“亞布力中國企業家論壇2013年夏季高峰會”于2013年8月23日-25日在合肥舉行。上圖為“企業治理：偶像型領袖和企業性格”論壇全景。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “亞布力中國企業家論壇2013年夏季高峰會”于2013年8月23日-25日在合肥舉行。上圖為“企業治理：偶像型領袖和企業性格”論壇全景。

　　主持人 田源：現在開始自我更新論壇的第二場，主題是偶像型領袖和企業性格。這個出的比較學術化一點，實際上我們這個論壇討論的是領導力，領導力和企業的傳承，或者說企業領導人的選擇機制，實際上是這樣一個問題。

　　今天我們非常有幸請來了四位嘉賓，他們都是學界的，我三十年前也在學界，在武漢大學[微博]叫教書，今天是回到學界的感覺。中國企業在現在這個階段，以及今后5-10年會遇到一個企業領導的更新換代，很多在第一代創業的企業在今后5-10年會逐步退休，或者是退居二線，就像馬云[微博]一樣。我們會看到新一代的領導人會來接替第一代創業的領導人，所以在這時候來討論領導力的問題，以及領導力相關的這些非常重要的學術性的問題，請教于今天幾位來自美國和香港的非常專業的這些人士，我想對大家會很有啟發。

　　今天請到四位，等一下會讓每一位嘉賓他們做一個自我介紹，同時讓他們對領導力這個概念談一談他們的看法，我們就開始進行討論。請杰弗里·雷蒙先講。

　　杰弗里·雷蒙：我的名字是杰弗里·雷蒙，我現在是上海紐約大學美方校長，此前我是法律方面的專家，后來成為密西根大學法學院的選長、康乃爾大學的校長，我是2008年來到中國幫助北京大學來推出北京大學跨國法學院深圳校區的工作，我是那個學院的院長。另外我做()這家公司的都是，是在印度倍加諾爾的IT公司，我主要是做大學的領導者，看大學的啊領導者是否有效的工作，同時我也是律師，在()做董事，而且有機會能夠思考一下什么樣的人才能成為私人部門的有效領導者，在一個成熟的組織當中如何成為一個有效的領導者，我想在領導一個新興的企業所需要的素質和領導一個成熟的企業所需要的素質是不同的，領導一個新興的企業必須要有創新的精神，能夠在壓力之下做出決定，而且要能夠組織一個很小的團隊，能夠快速的執行和產生效果，當一個組織成熟的時候，我們仍然需要創建、需要愿景，能夠建立有效的戰略等等。但是現在你不能夠自己進行執行，必須要更多的人來幫助你，他們是你力量的加速器，你必須能夠招聘更多的人員，必須能夠鼓勵員工，使員工進行高效的執行。

　　所以當我看到這樣一個主題的時候，我想問大家一個問題，如果大家研究一下中國的公司就會發現，每一個領導者的是什么呢？有時候領導者在中國的公司當中被當成偶像，在西方公司當中并非如此。大家覺得這是一個好的事情，還是一個壞的事情，我的答案也可以是好的，也可以是壞的事情，當領導者被當成偶像，或者是上帝的話，他可能會使這個公司快速的進行執行，當這個事情順利的時候，可以快速的執行領導者的意思。但是當手下每一個人都遵循領導者的意思，當這家公司遇到復雜的情況就非常的困難，因為領導者總是做對的決定是不可能的，其他人可能不想把自己的想法、自己的信心提供給領導者，因為這會使領導者感到不安，而且下屬也不希望挑戰領導者的想法，如果領導者做的決定想法錯了也不想挑戰領導者，通常一家公司的做法，我們今天早晨討論的，有這樣的理想，領導賦權招聘人才，他們是負責這家公司的成功，而且他們值得我們的稱贊，這家公司成功之后是管理者的功勞，所以我認為當一家公司面臨著艱難時刻的時候，當這個領導者不能夠真正的激勵他周圍的人，讓他周圍的人認為，他們是企業真正的主人，是擁有成功的，如果出現困難情況的下這些員工就無法幫助領導者，這些下屬就會站在一邊，作為旁觀者，讓領導者承擔所有的責任。這是我今天所說的說法，最有效的領導者就是能夠吸引人才，并且激勵人才使得他們相信這家公司的故事，知道這家公司為什么重要，而且讓這些員工能夠擁有這家公司，覺得是這家公司的主人翁。

　　Lynn paine：謝謝！感謝大家，感謝田教授，我的名字是Lynn paine，我是哈佛大學商學院企業管理學的教授，同時也是高級副院長，負責教授的發展，另外我也負責中國項目，這個項目是我們同清華大學經濟管理學院合作的，以及上海工商管理學院合作的一個項目。

　　另外我想講一下我的背景，我在MBA項目創造了一個新的工程，是在2004年引入的一個新的課程，叫做領導力和公司問責，這個課程就是關于企業領導者的責任以及公司的責任，如何建立一個組織能夠實現這些責任、履行這些責任。這個課程是永安里教學的方法來進行教學的，大家可能知道哈佛大學是用案例教學的方法，我們通過真實的案例來探討企業的責任，我們往往是使用比較具有爭議的案例，這時候領導者有多個責任，他們在多個責任中權衡，通過這個方法領導者對企業、供應商的責任、分銷商的責任，以及對廣大公眾的責任，然后我們在講公司治理，以及組織設計，你如何能夠建立這樣一個組織，如何實現責任的持續執行。

　　另外也思考，作為領導者作為企業家個人承擔什么責任，我覺得領導力首先要有想象力，一個領導者有能力去想象這個世界，對他周圍的世界進行想象，他看待世界的方法和其他的方法是不一樣，他可能會想象出一個更加美好的世界，能夠動員周圍的人共同努力工作實現這個實踐，領導者的想象力是不同的，能夠超越現有的世界，這就是我對領導力的定義，并且能夠使周圍的人能夠團結一致來實現這個更加美好世界的設想，領導力不僅僅是一個職位。

