的兩點很重要，萬科自己做過總結(jié)，萬科的DNA就是這八個字：市場原則、人文精神。市場原則就是按照市場規(guī)律做事情，樸素的理解，就是優(yōu)勝劣汰，就是多勞多得，就是按勞分配。人文精神是尊重每個人的不同，尊重你的隱私和選擇。

　　這些是我們思考的前提，萬科是這么一家可能有自己的想法和特點的公司。我們再來看一下房地產(chǎn)是一個什么樣的行業(yè)，這個行業(yè)在去年一年，全行業(yè)的總量超過了6萬億，這是非�？膳碌臄�(shù)字，他的市場總量非常大，競爭非常激烈，集中度還非常低，前五名公司個個上了千億，但是加起來市場份額不到10%，不同城市這種情況更加激烈，因為還有很多地頭蛇，全國性公司和地頭蛇都會打的一塌糊涂。這個行業(yè)里6萬億的生意，都是大款，不差錢，雖然絕大多數(shù)錢都不是他們自己的，但是他們確實不差錢，賺錢也比較容易。我有一些EMBA的同學(xué)，他們每年可能為了三四個點、四五個點的利潤做的非常辛苦，但是房地產(chǎn)行業(yè)像一般公司做到10個利潤點以上凈利不太費力。像萬科一千多億生意里人工成本大概占2%--人工成本占比非常低。當萬科這么一家公司加上這樣的一個房地產(chǎn)行業(yè)，所以就出現(xiàn)了一個什么情況？因為萬科走的比較早，所以成了黃埔軍校，剛開始我們覺得黃埔軍校這個事兒不太靠譜，后來我們只能堅持自己確實是黃埔軍校，萬科每年主動離職率是13%。就連我們的保安都可以出去當保安隊長。出去之后其實也推高了我們競爭對手的薪酬門檻，當然他們也出得起，因為這個行業(yè)不差錢。當我們面臨這樣的一些情況的時候，這時候需要討論一下萬科需要選擇什么樣的態(tài)度，萬科能不能拼薪酬、拼待遇？這個問題對于員工來講，員工是有一些看法的，員工是有期望的，因為員工每天都會說，你在我這兒掙50萬，有家公司說100萬、150萬、200萬，員工很動搖，員工都是人。但是作為我們而言，我們需要去思考，萬科能不能出得起這個價錢？萬科當然出得起這個價錢，但是我們應(yīng)該不應(yīng)該花這個錢，這個問題需要思考。作為萬科而言，誰在為這個價錢買單？我們花的每一分錢都不是我們自己的，我們花的錢都是萬科的股東的，萬科到今天大約有60萬的股東，最多的時候是大約100萬股東。再有萬科會去想，這樣做到底是不是一個正確的事情，是不是代表社會發(fā)展的方向。在兩個禮拜之前，我在杭州參加內(nèi)部培訓(xùn)，當時請到了吳曉波先生，講了2000年中國的經(jīng)濟史和企業(yè)發(fā)展史，后來有人問他，那您覺得在不管是三中全會還是各種政策的大背景下，中國企業(yè)今天應(yīng)該做什么？他當時告訴我們一些看法，這個看法跟萬科看法非常相似，他說企業(yè)應(yīng)該做一些應(yīng)該做的事情，企業(yè)應(yīng)該有企業(yè)家精神，應(yīng)該做一些為社會負責任的事情。同樣今天我們也會看，當我們要去給我們員工一些東西的時候，我們看一下什么是這個時代比較稀缺的東西，我相信錢應(yīng)該不是。

　　最后我們在思考員工回報觀的時候還要看，當我們作出一個決定，這個決定在你選擇的時候，其實也意味著放棄，就像我們選擇了一個女孩子其實放棄了更多的女孩子，為了這個放棄是不是做好了足夠的準備。

　　最后萬科的回答非常簡單，萬科選擇一些追求時代精神，渴望實現(xiàn)自我的職業(yè)經(jīng)理人，這是三個重要的定位，給他們提供三個回報，第一個回報叫相對體面的收入，第二叫廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，第三叫健康的身心。我們相信后面兩者無論是對個人還是對這個時代更加重要一些。

