新希望集團(tuán)人力資源總監(jiān)李建雄

　　2013年11月16日-17日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院和中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟聯(lián)合主辦的“2013(第六屆)中國人力資源管理年會”在中國人民大學(xué)隆重召開。新希望集團(tuán)人力資源總監(jiān)李建雄以《人力資源從職能管理向價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型探索》為主題進(jìn)行分享。

　　李建雄：各位老師、同仁，大家下午好。從來沒有一天領(lǐng)過兩次獎，覺得很興奮，同時(shí)我覺得相對行業(yè)的優(yōu)秀公司和個(gè)人來看，新希望集團(tuán)和我個(gè)人都還有很大的差距，所以我覺得這是對我們的鼓勵和鞭策。我來自于新希望集團(tuán)--今天上午彭老師講“創(chuàng)一代”把他的事業(yè)傳承給女兒的其中一個(gè)企業(yè)的代表--但其實(shí)是老板把他的事業(yè)傳承給了以劉暢為代表的經(jīng)理人，這也是新希望集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。最近大家談?wù)撧D(zhuǎn)型和創(chuàng)新比較多，所以我今天會結(jié)合新希望的一些實(shí)踐來談一談轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

　　我的分享包括四部分內(nèi)容：一個(gè)是我們看到的企業(yè)存在的問題和挑戰(zhàn)；第二部分是HR價(jià)值創(chuàng)造的管理過程；第三部分是變化與成效；最后是思考與啟示。我精選了一個(gè)案例來更好的闡釋上面的內(nèi)容。

　　新希望集團(tuán)走到今天已有32個(gè)年頭，創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷了三個(gè)大的階段：第一個(gè)階段是前十年，靠的是老板創(chuàng)業(yè)家的膽識和機(jī)遇；第二階段是以上市作為標(biāo)志的規(guī)范治理的十年；第三個(gè)十年是我們“走出去、請進(jìn)來”聯(lián)合求發(fā)展的階段。我們的主業(yè)有農(nóng)牧、化工、房產(chǎn)、金融和投資，并且正在考慮向國際化、電商化和金融化發(fā)展。

　　關(guān)于新希望乳業(yè)公司的問題和挑戰(zhàn)是這樣：這個(gè)企業(yè)連續(xù)五年虧損，我們換了三任總經(jīng)理還是不行，其中有來自行業(yè)最優(yōu)秀的空降管理者，效果也是不能達(dá)到預(yù)期。第二，隊(duì)伍散了不好帶，又有很多80后、90后，甚至更年輕的團(tuán)隊(duì)、新生力量，人力成本也在剛性上升。同時(shí)內(nèi)部管理相對來講比較薄弱，部門之間的協(xié)同比較差。特別是在年初定預(yù)算時(shí)，可以說是一個(gè)博弈：年底完不成經(jīng)營結(jié)果，經(jīng)理人拿不到好的收入，就會形成惡性循環(huán)。我相信我講的這些問題，在座的各位企業(yè)家同仁都會有感受，那么針對這樣的現(xiàn)狀，我們?nèi)肆�資源該如何創(chuàng)造新的價(jià)值，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　針對這個(gè)情況，人力資源會同各個(gè)部門，形成了新希望的“價(jià)值創(chuàng)造四步曲”。第一步是選對帶頭人。我想特別強(qiáng)調(diào)“選對帶頭人”中的互信機(jī)制，這個(gè)是老板和經(jīng)理人的互信，經(jīng)理人和經(jīng)理人之間的互信，所以我們強(qiáng)調(diào)給了帶頭人人事決定權(quán)、獎懲權(quán)，還有尊重規(guī)則、制度的力量。我們第一次做這個(gè)規(guī)則的時(shí)候，到年底一算，經(jīng)理人的收益比過去翻了幾倍，內(nèi)部的聲音就不一樣了。有的覺得這個(gè)打破了常規(guī)，有的會橫向比較。后來老板講，既然是制度規(guī)則就一定要堅(jiān)持，好的時(shí)候堅(jiān)持，差的時(shí)候也堅(jiān)持。所以我覺得選對帶頭人建立互信機(jī)制很重要的是制定規(guī)則。這是第一步。