　　CEO是首席執行官，并不是法律的執行者，在實際上CEO要么沒有想象力，要沒有愿景，也不能動員周圍的員工，也不能完全負責的責任，所以我對領導力有不同的定義，也就是說，你即使不做CEO、高管人員，在組織內部還可以目前成為一個領導者，昨天我們聽了一個非常有意思的故事，關于中國一家公司的一些有意思的做法，一個小組、一個團隊共同來改善流動建筑工人他們的福祉，能夠保證他們在工作崗位喝上純凈水，每天上班就能夠上廁所，實際上這是一個復雜的責任，每一個建筑工地是不同的，能夠改善他們的生活條件，和利益相關者共同合作，這就是一個積極的領導者，并且動員你的公司積極去實現這個目標，我認為領導力就是這樣一個行為。

　　我也愿意和大家來探討一下，在中國公司當中和西方公司當中所看到的領導的不同。

　　主持人 田源：Lynn paine的觀點非常好，一個領導者、一個領袖是要有想象力的，把這個想象力還要能夠實現，和他的整個團隊、公司在一起工作最后實現這樣一個他能夠想象到的前景。我覺得這個定義非常有意思。

　　現在有請Vijay Vaitheeswaran先生，請您介紹一下自己，然后請您講一下您對領導力的看法。

　　Vijay Vaitheeswaran：你好！我是Vijay Vaitheeswaran，是《經濟學人》中國商業與金融了編輯，經濟學人是英國的一本雜志，每周都出版一期，最近我們在上海開了上海局，所以我非常高興能夠來到中國，因為《經濟學人》在在中國的足跡在增加，所以我們建立中國這個專欄，這是在美國之外第一個其他國籍的專欄，而且我們有專門的員工來負責中國的事務，我們希望能夠更多的報道企業家精神、報道你們的行為，所有這些行為在改變中國、改變世界，所以我非常高興有這樣一個機會傾聽他們。

　　我之前在紐約州紐約大學教書，所以杰弗里·雷蒙跟我非常熟悉，他們在上海建立了上海紐約大學，講到領導力我是戴上眼鏡看上領導力的，我覺得企業領導在中國面對著一個特殊的環境，現在中國的環境正在發生一個巨大的變化，30年前很多今天的巨人、很多的創始人，以前都在其他單位工作，或者是其他政府部門工作，30年前他們所面對的環境和今天的環境是不同的，那時候需要愿景、需要領導力這是對企業家精神的定義，也就是說企業家需要能夠把尊嚴從低生產率的地方用于高生產率的地方，在中國存在巨大的機會，在30年后存在著巨大的機會正在走向成熟，中國現在的增長并不是來自于投資，過去都是來自于投資驅動，而將來中國要進行消費者經濟時代，更多的零售行業、國內的消費者更加重要，所以企業家的領導力要進行變化，也就是說公司需要進行傳遞，這樣需要對領導力進行重新的思考，我認為企業家精神當然是一個非常好的事情，我們要變成一個創新者，什么叫做創新呢？我認為創新通常和發明，或者是技術是沖突的，但是我覺得創新并不等于創新和技術，這個創新就是能夠帶來價值的新的想法，而并不是技術的發明，這個價值的創造可以是為了你的股東、你的客戶，或者是為了公民，如果你是政府的一個官員可以是為了公民創造價值，最關鍵是要了解你服務對象的需求，了解他們的想法，能夠為他們創造價值，我講的創新并不僅僅是技術方面的發明。

　　我寫的一本新書是用中文，講到對創新的需求，我研究了很多世界上的領導者，我在寫這本書當中想到創新最后對中國會更加重要，因為中國希望成為高收入的國家，領導者必須知道如何做三件事情：

　　首先，領導者必須能夠敏捷的采取行動，因為世界本身發生變化比較迅速，在中國和新興市場都是這樣的，領導者必須能夠寬容，同時能夠有開放的心態，第一代領導者非常善于敏捷、靈活的采取行動，他們能夠抓住機會，靈活的采取行動。

　　第二，是需要寬容，寬容更為重要，有的時候領導者不想知道挑戰他想法的這種想法，但事實上最好的領導者往往從失敗當中進行學習，我們要對失敗進行寬容，英特爾[微博]有這樣一個概念，就是要從他們的失敗當中進行學習，能夠快速的在失敗之上取得成功。所以我想這是從摔倒的時候吸取教訓，這是非常重要的，所以優雅的摔倒是非常重要。

　　第三，就是明智的開放，有時候領導覺得他什么都能做，但是你知道領導什么都能做其他員工都走了，所以你要用開放的、合作的方式來管理你的企業，而且要賦權的你員工，跟外面的人合作，這就是領導的試金石，這就是我首先提出來供大家參考的一些想法。

　　主持人 田源：他給了一個非常好的新的定義，領導者像中國這樣一個國家經過長時間的發展，現在正在走向比較成熟，他提了一個非常重要的觀點，從開創者到創新者是一個不同的階段，這個新階段領導者的要求、特點是不一樣的，大家都說中國是從中國制造向中國創造轉化，他剛才講的是面對這個問題在這個過程中作為企業領導人主要需要具備的特質是什么，怎么樣進行反映，對市場怎么感覺，怎么擁有更寬闊的眼光。