　　第一個為員工提供相對體面的收入，萬科一直都希望在行業(yè)占到75%的分位線上，萬科發(fā)展到今天不管是工資還是獎金、期權(quán)、限制性股票，還是我們公司提供的各種各樣的獎金，應(yīng)該說我們的整個體系非常的完整。但是在這里面我們始終堅持的一個原則叫市場原則，就是在你這個市場上絕大多數(shù)人是什么樣的狀態(tài)、水平和趨勢，萬科也應(yīng)該這樣去選擇。

　　第二為我們員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。這點含義更豐富。萬科今天在包括美國、香港、新加坡，未來可能還有更多的歐洲和澳洲國家，都已經(jīng)有自己的業(yè)務(wù)，在中國內(nèi)地有60個城市，這些對于我們一批又一批的員工來講是非常廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。萬科今天把地產(chǎn)生意做到一千多億，同時我們準備做更新的業(yè)務(wù)，因為事業(yè)發(fā)展沒有止境的。我們相信隨著公司的發(fā)展，也會給員工帶來更多發(fā)展的機會。另外在實操的層面，我們也有很多詳細的做法，包括給員工提供內(nèi)部的培訓(xùn)，現(xiàn)在萬科的下屬公司會出現(xiàn)一種困惑，就是因為他們員工每年要花太多時間到總部參加培訓(xùn)，他們有時候比較糾結(jié)，覺得沒有人干活。

　　再有我給大家舉個例子，從一年半以前我們開始做的活動叫“千億計劃”，這個計劃準備花1億學(xué)費選拔一千名工程師到日本工地上學(xué)習(xí)，萬科對于日本有一種非常重要的學(xué)習(xí)心態(tài)。因為我們在這里能看到中國的建筑行業(yè)之落后、中國的房地產(chǎn)行業(yè)之落后。在日本有大量的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)工人，而在中國我們看到絕大多數(shù)是農(nóng)民工和手工作業(yè)。當時萬科提出來每個人十萬塊錢，送一千人到日本學(xué)習(xí)，分三年時間，到了今天已經(jīng)送了400人，而且領(lǐng)域在擴大，除了送工程師，還送設(shè)計師、成本管理人員、采購人員、總經(jīng)理去到日本學(xué)習(xí)。當然對于我們給員工創(chuàng)造廣闊的職業(yè)發(fā)展空間這一點，最后也很難說主動還是被動的，我們明確的告訴我們員工，你在萬科就是你社會價值增長的過程，假如說你在萬科沒有合適崗位，你出去只要你的社會價值增長了，這也是你在萬科的一個收獲。

　　最后要說為員工提供健康的身心�？赡苡行┡笥岩呀�(jīng)知道了，最近微信上經(jīng)常流傳，說萬科是一家萬科運動員股份有限公司，順便搞搞房地產(chǎn)。因為這家公司從最早的踢足球，再到王石先生的登山，再到自行車，再到現(xiàn)在帶動很多兄弟公司、我們的同行、社會各界，一起在中國的一些大中型城市推動城市的樂跑賽。當然內(nèi)部我們也花了大量時間投入到員工健康管理上，除了給員工的基本體檢、體質(zhì)測試，還有簡單的做法加強公司的健康運動，比如說頭兩年把員工的健康指數(shù)跟公司管理人員的獎金掛鉤，但是現(xiàn)在不掛了，原因很簡單--已經(jīng)不需要了。我們還有一個要求是100%的俱樂部覆蓋100%的員工，只要你選擇的體育項目是陽光的、流汗的、團隊的，不一定需要跑步，也不需要像王石那樣登山，只要選擇你喜歡的、符合這三個標準的，你都可以參加。這是健康的身，還有健康的心。在萬科判斷一件事情正確與否的標準非常簡單，就是你能不能拿到臺面上來講，這句話從上到下所有人都會，判斷一件事情是否正確，就看它能不能拿到臺面上來講，能不能講給大多數(shù)人聽，包括領(lǐng)導(dǎo)和員工。