　　第二步，我們要充分的授權(quán)。選對人以后的授權(quán)很關(guān)鍵的一點(diǎn)是機(jī)制的制衡，不僅僅是簡單的授權(quán)。在這里我們特別強(qiáng)調(diào)，對管理者在信任的同時(shí)還有約束，所以在組織架構(gòu)體系里設(shè)立了管理董事會和領(lǐng)導(dǎo)小組決策機(jī)制。新希望沒有上市，對民營企業(yè)可能沒有很規(guī)范的董事會，但是我們主動設(shè)立了管理董事會，重大事項(xiàng)集體決策，也保證了總部的職能部門有的會選擇性進(jìn)入董事會。原來集團(tuán)總部的職能部門都想管，大家出發(fā)點(diǎn)都是好的，但一管就亂了，而我們設(shè)立管理董事會以后，重大事情由董事會做決策，同時(shí)賦權(quán)。原來講授權(quán)，后來討論不叫授權(quán)，準(zhǔn)確講應(yīng)該叫還權(quán)。所以還權(quán)過程中采用了負(fù)清單，哪些事情不能做，其他都可以做。

　　第三方面特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和激勵，第一步選對人，第二步給了授權(quán)，第三步設(shè)立目標(biāo)并配套相應(yīng)的激勵機(jī)制。我們制定了滾動目標(biāo)。大家知道做預(yù)算的時(shí)候，上下老博弈，所以激勵里面除了一般的經(jīng)理人可能會有銷售提成或者生產(chǎn)計(jì)件，中層經(jīng)理人有利潤分享，高級經(jīng)理人會有股權(quán)或者期權(quán)激勵計(jì)劃，這個(gè)過程中基于對預(yù)算體系的建立，同時(shí)關(guān)注中長期的發(fā)展。我們通過目標(biāo)的設(shè)立并配套相應(yīng)的激勵機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　第四步更多的是過程的幫扶，以二級公司為主，集團(tuán)總部為輔，他需要的東西我們幫助，不要輕易干涉。這里很重要的是文化激勵，我們不斷的讓基層員工感受到企業(yè)發(fā)展帶來的紅利，所以我們在杭州發(fā)生大水以后，我們所有的員工都在第一時(shí)間把奶制品克服困難送到了用戶家中，后來相關(guān)媒體報(bào)道“一個(gè)送奶工溫暖一座城市”，這說明整個(gè)基層活力被激發(fā)了，當(dāng)然在這個(gè)公司里還有很多微創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等等，集團(tuán)都大力支持他們。

　　通過以上的方法，團(tuán)隊(duì)士氣上來了，以客戶為導(dǎo)向的思維模式建立了，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力加強(qiáng)了，當(dāng)然實(shí)效就是公司賺錢，員工和干部都得到很好的收益，所以簡單來看是賺錢，但是賺錢背后是讓集團(tuán)看到這個(gè)組織未來的希望，我們認(rèn)為這是帶來的最大變化。

　　基于以上，回過頭來看對管理上的啟示或者對HR的啟示，有以下四個(gè)方面：第一是組織的系統(tǒng)力量，剛才講到的四步或者五步并不新鮮，很多企業(yè)都在做，但關(guān)鍵是能否從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的體系上考慮，從人、授權(quán)、目標(biāo)和激勵，三位一體，這個(gè)從頂層設(shè)計(jì)到系統(tǒng)的力量很重要，所以在這個(gè)活動里，不是HR總監(jiān)，而是上到總裁、董事長到HR體系的力量。

　　第二，集團(tuán)管控。我們都知道一個(gè)集團(tuán)公司的管控是很復(fù)雜的問題，有運(yùn)營管控，也有財(cái)務(wù)管控，也有戰(zhàn)略管控。我們管控應(yīng)該是差異化的集團(tuán)管控模式，針對這個(gè)企業(yè)的文化、干部，還有整個(gè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，我們有差異化的選擇。對集團(tuán)來看我們要大膽的管、積極的放，集團(tuán)管戰(zhàn)略、管風(fēng)控、管文化與機(jī)制。在風(fēng)控里特別強(qiáng)調(diào)，我們以審計(jì)、法務(wù)、信息化作為風(fēng)控手段，一方面加大宣傳，讓員工干部不愿意違規(guī)違紀(jì)，同時(shí)建立內(nèi)部機(jī)制不能違規(guī)違紀(jì)，還有通過審計(jì)查處不敢違規(guī)違紀(jì)。還有是機(jī)制，就像發(fā)達(dá)國家新加坡高薪養(yǎng)廉，我們給他很好的機(jī)制，使他有很好的收益，大家珍惜崗位，所以廉潔成為了現(xiàn)實(shí)。