　　我也剛看到，書叫《創新者的挑戰》。

　　Vijay Vaitheeswaran：謝謝！

　　主持人 田源：下面有請翁以登校長，翁校長是一位傳奇人物，做過企業、企業協會，跨國公司中國高級主管，現在又做大學校長，他應該給我們講一個非常好的關于領導者的定義。

　　翁以登：非常感謝亞布力論壇邀請我來今天跟你們分享一下這個題目，剛剛主席也說過，我在美國、在部隊23年，所以我在美國政府也工作過，我去了香港以后是在商界做了十幾年，我還教過書，現在是香港科技大學副校長，這是另外一個科技大學，不是合肥的、安徽的、中國的科技大學，是香港科技大學。因為在美國也工作過、在香港工作過，在內地也工作過，因為我有五年在上海，我可以用我的經驗、角度來講一下，作為一個領導、一個領袖在中西，中就是中國，在亞洲別的地方就不太清楚，當然有一點跟中國類似，我主要是講中國和西方有什么分別，或者是共同點。我主要講的是，我總結了一下，認為不管在什么地方、什么企業、什么公司，或者是什么大學，都應該有十個做領導的共同點。我就講一下在中國和西方有什么區別，雖然是共同點，有一些不同的，怎么樣的角度、色彩，或者是執行的方法不同。

　　第一，領導一定要有戰略眼光和知道整個組織的單位、組織的方向是往那兒走，就等于你坐一個船，大家都應該這個船是往那兒走，就是大海都知道往那兒走，這個非常重要，因為職員要知道他們的目標是什么，如果只是天天上班不知道公司目標，或者是目標整天轉換，今天往A、明天往B，這對他們的工作量、工作的能力有很大的影響。這是第一有戰略眼光、方向感，大家都同時努力往這個方向走。

　　第二，要忠誠，這是很重要的，很多領導希望下面的人對他衷心，可是你一定要知道衷心是雙方面的，你一定要對你的雇員、你的職員、你的同事中心，不僅僅要求他們對你衷心，今天早上也說過，對你的部下、同事不衷心的時候，你沒有責任感，出了什么問題就來到他頭上，這樣他們對你的衷心也會慢慢消失，當然你是老板口頭上會同意，但是慢慢會淡化的，所以怎么樣讓他們忠誠于你，你們也要對他們衷心。包括早晨Steve Luczo先生也說過，出了問題你要保護他們，不能就罵他們你們當時怎么提供這個建議給我，如果他們提供建議給我，你接受了這個建議責任就是你的，如果你認為他們的建議是錯誤的，在那個時候你就跟他們講，既然跟董事會、股東、外界提出來一個你們公司達成共識的建議，你應該就是有責任的。另外大家也知道，如果有什么好處、有什么贊賞應該都是大家分享的，不應該是你自己得到。

　　第三，誠信，我認為這可能是很重要的，這個也是很復雜，如果你在東方可能也知道，在東方的誠信和西方的誠信是有共同點，但是在具體方面，比如在東方非常注意禮節、請人吃飯，但是在西方是否允許，是否越過某個界限，在中國有時候說這個人太老實了，有點貶的意思，尤其你也知道，在中國來講作為一個領導是非常復雜的，因為在西方法制是比較健全的所以這一點是比較重要的。

　　第四，要果斷，果斷并不是沖動、并不是匆匆忙忙做一個決斷，可是你一定要果斷會發現，雷蒙教授和Lynn paine在學校來講，有時候不是那么果斷，不像在商界有投資需要及時做一些決定，在學術上有一些決定不需要馬上做的，這方面可能會有不同，這時候需要有一個領導，如果領導不做決定這對整個公司的士氣是有大大的影響，如果想做好人。

　　第五，是包容，一個好的想法應該是整個團隊想出來的，有些問題出現在有些人非常聰明，他們80%都是非常好意見，可是20%的意見不不是太好，可是這個人太聰明的，以為是百分之百的聰明，這些人是非常危險的，因為他覺得所有都是對，情愿給一個領導是50%的對，可是他知道50%是哪些需要別人給他意見的，所以最重要的就是要接受，而且在東方這一點比在西方困難，因為中國的傳統就是服從上面，不是在一個公共場合不打出身，在西方就不同，西方舉手講話，這是非常自然的，所以在中國你要用不同的手段、不同的技巧來把同事的建議提出來。而且有一點，我認為是東方的特色，你讓人家提意見，一定要讓他以匿名信的方式，或者是小道消息，這種完全不應該鼓勵，這種是非常糟糕的，你要意見，但是不要接受一些批評、互相批評的一些意見。

　　第六，團隊，這對西方來講是非常重視的，我聽說過某些領導，可能是老一派的那些，認為有主管不同有一些分歧，他們認為是一些好事，這些可以知道內幕的情況，這個一般在西方的公司認為這個團隊都應該是一致的，不是勾心斗角。

　　第七，要具有同情心性。

　　第八，透明度，我在上海有人加工資了或者是怎么樣是他表現好，你一定要非常透明的獎勵，或者是批評一些職員。

　　第九，公道，這個很重要，公道不是平等，不要搞錯，很多時候會混在一起，不是完全都是一樣的待遇，可是你要讓他們認為有一個透明度的、公道的方法來處理問題。

　　第十，是社會責任，讓員工知道，你這個公司是賺錢，可是對社會來講是有一定責任的，到底是捐錢，還是另外的方法這是做一個好公司領導的責任。

　　這十個我認為東西都應該有，但是在怎么在中國處理，怎么在西方處理都是有不同的。

　　主持人 田源：謝謝翁校長，講的很全面，他在講每一個我都覺得是很有啟發的，作為一個老的領導是很重要的。因為翁校長是香港人，香港是東西方文化匯集的地方，這三位是來自西方的，領導者東西方有什么差別？

　　杰弗里·雷蒙：我覺得可能更多的是相似，而不是不同的，我五年以前來中國的時候，當時我非常的敏感，我假設我覺得風格應該是完全不一樣的。

　　我給大家講一個小故事，我記得在深圳那里教書，我需要找一個助理、系主任來管理中方的員工，我挑選了一位女性，她是在美國和中國都上過學，她上中國的法學院，然后在美國工作，她非常了解中國，而且能力很強。她是怎么管理中方的員工呢？當時讓我非常的吃驚，是非常不一樣的，比如說每天上午讓他們八點鐘準時上班，要在辦公室排起隊，等她，然后把他們一個個叫進來，最后一個可能要等好幾個小時，然后讓他們離開。也就是說她會說一些非常嚴厲的話，而且是當著大家的面說這些話，所以我覺得這種方式可以跟西方完全不一樣的，確實中國的情況完全不一樣，但是三個月之后那些人都走了，很多人都跑了，然后我跟那些辭職的人聊了聊，我得出不同的結論，我覺得中國人跟西方人沒什么區別，也就是說我們要尊重人，尤其是要尊重同事，我覺得這是非常重要的。

