韓永生：快速拉式供應鏈與服裝企業競爭力(2)
2013年10月17日，中國服裝(8.48, -0.06, -0.70%)大會第二場平行會議在北京國際飯店召開，會議主題為“信息化與產業鏈集成創新”。中國科學院軟件研所工業所、國際供應鏈理事會中國區常務理事、技術委員會主任韓永生先生參與會議并發表觀點。（圖片來源：新浪財經）
而問題根源在哪兒？到企業去總看到企業組織架構，各個部門拆開，設計、生產、采購等等。什么思維邏輯？認為一個企業應該怎么管理？應該拆成一塊一塊，每塊都做好這樣企業就管好了，這個邏輯對嗎？這個邏輯是局部最優等于全部最優，這是企業真正問題所在——把企業拆成獨立單元，要求獨立單元做好。舉例說采購，品質要好，效期要快，成本要低，這三個又是沖突，請問采購部門怎么做？我教很多學生，學生一般考試怎么考？先把好做先做，不好做能做就做，不好做交卷。采購什么好做？一定是成本。成本一降低品質就出問題，交期出問題，其它問題無解。生產也是一樣，幾個考核生產真的考核質量可交期，考產能多生產一點？難道庫存減少？
真正問題根源，我們對企業管理理解錯了，認為企業拆成一部分，認為企業每一部分做好就可以做好。另外我們錯在哪？自我為中心，認為我是一個品牌，品牌是什么？我來塑造整個品牌產品和企劃，消費者跟著我走的。真的這樣的話是沒有庫存的，產品一出消費者買光了。可事實是大量庫存在消費者根本不買你的單，你的帳。那么我們流程是什么？提前一年做商品規劃，提前半年訂貨。請問什么叫訂貨？訂貨就是賭博，市場好輸的概率低，今天再賭全輸。剛才數據給大家看了，百分之七八是全輸，你賭嗎？這種環境下我們必須反思一下。
我給大家畫一個醫生癥狀圖。第一個思維把貨推給經銷商完全銷售，不訂完貨不放他走，一年訂四次，完成四次銷售，多簡單。誰往前走，誰死在后面等著你。商品是訂完貨盡可能發給他，工廠最初生產，鼓勵整個推市供應鏈，然后大量期貨工廠采用利潤中心。導致工廠追出局部效率，導致門店效率極低。銷售員像蠟燭一樣扎著，沒有人買貨，他們讓工人閑著，全干庫存去了。結果誰能預測？今天預測一下中午在哪吃飯？有幾個人預測好？經銷商被你搞死。
我們行業就這么干，一會兒講百麗怎么成穩增長。預測多了就是庫存大量擠壓，預測少就是缺貨。缺貨能補上嗎？有幾家企業補上？工廠根本不補，小單不做。
狀態是什么？門店大量庫存，擠壓，打折。現在上去新款一上去就打折，打折還有力量，資金大量擠壓，這是現狀。佛教里說得好“任何事都有因果關系，有果必有因”。真正因是什么？在這里解決問題。
今天我們的主題是信息化。為什么不談信息化？信息化解不了他。訂貨時候用信息化，一掃馬上進去，訂貨數據立即收集。所以我說叫賭場，找美女一定好賣。這就是我們今天的現狀。我給大家看一個驚人數據分析：在我們門店，如果銷售缺貨1%，你知道利潤會丟多少？如果缺貨做1000萬生意，缺貨1%，如果不缺貨多出10萬，成本增加費用不變，利潤可以增加3.67%。企業好賣缺貨多少？至少30，因為在利潤可以翻一番，可誰關心這件事？
再看打折，打1折請問利潤丟多少？凈利潤丟掉7%。我們情愿把注意力放在采購成本低一點，生產效益高一點，全部把注意力放在門店，少打折、少缺貨一點。我們在干什么？我們還是在做原來的批發夢，夢想著大批發時代還可以再延續。我告訴你，繼續走，走不了幾年保證死。
我們真正關心的是三個要素：第一要素是我的消費者到底要什么給什么？第二要素是關心貨架，貨架調研結果基本上50%在貨架上放45天，1件賣不掉數量占50%以上。門店租金越來越高，這么高租金弄磚頭放在貨架說不是神經病？今天我們大量企業神經病。根本不關心門店動銷比，每周把門店的管理者叫過來問一下。我想，今天我們賺不到錢活該，因為我們是錯的。