　　第三，人力資源在這個(gè)過程中主動求變，在一個(gè)跨部門的整體活動中，人力資源的作用非常重要，但也是有限的。我們覺得人力資源應(yīng)該發(fā)揮的是協(xié)同的力量，是整個(gè)組織體系發(fā)揮重要作用的紐帶，所以是管理的發(fā)動機(jī)。人力資源的策略是基于戰(zhàn)略型和開放型的人力資源策略，戰(zhàn)略基礎(chǔ)上我們強(qiáng)調(diào)“以耕者為本”，何為耕者？是員工、利益相關(guān)方，給我們員工有終身就業(yè)的能力、事業(yè)發(fā)展的平臺、績效分享的機(jī)制；同時(shí)在這個(gè)過程中我們強(qiáng)調(diào)協(xié)同，部門之間的協(xié)同，內(nèi)外的協(xié)同；也強(qiáng)調(diào)HR的轉(zhuǎn)型，從職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)工作、文化流程、制度、員工關(guān)系很重要的，基于此人力資源架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化。從傳統(tǒng)的職能來看有四大板塊，一個(gè)是人事共享中心；第二是人力資源的專家系統(tǒng)，做一些解決方案；第三是更加貼近客戶、了解商業(yè)，去理解我們合作的模式；第四把能力提升放在重要位置，所以設(shè)立商學(xué)院。人力資源轉(zhuǎn)型過去談的更多是職能工作，今天更多強(qiáng)調(diào)的是人力資源業(yè)務(wù)和內(nèi)部合作伙伴的關(guān)系，這個(gè)時(shí)候人力資源就從傳統(tǒng)的職能部門到了業(yè)務(wù)合作伙伴，從傳統(tǒng)的成本中心到虛擬的利潤中心，從我們的績效管理成為內(nèi)部的咨詢和解決方案，從我們的培訓(xùn)到內(nèi)部商學(xué)院，其實(shí)也可以作為內(nèi)部合作伙伴搭建這么一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)對于人力資源來講需要不斷的強(qiáng)化。

　　剛才這個(gè)案例從人、授權(quán)到機(jī)制，我想這是一個(gè)組織的成功，回過頭對于每個(gè)個(gè)人何嘗不也是個(gè)人的成功。一個(gè)方面我們有一個(gè)更好的自我認(rèn)知，第二清晰的知道自己有什么資源匹配，同時(shí)也有自我激勵，個(gè)人成功也可以從自我認(rèn)知到資源匹配到自我激勵，這樣將從組織成功順利過渡到個(gè)人成功，只有做到這樣企業(yè)和個(gè)人都能夠得到雙贏發(fā)展，這樣每天就有新希望。謝謝各位！

　　楊杜：有請兩位教授點(diǎn)評。

　　文躍然：李先生，您剛才講一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造四步曲可以使虧損五年的企業(yè)在三年之內(nèi)扭虧為盈，我覺得印象深刻，我有三個(gè)評論：

　　第一，這個(gè)四步曲和扭虧之間是不是存在必然關(guān)系。換句話說，一個(gè)不虧損的企業(yè)采取這四步曲也是必然的，也是需要的。同樣的，一個(gè)虧損的企業(yè)采取這四步曲也未必會扭虧為盈。所以我們之所以在績效考核指標(biāo)選取方面要特別的謹(jǐn)慎，是因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ粋�(gè)企業(yè)理論，這個(gè)企業(yè)理論必須解決兩件事，第一個(gè)是改進(jìn)績效的措施，第二個(gè)是績效增長之間的邏輯關(guān)系。否則我們就會走到另外一個(gè)問題上去，那就是最佳實(shí)踐其實(shí)是不可以學(xué)習(xí)的，或者我們沒有信心學(xué)習(xí)，這是我想做的第一個(gè)評論。

　　第二，HR轉(zhuǎn)型。你剛剛講到從職能型轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，這個(gè)觀點(diǎn)特別特別好。我沒有不同的意見，但是會有一個(gè)不同的表達(dá)。我們在學(xué)校教書教人力資源是從新世紀(jì)開始，有15年時(shí)間，更多教給學(xué)生們的是技術(shù)，比如說做招聘有幾個(gè)方法，做薪酬有幾個(gè)步驟，做考核有幾個(gè)指標(biāo)，做培訓(xùn)應(yīng)該怎么樣評估效果。所以過去15年中國的知識界是以知道人力資源管理技術(shù)為榮，而不是以知道怎么樣創(chuàng)造價(jià)值為榮，所以它的轉(zhuǎn)換可能是從技術(shù)學(xué)派轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，這個(gè)可能是未來的發(fā)展方向，這條你把握的特別準(zhǔn)。

　　第三，最后講到組織成功與個(gè)人成功。兩年前看泰勒的《科學(xué)管理原理》，最吸引我的是關(guān)于它的評論文章。科學(xué)管理原理可以分為兩個(gè)部分，第一部分叫管理的目的，第二部分叫管理的方法。管理目的里講了兩個(gè)事兒，第一是組織財(cái)富極大化，第二叫個(gè)體財(cái)富極大化，吸引我、鼓勵我、啟發(fā)我的也恰恰是管理應(yīng)該從兩個(gè)財(cái)富極大化，而不是單從企業(yè)財(cái)富極大化入手。