　　當然可能剛才講的例子有點極端，中國非常重視那些年紀大的人，或者是資格比較老的人，有時候很少讓年輕人擔任領導職務，但是我跟很多人聊天發現，其實最好的領導人非常有技巧，而且獲得同事尊重的那些領導人，其實年紀不大，只有24歲，所以選擇他做我的辦公室系主任，這位24歲的年輕人非常的杰出，我覺得就是剛才我們同事講的所有領導人的素質，比他大很多的人都非常忠誠于他，因為在中國男女是很大的問題，也就是說你知道比他大很多歲的男人都非常忠誠于他，因為他有很多技巧和素質。

　　主持人 田源：中國員工他感覺到應該是一樣的。

　　Lynn paine：我跟杰弗里·雷蒙相比我可能沒那么敏感，因為文化沖擊這個問題其實很久以前在1976年來中國的，那時候我在臺灣教書，我上第一節課的時候我的學生沒人敢說一句話，我感到很奇怪，我希望進行積極的討論，兩個學生來到我的辦公室，他想提一個建議，說他們不想就不同意見的東西進行討論，所以我當時處于一個文化進退兩難的境地，是用我習慣的方式進行教學，還是我必須做一個很大的改變，我覺得還是應該堅持原來采取的辦法，因為我相信這樣做我的學生會有一些不同的體驗。結果后一年獲得了一個最好的教學的體驗，可能這需要不同的領導風格，或者是種類不一樣的，我覺得有點跨文化的文化沖擊，有一個好處我們學到一種新的同事的方式，產生新的領導風格。如果我回去不看一下，美國和中國領導力的比較，確實在趨勢方面有不同，有時候我們使用所謂的“集中式”和“分散式”的領導力這樣的詞匯，我覺得中國更偏重于集中式的領導力，也就是說他們讓一個人長期的擔任一個企業的領導職務，但是在西方的文化，當然領導是非常重要的，而且我很長時間保持，但是沒有那么嚴重。

　　我所說的事情可能會引起大家的思考，我認為一個組織想要發展，能夠繁榮，能夠實現長期的繁榮，跨代經營必須要進行分散式的領導，而不是集中式的領導，中國做的是集中式的領導。有幾種原因：

　　集中式的領導產生的原因，如果領導者死亡會帶來很大的問題，我覺得創新也不會很快解決人的壽命問題，如果是分散式領導，我們可以把潛能分散在企業的各個部門，不僅最高層絕對創造能力，而且在組織各個階層的人都有創造能力，我完全同意杰弗里·雷蒙的想法，在處理復雜情況的時候，如果想了解一個組織是大規模的組織、全球性的組織，而且有多個業務線，沒有任何一種想法使這個領導者知道這些所謂的維度、所有的業務線來應對快速的變化，否系這些決定永遠在你的桌子上永遠不會做出，這是一個主題希望大家進行討論，如果企業要變大變強就比較進行分散式的領導，從集中式領導到分散式領導要改變領導者的行為，同時要改變追隨者的行為，領導者需要問更多的問題，而不是說教，領導者應該為自己的員工技術職業生涯的計劃，這樣讓很多員工能夠有管理的經驗，能夠承擔更多的責任。這是我們可以討論的一個話題。這就是我們的想法。

　　主持人 田源：她講東西方還是有很大差別，東方是更加集權、更加集中，西方相對來說更加來自基層。接下來聽聽大家的問題，在座很多都是做企業的，都做的很不錯，都是企業家，給大家一個機會提二個問題，關于領導力的問題，問題要簡短、明確。

　　嘉賓：感謝田主席，我覺得你們討論的都非常好，我提一個問題，嘉賓中任何一個人都可以回答，不同的領袖的風格，或者說不同的領導者的這種特質，除了跟我們剛才講的中西文化有關之外，是不是也跟不同的發展階段有關系，比如我們看到中國是一個新興市場，特別是在過去的一段時間里，他是一個短期的經濟，換句話來說如果你有膽量，你敢沖進一個領域其實你就能夠賺錢，這時候偶像型的領袖，有膽量的領袖可能就勝出了，所以在中國的確會看到比較多的偶像型的領袖，而且中國相對于這個人的智力、肯定這個人的情商，在剛才翁校長剛才講到領導力十個特征當中可能會更強調這個人的膽商，他的膽氣可能比其他因素還要重要。但是隨著市場的變化，今天已經形成一個過剩的經濟，又開始進入到全球化、進入到一個信息時代、開始進入一個創新時代，可能這個市場要求是不一樣的領袖，我就想問各位，除了文化對領導力的影響之外，不同的經濟發展階段、不同的市場環境，對領導力的要求是不是也是很重要的。

　　田源：謝謝趙曉。

　　Vijay Vaitheeswaran：謝謝你提的這個問題，非常重要，我認為因為經濟長期結構性的變化，剛才在我們的評論當中中國經濟正在進行結構性的變化，而且中國的經濟在放緩，大家在企業界的人們能夠感受到這一點，而且競爭越來越激烈，有多個原因，過去是雙位數的增長，每個公司都是全額生產，在戰爭中領導者和在和平中的領導者是不同的，在企業當中也是這樣的，中國的企業家，私營的企業家和國有企業的管理者的管理風格也不一同，國有企業占有大量的資源，而現在中國的經濟競爭環境更加嚴峻，有國有企業和私營企業和跨國企業之間的競爭，所以不可能僅僅在組織當中要建立孤島，而是要使企業之間、各個業務部門之間進行合作，你的供應商發生了變化、你的銷售構成發生的變化，有一些世界上發達的公司，他們更善于進行民主化的管理，哈佛大學的Lynn paine已經介紹過分散式的領導不僅分散在頂層，而且分散在組織的各個部門，信息流的流動在組織中變得更為重要，當然我們需要更加信心的領導者，因為你必須要更加信心你的員工，并且使員工信任你的決定。

