平行分論壇二之制造業轉型與民族品牌

　　新浪財經訊 由長江商學院投資研究中心主辦，長江商學院MBA/FMBA項目協辦的“2013長江青年投資人論壇”于8月10日在深圳香格里拉大酒店舉行。本次論壇依托長江商學院及其研究中心搭建的交流平臺，讓更多青年投資人與全球金融精英建立廣泛聯系。圖為平行分論壇二之制造業轉型與民族品牌。

　　以下為討論實錄：

　　主持人：大家下午好！今天講了很多有關經濟轉型的問題，但是經濟轉型最終還是要落實到行業的轉型、企業的轉型。我們非常高興論壇主辦者提出這樣一個話題，制造業轉型與民族品牌分論壇。我想問一下在座同學里面，有哪些我們金融MBA同學。我非常高興我們學習金融的同學能夠參加這個論壇，為什么呢？剛才還沒有來得及跟三位嘉賓分享，我本身以前也是做企業的，也跟投資人打過交道，我覺得最頭疼的一件事就是搞投資的人不懂產業。他們只知道財務報表，對企業了解非常少，我跟他們溝通很吃力，但是今天非常高興看到長江學習金融的同學對制造業、對實體經濟也感興趣。

　　大家也都知道現在美國也在搞制造業回歸，日本經歷了很多年的產業空心化，現在重新開始注意制造業。而我們中國正處于這么一個時期，長江的EMBA是中國經濟非常好的縮影，大部分人以前都在做房地產，后來都做投資，做實業的人越來越少。這對國家非常危險。今天在臺上幾位朋友都特別值得尊敬，在很多誘惑情況下還能專注制造業，首先對他們所從事的行業，應該表示一下敬意，大家鼓一下掌。

　　今天請來兩位制造業領袖，還有一位咨詢業領袖。我們想用一個開放式的方式來辦這個論壇。大家有什么問題可以隨時打斷。首先從王總開始，知道青橙手機的同學請舉手。首先請王總談談。

　　王迅：非常感謝長江搭建這個舞臺，跟大家一起來交流。剛才周院長也作了一個調研，青橙定制手機，我們今年5月30日發布了，看來知名度還不高。這可能跟我們的模式有關系。我本人做手機行業時間還是挺長的。能在這兒跟大家一起交流，而沒有到另外一個論壇，那是一個電商論壇，那兒更火，但是我覺得最主要的還是我們基礎。青橙定制手機我們也是通過電商方式來做的，我們在線下沒有銷售，電商無疑是一個非常新的模式，也是互聯網、移動互聯網改變產業的模式，毫無疑問，每一個產業都會迎接互聯網帶來的變化。我們作為一個以前是傳統的從學制造，以前我記得中國做一個手機，2000年的時候中國做手機都不大會做，不用說設計。然后我們學會了設計，然后學會了做品牌，然后做電商。現在用C2B模式來做。每一個時期變化都非常大。最根本的根源還是在于產業的基礎，美國的制造業也在回歸，摩托羅拉[微博]被谷歌[微博]收購后，推出一個摩托X。我們定制的深度跟自由度更高，另外我們是真正在中國創造一個模式，建立一個品牌，這個路非常遠。我相信我們從現在開始，十年、二十年以后，我們這幫人比隔壁那幫人要發展的好十倍、二十倍。