　　最后簡單回顧一下這個過程，今天其實跟各位分享的未必見得是具體的管理實踐，實際上更多的是回顧我們思考的過程，從公司發(fā)展的歷史，再到我們面臨的市場，再到各個相關(guān)方群體，不管是客戶、政府、員工，根據(jù)他們的發(fā)展制定公司的戰(zhàn)略，再從公司戰(zhàn)略尋找HR的定位，再通過HR的工作，形成員工的共識，最后也會有一些結(jié)果。這是萬科員工敬業(yè)度的結(jié)果，高的都是公司聲譽、上級領(lǐng)導(dǎo)這些，低的是薪酬福利，這是我們戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，萬科為此也做好了準備。

　　以上是今天跟大家做的分享。

　　楊杜：萬科在中國是非常有名的，這個有名分三個方面：第一老板挺有名，這個是發(fā)言很多的。第二是培訓(xùn)，我做培訓(xùn)的時候一說房地產(chǎn)，全拿萬科說事兒。第三是房地產(chǎn)，不想有名也得有名。所以這家公司非常獨特。剛才周為先生講的非常清晰，從抉擇上講到了萬科是什么公司，處于什么行業(yè)，以及在這種行業(yè)里的游戲規(guī)則。大家對于萬科應(yīng)該有很多的研究和理解�，F(xiàn)在我琢磨他們又在開始考慮，在新形勢之下，你是做乘法還是除法，涉及很多方面復(fù)雜的思考，我想怎么做這個，那么在一線人力資源的老總也要費很大的心血。下面有請兩位教授做點評。

　　章凱：謝謝周為剛才的報告，萬科我是有一點體會的，去年下半年我收到一封來自萬科的禮物，一看不是普通的郵件，我一打開就很驚訝，是什么禮物呢？是我生日那天的北京日報，而且還有證書證明這個報紙是真的，不是復(fù)制的，所以一家公司能夠?qū)︻櫩陀眯挠玫竭@個程度，還是讓我很感慨的。我也有很多朋友住著萬科建的房子，他們對萬科的房子還是非常贊賞有加的。前不久我教了EMBA的學(xué)生，是深圳一家房地產(chǎn)公司的老總，這位同行充滿敬意的說，萬科至少領(lǐng)先他們十年，這些都反映了一家企業(yè)在為社會提供產(chǎn)品的時候，給顧客、給社會和同行帶來的優(yōu)良影響。你剛才說你的DNA是市場原則、人文精神，我想應(yīng)該可以反映這一點。

　　你談到的三點，體面收入、廣闊的發(fā)展空間、健康的身心。我想一家企業(yè)能夠把人當人管理，而不僅僅當成資本和資源管理，這應(yīng)該是未來的方向，目前發(fā)達國家非常重視工作生活平衡，個人和企業(yè)的共同成長、共同發(fā)展，這一點是國內(nèi)企業(yè)將來需要重視的，我知道國內(nèi)很多企業(yè)都是把人當資源，這個資源是誰的？是企業(yè)的，這是一個我想講的。再一個剛才你說了一句話，我覺得可能是誤區(qū)，對手挖你們的人，萬科覺得我不愿意多花很多錢，其中有一個理由，就是你做這個決策是無可厚非的，但是有一個理由我不是很認同，你認為剩下的錢都是股東的錢，就有一個問題來了，企業(yè)的利潤按照傳統(tǒng)的觀點是資本創(chuàng)造的，這個資本更多的是貨幣資本，但是今天，如果在建筑行業(yè)這樣說可能還不是特別過分，但是如果把這個說法用到高新技術(shù)企業(yè)，這個服務(wù)性行業(yè)去說的話，我覺得這句話的問題就會很嚴重，因為員工顯然是利潤的非常重要的來源。這是一個。

　　再一個怎么使管理變得簡單，我覺得離不開文化，沒有文化或者沒有占主要作用的、或者說比較強的文化的影響的時候，你會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計越來越復(fù)雜。我在美國曾經(jīng)聽一個專家說，如何搞倒美國，后來研究之后是什么？只要讓美國人不信教，美國一定大亂。

　　文躍然：2009年1月8號王石先生到我們學(xué)院演講，是我主持的，他給我印象最深的是當時想讓他談《勞動合同法》，但他后來很淡的表達說：“那個東西對我們沒有約束，不是說我們不會遵循《勞動合同法》，是因為我們做的東西已經(jīng)超過了它的要求�！碑敃r就感覺王石先生是一個特別有品位的人，但是還將信將疑，就覺得他好像會宣傳他的觀點，然后做一個品牌宣傳。