　　當然我和Lynn paine的想法有不點不同，創新應該是無處不在的，戴爾[微博]這個公司是一個電腦公司，現在遇到一些問題，他的創新并不是技術的創新，而是公司結構、供應商的創新，創新也包括業務結構的創新和商業模式的創新如果你是集中式進行管理，所有的信息都是流向你，在整個公司、同一層次之間的信息流動很少就會減少創新。

　　翁以登：領導力這個問題和領袖的特點，可以終生做學術的研究，我們在半個小時時間內只是分享了一下我們個人的一些分發，我剛才給出的十點都是一些經驗，可是我認為大多數是大家公認都有的，可是每個情況都有要有調整，如果看我給出的十點是比較靠向領袖這邊，如果仔細看看是傾向于領袖這邊，你剛剛說不同程度的經濟要有不同做領導的方法，不同的文化又有不同的處理方法，不同的領域又有不同，在企業的階段，是發展階段還是成熟階段又不同，可能整個環境是成熟，但是領域不成熟，所以我的意思你真的要做一個好的領導也要拿學術上，或者是在論壇上人家分享的一些意見，或者是經驗，要進行自我調整，在自己的企業怎么樣進行應用。

　　趙曉：我不知道翁校長有沒有注意到，有一份研究領導力的報告，它是對日本的企業家進行研究，就發現在企業非常艱難的時候，凡是碰到經濟蕭條的時候，這時候日本的企業家、日本的企業家領袖更多是O型血，而在通常比較好的時期、比較正常的時期非O型血的比重會提升。

　　翁以登：這個我加一句，因為我在這方面除了我的經驗并不是學術上的專兼，剛才雷蒙教授講的，如果在一個復雜緊急的情況，可能是比較民主、比較多元化決策的一個機制是比一個更強勢的領導好一點。可是我在他講的時候，就想我認為是正好相反，如果你是在遇到一個危機的時候，真的需要一個很果斷的、很及時做決定的領導。當時我做香港總裁，整天有人比較新加坡和香港，有人在香港佩服香港，金融風暴的時候怎么會做這個決定，香港還在繼續討論，其實那時候我們就想到在新加坡這么一個政府，可能在危機，或者需要做一些緊急步驟的時候還好一點，可是他們到一個平穩的時候，香港的多元化這種處理問題、這種決定、這種市場環境可能是更好一點。這是我的一點不同的感想。

　　杰弗里·雷蒙：我應該道歉，因為我剛才說的并不是很清楚，我剛才的想法并不是很清楚，我并不是說一個組織如果是民主化決策過程，他的決策就更好。每一個人都傾聽他的意見然后做決定，這種做法并不是最好。實際上我相信決斷的力量，我的建議是這樣的，我的想法是，我們能夠賦權員工，能夠做出決定非常重要，有時候不需要咨詢別人的意見就能夠作出決定，需要得到上級的支持，我并不是不支持民主化的決策過程。

　　Lynn paine：我想補充二點：

　　我覺得我們講的不完整，如果我們僅僅把我們的想法用幾分鐘時間講出來可能不夠完整，有一點就是領導者是真實的，我們經常講不同情況下是什么樣的風格，有時候不同的人做不同的風格，有些年輕人告訴我們，女性的領導方式和男性的領導方式完全不同，我不知道這個研究是怎么做的，但是我覺得好像確實是這樣，我們不應該忽視這一點，女性領導者的特殊魅力。

　　最后我想澄清一下我的想法，就是分散式的決策，并不是到某一人達到共識，而是下放給下屬，我們可能需要更多的時間來不澄清什么叫分散式，什么叫集中式的領導，我希望給大家一些想法，希望大家進行思考。

　　主持人 田源：上面關于領導力的討論我覺得是非常有意思的，大家的觀點是不一樣的，非常有啟發。下面就轉入下面一個問題，跟領導力相關的，就是傳承的問題，也就是說現在中國這些明星企業、偶像型的，王石、柳傳志、曹德旺、任正非，這些都叫偶像型企業家，這些企業家現在他們的年齡都超過60歲，可能有的人會干到90歲，但是我覺得很多人估計70歲以內就要離開CEO這個位置，所以我們就面臨一個傳承的問題，不管他是私人企業、股份制企業，還是其他的企業，當然國企另說，國企有組織部管，考慮問題不一樣。我們考慮一下在這個過程中會有什么樣的挑戰、會有什么樣的問題。在西方關于這個研究有很多的論文、很多的研究，我想他們幾位都是出身于學校，或者是很有時間經驗，我們讓他們來給我們講一講在這個過程中，什么是最重要的因素，有什么樣的理論，或者是成型的經驗，我想對在座的，或者是整個企業界會具有啟發意義。