這是我的調研，這是門店調研，這是門店缺貨，如果不缺貨這些門店全部可以。這是動銷比，已經超過55%，一半的企業動銷比不到50%，可是你關心。我們都以品牌企業為自豪：我們家是品牌企業！你知道百麗說什么？百麗說我們不是品牌企業，沒有這么厲害，我們是零售企業，我們客戶是消費者，我們只有賣掉才能賣掉。
這個圖是百麗上市公司的報告，百麗說我們不是品牌企業，我們哪有本事領導市場。百麗怎么做？首單訂貨不超過三分之一。百麗設計師怎么干，四大八小設計法。百麗的設計師每次訂購會結束，產品一上市全部到門店去，當導購7天，這是死的規定，誰設計誰賣。回來接著改八次。我們是設計師，我這么偉大的人怎么到門店賣貨？不是我們設計不好是你們不會賣。我不太同意剛才前面說的輕資產，我沒看到幾個輕資產成功的。
但是我必須闡明我個人觀點，輕資產誰說做的？李寧，耐克、阿迪把我們運動全學壞了。百麗CEO在年報說的“本集團最后一個認識是，沒有人能夠準備預測未來，人總是犯錯誤的。我們需要做的不是準確預測未來，而是建立在發現錯誤而是及時調整機制上。”
今天，在座的企業有沒有一家可以做混合生產線？混合生產線，一件衣服一做，并且在現場混著走，有嗎？至少我不知道。可是百麗整個生產線是混合生產線。所以他“基于這樣認識我們在過去二十年傾注了極大精力，建立并完善了以補貨制為基礎的供應鏈”。
今天變成以消費者為核心，整個循環以天為周為單位，而不是以半年訂貨為單位，進入高速度循環。百麗在干什么？叫做喝酒模型。先倒一點，好喝繼續喝，不好喝倒掉。這就是我們的現狀。我給大家看一下百麗供應鏈模型，因為自營店全部自營，賣給誰？整個所有環節從設計、采購、生產到配套門店供應商供應，整個形成整體的只有少量期貨，現在百麗做什么四分之一期貨，四分之三補貨。產能生產庫存有用了，進行補貨然后就是補貨量給門店，一旦好賣迅速補上，快速生產補上倉，形成自來水模型。而不好賣的，立即改款設計，設計師在門店立即把不好賣卸下來，立即換貨，打折時一起處理，這就是百麗。很多百麗做鞋我們家做衣服不一樣，總是給自己找借口是不會成長人，這就是百麗邏輯。
百麗就三招，很簡單：第一招搞供應鏈，先把速度拉快，把庫存降低不要指望設計好壞，好的就留下不好修改；第二招開店，百麗是不考核銷售，企業誰家不考核銷售？百麗不考核，百麗考核多開多少店出來。因為他開的店都能盈利并且限制盈利。因為百麗大部分是現金，百麗每一季售謦率80%，是百麗的底線。很多企業為什么庫存那么高，毛利率先搞住死定了。百麗品牌有多少個？N個。
我實在憋不住跟大家分享一下在革命緊要關頭我們將要被圍剿，這次我們注意放在哪。我們應該把注意力放在資金流動性上，老板把心思放在這里，短期釋放大量現金。前天在上海，在上海一家女裝企業幫他們改造。他們在廣州區域報告，銷售下降5%，利潤下降10%，現金增加100%，非常好的狀態。為什么？原來把貨傳給人家，現在改人家三分之一，資金周轉大幅度提升。所以在今天狀態下不要關注銷售，不要再關注利潤，而是應該關注現金增加值和現金增長速度，我們才行。
這是我們三彩的項目，三彩成品庫存壓縮到85天，原來多少天？180多天。對于門店經銷商百分之百發貨，能把收緊做到84天。趁不行進行招安，把的門店招安成我的，迅速擴大。
我們是不是該改變，是不是該醒醒？該放棄我們所謂大批發？這么簡單、粗糙的管理模式，以前是我們成長的。還是醒醒吧，趕緊把從局部的優化轉移到全局來，以它為中心，以消費者為中心，資金周轉為中心。你認為原材料成本等于使用成本，你知道生產成本等于使用成本都不等于，我們要真實成本，而并非放棄所謂采購成本概念。
最后，在今天這個環境下，照著以前走的，那就請你下坡吧；小改小鬧那你就停止不前；聽我的，迅速成長。好，謝謝大家！