　　你今天剛來講的時候，我很自然的想起一個詞叫“土豪”--HR土豪。什么意思？公司大概有三個層級，一個是給不起錢的，一個只能給錢的，還有是給錢和精神的。所以人力資源從土豪時代蛻變到有精神的時代，我覺得這個恐怕萬科給了我們一些啟示，這個是非常關(guān)鍵的點。

　　第三，完全是跟人力資源沒有關(guān)系的評論，你第一次讓我理解到這個行業(yè)如此龐大，6萬億，國家整個發(fā)電產(chǎn)值大概1萬多億，中石油加中石化大概3萬億，房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)值是中石油、中石化之和，中國GDP大概55萬億，那么百分之十幾的去向是到了房地產(chǎn)行業(yè)，但是支付的人工成本只占這個行業(yè)產(chǎn)值的2%，應(yīng)該還會有一些變化吧，所以你們最容易當土豪但是不想當土豪的公司，為此向你表示敬意，也向萬科表示敬意。不要當土豪HR，要做一個有精神的HR。

　　楊杜：感謝一番土豪言論。下面嘉賓有一個小問題，萬科派人去日本哪里培訓(xùn)，具體地點有推薦嗎？

　　周為：是在日本幾個主要的房地產(chǎn)公司、建筑公司，跟我們因為有一些合作關(guān)系，我們跟他聯(lián)系，我們基本上是每次去12個人，分成四個組，會有翻譯和專門老師。具體地點在東京。

　　楊杜：第二個嘉賓問題，您個人如何評價王石的績效主義膿包言論？

　　周為：這應(yīng)該是當時從索尼那提到的故事。坦率講，我覺得剛才是不是其實已經(jīng)回答過這個問題了。在萬科不是純看績效的，在萬科考核也不是純靠指標的。

　　楊杜：下一個問題，萬科以中國唯一不行賄的房地產(chǎn)公司著稱，請問萬科怎么做到的？

　　周為：這件事情是非常困難的，也需要公司有一些共識，尤其在現(xiàn)在這個環(huán)境里，我們對于我們的管理人員也會有明確的要求。但是今天在新希望集團的分享PPT里看到他們?nèi)プ鲆粋�管理人員的負清單，就是哪些事情不能做。那個給我們蠻有啟發(fā)，因為萬科正在做這個事情，就是去告訴管理人員哪些事情不能做，過去講不行賄更多的是通過口頭的告知、培訓(xùn)、傳承，但是未來可以用負清單來做的。

　　楊杜：萬科做到現(xiàn)在，我覺得也處于一個轉(zhuǎn)型的過程之中，一個房地產(chǎn)公司在中國是老大，也不過一千幾百億，如果做到三千、五千億的時候又怎么樣呢？因為中國現(xiàn)在排在前面的老大們兩萬億三萬億都有，那么會有什么樣的想法，人才怎么趕上？

　　周為：現(xiàn)在對于公司來講一直都是很有危機感的狀態(tài)，我們現(xiàn)在確實在討論自己的轉(zhuǎn)型，因為過往的快速周轉(zhuǎn)，不斷擴大規(guī)模，所有的復(fù)雜度都不可想象，對這個萬科已經(jīng)有一些創(chuàng)新的想法。對我們自己而言，兩條核心主線：第一，萬科過去發(fā)展30年，已經(jīng)有接近60萬戶業(yè)主，怎么樣為這些業(yè)主提供更好的服務(wù)，這是一條主線；第二條主線是說中國的城市化仍然是一個漫長進程，這里面我們怎么樣跟上城市的節(jié)奏，為城市做一個配套的服務(wù)，城市需要我們做什么。最早萬科做起來，就是因為像剛才楊老師說的，在城邊上需要住宅，所以我們就去所謂的城鄉(xiāng)結(jié)合部，后來城市核心區(qū)開始重建，我們在城市核心區(qū)有機會，未來城市往哪里走，這也是我們正在研究的。