　　Lynn paine：關于繼承的規劃，管理領導者的傳承通常是一家公司董事會的責任，而且是董事會一個最重要的責任，要思考一下公司的領導者如何進行傳承，領導職位如何進行傳承。我們可以看到很多的董事會現在更加的關注繼承計劃，要思考一下公司的戰略會發生什么樣的變化，環境會發生什么樣的變化，將來公司會面臨什么樣的挑戰，這樣才能夠確定將來的領導者具有什么樣的素質、什么樣的決定，這是董事會多次持續的話題，并且要不斷的對未來的領導者進行發展，對于剛進公司的員工進行培訓，找到哪些具有潛能的人成為將來部門的CEO或者是公司的CEO，對于中國的公司來說并沒有關注這個戰略，而是更關注其他的戰略，但是我覺得對企業家來說今天一定要考慮這個接任計劃，因為你們要建立董事會，董事會可以有效的幫助你進行領導，幫助你發展未來的組織，很多人認為公司治理只是進行監管，有人要核對一下你的財務報告是正確的，當然監督的職能非常重要，是董事會一個重要的職能，但是董事會確實是一個智力的董事會，而不是一個監督的董事會，這個董事會要思考一下未來公司的方向，并且能夠提供建議，這種建議是在別處找不到的建議。所以要確保員工能夠忠誠于公司，但如果有外部的董事他們可以給治理架構帶入一些第三方的實業，給你帶來一些非常重要的意見，可能會看到一些女人看到的東西，比如看到董事會的組成，因為由不同的人組成，會帶來不同的實業，所以會打造一個董事會，怎么搭建一個團隊，以及自身的運作方式都會規劃好。

　　講到接班規劃的問題，可能我們做的一個研究，是一個空降一個外面的人做CEO，還是找一個內部的人來接任這個職位好呢，因為這個人對企業的各方面的情況都比較了解。這個研究是這樣的，一般來說就是找一個外部的，什么叫是內部又是外部的人，也就是說他已經展示了比較有效的領導力，但又可以帶來一些不同的視野，不是一幫熟人里找的，他又可以帶來一些不同視野的人，所以我覺得大家也許會這樣一個意見，做你們規劃的時候，無論是內部的，還是外部的，只要有這樣的特質應該是很好的人選。

　　主持人 田源：她剛才講的有幾個概念是值得我們企業家注意的，第一她特別強調董事會的作用，在西方成熟的經濟里，現在我們看到美國知名的公司，比如上市公司，都有一個比較完善的、能夠起作用的很重要的董事會，基本上都沒有一個控股的大股東，而中國的公司，比如說李嘉誠這兒最典型，基本上是一股獨大，他來決定誰來做，或者像Lynn paine講的是空降兵，還是內部提拔，這其實是中國面臨的一個，你講的階段不一樣的問題。另外一個我們選擇新一代接班領導人的時候，到底是從內部產生，還是空降兵，這個有無數的調查，這可能也是對的，那個也可能是對的，所以我們來聽一聽校長，看看他有什么意見。

　　杰弗里·雷蒙：我也同意Lynn paine的意見，我再強調一點，比如說一個創始人一開始的時候創建了一個公司，現在要換屆、換領導了，比如說第一號人走了第二號人馬上會接上，任何東西不會有什么變化，這種情況需要謹慎，因為一號人物周圍有一幫人，比如說首席運行官、總裁、副總裁，或者是部門經理，就是ABCDE這些人都在他的周圍，如果大老板很成功，因為他的成功所以其他周邊的人受益匪淺，沒有他其他人的日子就不會好過，先一號人物要走的，他看一下周邊的人好像A不錯，A應該接任，他們又發現有二個事情，A為什么不錯，因為可能是大老板做得好，但是現在大老板走了，他走了以后現在這個A就不行，有可能會出現這種情況。第二個問題，如果大老板最大的技能是實施他周邊的人非常出色，但是但是你不知道接任的A是否也有同樣這樣影響力，或者是領導能力可以讓BCDE的人過得很好，所以現在比較成熟的董事會這一點非常重視，是否接任的人有能力使他下面的人過得更好、整個企業過得更好。所以他們會評估一下大老板走了帶來的連鎖反應是什么，這是他們比較關心的問題。

　　Vijay Vaitheeswaran：我也簡單講一講，之前的同事講的非常好，我再講兩句，因為講到接班的問題，因為中國現在經濟歷史不長，可能現在那些企業處于第一次交接班的時候，但是在其他國家這方面的接班力是強得多，他們還是希望本家族的人來接任，因為是有關系的問題，因為這種外部的聯系他們也是非常重要的，這也是第一代領導人成功的一個非常重要的原因，所以我覺得顯然家族企業會遇到這些的問題，他們需要好好思考一下退出的戰略，所以他們好好想一想用什么樣的最佳的方式來保護他們的財產或者是價值，不只是考慮留給自己家族的人，我想這方面獵頭、有關公司可以幫助他們，如果所有都傳給家族的人那獵頭公司的人有什么用呢。其實獵頭公司就是做很多工作，他們唯一的工作，比如說給公司老板的女兒找一個非常好的女婿，這個女婿可能有非常好的領導力以后就可以成為這家的女婿。

　　翁以登：如果談這個傳承的問題，一般是傳承的這個人是一個偶像，就是當時創業是一個偶像，現在的問題就是這個偶像怎么把這個公司可持續，我有這個觀點，不知道大家是否同意，一個偶像一般是一個超級領導，我認為他要成功的傳承，他要培養一些普通領導，因為剛剛說過如果是培養第二個超級領導是不容易的，可是你應該在你的任期慢慢的進行培養普通領導。

　　再講幾點：一般偶像是員工、職員崇拜他的，崇拜是超于尊重，可是普通的領導是應該得到尊重，他可能不是被崇拜，所以你要慢慢讓人開始只是尊重而不是崇拜。第二是一般做偶像是比較盲目的，我說比較的意思是有不同的偶像，這也不能一概而論，可是你要從盲目變成欣賞，并不是盲目的跟著你。第三如果一個非常成功的公司有一個偶像，有時候像一個宗教，所以這一點你要把這個宗教只是變成一個目標和戰略，這也需要慢慢的，也不要用淡化這個詞，就是要把它轉換成這樣。另外我剛剛也說過完美要變成包容，因為不可能一個普通的領導不應該是完美的，應該是包容、接受大家的意見，從小圈子做決定到一個比較高透明度的方法，從控制到分配責任，從指導性到管理，從個人到體制，最后就是剛才說過的，只是你活著的時候你公司做的好，你的目標是怎么樣把這個公司可持續發展，所以我認為傳承你選兒子做CEO也可以，選女婿做CEO也可以，選空降的也可以，或者是由董事會來選也可以，我的意思是選一個普通領導者這樣可以讓這個公司可持續發展。