　　李建雄：首先對第一個(gè)問題做一個(gè)回應(yīng)，剛才講到最佳實(shí)踐能否復(fù)制的問題，確實(shí)每個(gè)企業(yè)有自己實(shí)際的情況，特別是文化差異、產(chǎn)業(yè)差異等等，所以在實(shí)踐的復(fù)制方面需要慎重。那么新希望集團(tuán)對這個(gè)問題怎么看，我們管戰(zhàn)略、風(fēng)控、文化和核心的干部，我們同時(shí)提出新希望集團(tuán)未來應(yīng)該是創(chuàng)造公司的公司，就是我們應(yīng)該孵化更多的優(yōu)秀的事業(yè)部和集團(tuán)，為什么會這樣提？我們從過去三年幫助下面小的集團(tuán)鳳凰涅槃的經(jīng)歷中得到了很多感悟。過去這種集團(tuán)管控，母子公司關(guān)系，一放就亂，這是通病。我們通過剛才的方式發(fā)現(xiàn)總部人省心了，下面人開心了，結(jié)果也好了，所以類似這樣的四步曲，更多的是一種頂層設(shè)計(jì)，是公司的一種治理，所以最近我們把這樣的方式也向其他板塊適當(dāng)復(fù)制，但復(fù)制過程中我們也會有適當(dāng)?shù)牟町惢�，更多體現(xiàn)的是理念--集團(tuán)總部和二級板塊互動的管理的理念，并從中找到規(guī)律。

　　楊杜：看來到底最佳實(shí)踐可不可以學(xué)習(xí)，中間有很多細(xì)節(jié)的地方。有請章教授。

　　章凱：大家都知道，對人力資源實(shí)踐技術(shù)層面和工具層面的東西學(xué)習(xí)都比較容易，問題是怎么能夠?qū)W到位，真正發(fā)揮作用。所以我這里就有一個(gè)問題，根據(jù)我的研究或?qū)ζ髽I(yè)的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該跟人力資源系統(tǒng)關(guān)系非常密切，比如說你一開始談到選帶頭人，那么你再簡單的說一下，你選帶頭人時(shí)選什么樣的人就能夠形成互信機(jī)制？這塊是需要大家進(jìn)一步了解的。

　　第二就是激勵。企業(yè)既需要有秩序又需要活力，就我理解，激勵既能夠幫助形成秩序，也能夠形成活力。這里的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)問題、管控模式的問題，都有可能在這兩個(gè)方面起到作用，但是授權(quán)跟制衡之間怎么處理關(guān)系，在激勵的時(shí)候怎么能夠既把積極性調(diào)動起來，又保證企業(yè)朝著目標(biāo)邁進(jìn)？

　　第三，戰(zhàn)略人力資源管理研究發(fā)現(xiàn)，比制度和工具更重要的是氛圍。我想你能不能介紹一下你們企業(yè)里面，通過這樣一套人力資源體系的實(shí)踐，形成了什么氛圍？這個(gè)氛圍可能會促進(jìn)企業(yè)的成長和發(fā)展。

　　李建雄：其實(shí)文化是一個(gè)土壤、一個(gè)基礎(chǔ)。所有關(guān)于人的問題、機(jī)制的問題，如果離開文化，都是曇花一現(xiàn)。新希望是以農(nóng)牧為主的企業(yè)，我們這個(gè)企業(yè)是務(wù)實(shí)、低調(diào)的作風(fēng)。所以文化里面很重要的一點(diǎn)，是老板的文化、創(chuàng)業(yè)者文化，這對經(jīng)理人有很好的帶動作用。新希望提出“為耕者謀利，為食者造福”。“耕者”包括員工、合作伙伴、客戶各個(gè)利益相關(guān)方。對企業(yè)來講，這個(gè)方面我們所有的行為是要圍繞價(jià)值理念做相應(yīng)的工作。為食者造福，“食者”就是我們的客戶、衣食父母。那么如何提供安全的產(chǎn)品，所有的文化應(yīng)該根植到組織里面。另外組織內(nèi)部還應(yīng)該樹立獎懲分明的文化，我們要大膽的獎，但是也要嚴(yán)肅的懲，兩者并重。所以我們通過一系列的活動，包括“一個(gè)人感動一座城市”，還有30年歷史里如何發(fā)現(xiàn)、挖掘我們傳統(tǒng)的最美最好的東西，以及去年以“感恩三十年，有你有我有希望”為主題的晚會，更多的還是要和社會、產(chǎn)業(yè)互動，和9萬人互動，所以我覺得這是一個(gè)根本，只要文化在，這個(gè)企業(yè)就能基業(yè)長青。