　　主持人 田源：我給你出一個問題，你覺得李嘉誠的選擇怎么樣，現在李嘉誠的選擇，二個兒子，一個兒子管這個、一個放出去，香港人是怎么評價的？

　　翁以登：我認為他們雖然在管理方面、在公司領導方面是做得不錯的，而且很多業績也是他們兩個人的團隊做出來可是兩個人都不是偶像。因為李嘉誠在香港經常被認為是超人，所以剛才說超級領導者，我說普通領導者并不是壞的意思，意思就是一個正常的領導者，不是超級領導者。

　　主持人 田源：我給Lynn paine提一個問題，你現在幫著巴非特出一個主意，他怎么傳承？

　　Lynn paine：你把我放在烤架上了，我覺得無論是給他，或者是給其他任何人領導人參加都會有同樣的建議，因為剛才講到有董事會，杰弗里·雷蒙剛才講的非常好，關鍵是要找到一個像他的人，但是這是不可能的，所以要開放思想，要開闊你的眼界。

　　主持人 田源：杰弗里·雷蒙？

　　杰弗里·雷蒙：我想我已經說的夠多了。

　　主持人 田源：現在我們還有時間，我們在座的每個人都有權利進行發言，因為這是一個很普通的問題。

　　嘉賓：咱們中國文化經常講創業難守業更難，所以中國現在有一個傳統叫隔代制定，可能在傳承的時候，在傳到一個CEO可能已經考慮CEO下面的CEO，這在西方學術研究里面有沒有一些研究，或者是例證這是比較能夠保證公司的長期發展。

　　翁以登：這是可能，我沒有排除這個。

　　趙曉：我想接過他這個問題來問，因為我這個問題跟他有相關性，嘉賓回答的時候可以放在一塊。剛才他講創業難、守業更難，中國人在想創業完之后如何找一個好的繼承者，剛才Lynn paine講到繼承者可以從外部找到，也可以從內部產生，中國人通常想到的是內部產生，不僅是內部產生而且是家族化的產生，這樣一個看法，或者是這樣一個選擇在過去是受到很多批評的，但是我們仔細想，它也許有它的道理，比如說我們看到公司很少有超過一百年，但是中國的封建王朝通常都是好幾百，我們也注意到朝鮮已經金一金二金三，我們也看到新加坡李光耀家族也已經到第二代，同時我們也看到西方很多公司其實不是上市公司，而是家族企業，占了一個很大的數量，通常他們也能發展很長的時間，所以我特別想請問Lynn paine，從西方的標準學術研究來看，我們如何看中國類似于封建王朝那樣的家族化的、內部化的產生一代又一代的領袖，他的確能夠傳承很長的時間，你們究竟如何看待這樣的一個問題？

　　Lynn paine：我這方面沒有做過正式的研究，所以我只能是泛泛而談，有一個公司我突然想到，就講到中國的模式，美國有一個叫強生公司，這也是在中國運營的一個跨國公司，強生公司一開始是一個家族公司，但是他是比較獨特的，因為最早可能是在道瓊斯指數里頭，早的時候這個公司決定他們不能夠從家族中挑選領導人，但是他們可以繼續擔任股東，但是光從家族中找是不行的，所以他們投到非常廣的領域找，家族的人也知道，不指望在這個公司里面擔任要職，所以我覺得家族企業在想這個問題，是否我們只是做一個家族企業，還是從外頭找一個人來擔任這個職務，我覺得這個要好好的考慮一下你的目標是什么，因為光做一個家族企業不見得能夠做到百年老店，因為其他一些外部有才的人就不來了。當然有時候也可以選擇一些，比如說家族的人繼續在董事會里面做董事，所以我想可以有不同的選擇，關鍵是看你的目標是什么。而且不管是家族內，還是家族外的時候，在挑選的時候一定要有一些硬性的標準是要完成的。

　　杰弗里·雷蒙：我想對這個問題進行重新界定，如果有一家公司是一個族企業，現在正從上一代人交到下一代人的手上，如何保證這家公司不會失去控制權，其中一個風險就是你試圖能夠作出決定，來決定家庭中的一個孩子，是不是有相應的技能和相應的素質來成為下一代的領導人，你的那還中有幾個目標。首先你要想自己的公司成功，你想知道這個孩子到底有沒有這樣的技能和這樣的素質，但同時這個人是你的孩子，你不希望讓自己的家庭關系受到破壞，跟孩子說不行、你不強，我認為你不能做這個領導者，你不想破壞自己的家庭關系，所以父母要管理這樣的繼任最好從外部找到這樣的幫助，最好讓外部人對自己的孩子進行分析和評估，看看自己的孩子是否具有這樣的才能，如果答案是否定的可以怪其他人，你可以說孩子我愛你，但是根據外部的說法你不是這個公司適當的人選，我覺得這樣可以把家庭關系和企業判斷分開，一分析要做企業的判斷，一方面看孩子是否有這個才能，第二要保持父母和孩子之間良好的關系。

　　翁以登：我剛才講你如果希望你的孩子，或者是家族是繼承你的事業，我認為你不但要培養下一代，不光是送到哈佛去念MBA，或者是希望他有能夠做將來的領導，你要培養這個公司，要培養這個公司的文化，就是我剛剛講的這些機制要在，這樣就能夠讓他來接你的班，如果你的公司運作還是我剛才說要崇拜這個領導，像宗教似的，你來一個兒子，不是這樣的，這就會導致失敗的，你怎么樣培養這個機制方面，或者是家族企業，有的家族是讓接班人一定要在外面工作十年，另外要從最小的職員做上來這也是一種方法，我的意思是不但要培養下一代，還要把這個公司的機制慢慢從你的習慣，因為你是偶像，你是創業的人，把它慢慢轉變成一個有機制的公司，可持續的一個公司。

　　Vijay Vaitheeswaran：作為一個創始人、一個非常成功的企業家，我也快退休的，一個董事會快退休的時候應該考慮一下自己到底需要什么，在過去我有機會和兩個最成功的中國企業家進行過溝通，他們是擁有40億美元的資產，而且他們非常的知名，他們的孩子將來會成為他們的繼任者，雖然這個創始人已經很老的，但是控制權還不放，我和他的孩子進行了溝通，后來了解到不同的想法，在其中一個案例當中，這個創始人都在強調他的戰略一定要兒子實施他的戰略，要實施十年、二十年，十年、二十年后這個父親去世了，三十年后還是要實行他爸爸的戰略，沒有太多的變化。另外一個孩子說，我的想法和我的爸爸完全不同，現在我們這個公司已經成為兩個帝國，我爸爸的和我的，這是兩個不同的案例，一個是完全遵從爸爸的想法，一個是不遵從爸爸的想法，他們都拿到了很好的學歷，所以不僅是學歷重要，素質更加重要，創始人是不是相信這個孩子是不是要改變創始人的想法，如果要改變創始人的想法需要有勇氣，而不僅僅是按照父親的想法做，創始人應該想一想，如果孩子按照你的想法做的話是不是你的想法。

　　主持人 田源：他們用中國的例子我覺得還是蠻有啟發的，我希望在座的朋友，你們可以挑戰他們，挑戰哈佛校長的機會很難得。

　　嘉賓：這個問題我考慮的時間比較長，因為我這個企業是我個人創業，大概現在的總資產差不多是200億，我有二個女兒，實際上我們她們這個問題是兩個不同面的，一個是控制權的問題，一個是企業發展的問題，我們二者想兼得，我認為一個人生的成功與否并不在于他把這個企業做的多大，或者是積累多少財富，我覺得孩子的快樂才是成功。所以我想一個企業家承擔的壓力和所付出的責任是超越一般人的，其實我希望我的孩子過一個正常人的生活，她享受她的人生快樂，所以在這個問題上我一開始就沒有想她一定要接班，如果自然到那個時候的她很感興趣，很快樂，在這個地方我就順理成章，如果她有別的愛好，喜歡藝術、喜歡文學，喜歡研究學問，可能我這個企業就一個社會公眾的企業，可能就捐給慈善機構，或者像諾貝爾處理的方式，我的女兒從國外讀書回來以后就問我，爸爸我干什么，我說你干什么是你自己的事，怎么會問我你干什么呢，我說你要沒有主意，我給你一個建議，你先自己到市場上去找工作，工作三年，三年以后你再回來跟我說，是想做企業，還是想做你自己喜歡的事情。我的這個孩子就自己去找工作，第一不能找我的工作，第二不能在我認識的任何人里面去找工作，她去工作了半年以后，有一次聊天就說爸爸我現在越來越崇拜你的，她到一個銀行里面去工作，就接觸了很多企業和客戶，她說我才知道做企業那么不容易，原來我認為做企業每開著好車，去到哪里有很多人圍著你，好玩。她說現在才知道做企業不容易，你怎么一個農村的孩子又沒有讀多少書能夠把這個企業做這么大，所以我感覺值得我最高的獎賞就是我的女兒，我覺得我的這樣方法是對的，就是我對她人生的一種思考是對的，這樣她才能真正理解做企業是真正不容易的。

　　在亞布力視點上次采訪交流的時候上次也談到這個問題，實際上講企業家精神，我覺得企業家精神在我的自我認為是自虐的心態，第一我們追求財富，還要求自己不能隨便的去奢侈，我說我們想把這個財富發展下去，我還對我的女兒、老婆加起來都要求她們勤儉節約，我們最有自由權，但是我們有最嚴格的道德底線，因為假如沒有這些原則、這么高的要求這個企業很快就消失了，不會再有發展。你在追求這個企業發展的過程要對自己有要求，有人說沒有天、沒有地、沒人管你，實際你心里的道德尺子、你的良心、你做人的準則在管著你，所以我一天到晚忙忙碌碌，其實我們根本就沒有自由的支配權，我前面跟東升比我還忙還累，所以我們在做一些事情的時候，外界人看到我們是風光，但是我們是很辛苦的，所以我不希望把這種艱辛的壓力讓我的孩子承擔過大的壓力，這是我在做企業的傳承和發展過程中，最好是兩者兼得，這是最理想的一種追求，但實際我們講這個企業的發展選接班人是有一個概率的問題，如果我們在社會上僅僅為這個企業的發展，在全世界找人才的時候肯定這個概率就大得多，如果僅僅把希望就寄托在你的孩子身上，你的風險是很大的，他成或者是不成，成會很好，但是不成實際上對你、你的孩子都是很悲慘的事情，這是我這些年來對企業的發展或者是傳承算是我想的比較透的。

　　還有偶像領袖和企業性格的問題，這么多年做企業文化導則的時候，就想跟我商量一下把您的思想怎么導入到員工當中去，我說千萬不要這樣去，不要帶個人的色彩，就宣傳我們企業的發展目標，不是我劉明道個人的事情，是企業所有人的目標，我只想做回普通人，不想做領袖、不想做偶像，哪一天真正獲得的時候，像毛主席是偶像，他到了80歲他老的糊涂的時候，他說了一句傻話、糊涂話，改變了中國的命運，所以我說現在趁我清醒千萬不要做成偶像。

　　Lynn paine：我覺得這是一個成功的領導者，可以成為哈佛大學的案例。

　　主持人 田源：我們討論兩個問題，一個是領導力，一個是傳承計劃，今天是沒有一個單獨的意見，而且提的很多意見給大家，而且劉總現身說法，所以今天感謝四位嘉賓，感謝大家！