　　主持人：希望大家都能借你吉言。謝總的公司名字叫特勞特，有沒有人知道這個名字？比青橙手機知名度高一些。謝總你也談談你的公司。

　　謝偉山：我來自特勞特中國公司，是特勞特中國公司合伙人。特勞特先生是定位理論的創始人，被譽為定位之父，我的職業就是為品牌、為企業找定位，大家對特勞特可能不熟悉，但是大家對王老吉[微博]的熟不熟悉？都知道。王老吉這個品牌從1個億到前年的接近200個億，十年歷程，我們這個團隊一直是他的戰略顧問。什么叫做品牌？品牌就是要與眾不同才叫品牌。我們打造民族品牌，做到與眾不同是最最重要的。世界上99%的與眾不同都是毫無價值的。比如在座每個人都長的不一樣，但是這個不一樣換不來商業價值。與眾不同一定要和一個顧客利益點作鏈接。這樣一個東西如果解釋清楚了，品牌就成立了。接下來王總就要有一個很艱巨任務，你要發現我們為什么需要一個定制手機。我們在座各位對定制手機沒有概念，我們找不到我們為什么要定制手機，所以我說為什么對王總的定位我覺得還不能下一個專業上的結論呢，就是我們這個工作可能需要王總帶領您的團隊還要往前走一步，解釋清楚買我的產品，對用戶意味著什么，這樣的價值定義清晰的話，青橙手機就可以獲得成功。衷心祝愿青橙手機獲得成功。

　　主持人：我相信王總的青橙手機一定會成功，因為他參加的今天的論壇。下面有請王剛同學。為什么叫王剛同學？因為他是長江的校友，在長江是不稱總的，長江有一句話，不管你錢多多，多不過李嘉誠，官大大不過習近平，大家都是平等的。我想請王剛同學介紹一下他的感觸。他從事制造業很多年了，汽車用品在中國做到第一品牌，請他介紹一下他靠什么做到這個制造業行業里面的中國第一。

　　王剛：我們會議之前說了一大通制造業話題，好像言下之意對行業充滿同情，我認為制造行業也不是這么回事，怎么可能經濟離開制造行業？任何行業都會出狀元。我們同學里面有沒有從事汽車用品的？只有一個。汽車用品我們一般行業人士稱為汽車的改裝、汽車的美容、汽車的養護、汽車的裝飾、汽車的安全。我們公司是車仆汽車用品這個品牌，主要行業是做汽車保養、汽車美容清潔上光，這兩塊比較強，第三塊是汽車裝飾類，在前兩個行業，汽車內部化學用品，你們都開車，但是你們對汽車養護用品不見得熟悉，但是實際上你們一直在用他。你們在保養的時候，4S店都向你們推介這些用品，你們可能不知不覺消費了這些用品。我們這個行業做的全國最大。如果總結的話，我就說我的年頭總長，95年正式成立這個品牌，從事汽車用品生產。汽車化學品那個時候剛剛開始，國內是沒有的，從國外引進。主要是廣東開始走私一些汽車保養用品進來，從香港慢慢傳過來，后來國內有一些企業仿制。正兒八經成立一個自己生產汽車化學品去養護汽車，不僅僅是汽車內部的各種添加劑，汽車外部的上光、清潔、美容，我記得我是第二家，珠海還有一家比我們更早一點，后來這家公司倒掉了。目前我們是現存最早的一家。汽車用品我認為是大家忽略的一個行業，剛才問了一下，所有在座同學只有一個從事這個行業。

　　這個行業是一個輔助行業，是依附汽車而產生的。中國汽車快速發展是從03、04年開始。我記得01年的時候，我們新車投放量，我們轎車是79萬輛，去年是1800萬輛，乘用車1400萬輛。汽車快速發展是中國所有產業里面大家沒有想到的。五年前我們從事這個行業的都根本不可想象中國汽車行業超過美國。

　　伴隨著汽車產業快速增長，我們汽車用品開始發展，04、05年獲得快速增長。我們伴隨著市場本身快速增長，企業自身也獲得很大增長，至今仍然保持行業第一位置。

　　我在這里談一下我的體會，我最大體會就是汽車用品消費這幾年發生轉型。汽車內部八大系統，燃油系統、潤滑系統、空調系統、變速箱系統、變速箱系統，八大系統清潔保護。汽車保有量，美國目前是中國的三倍，但是美國這兩類產品市場量是中國超過10倍。中國所有產品消費90%以上全部在4S店，第二就是全國大中小型修理廠。第三，汽車美容軸心、汽車服務軸心。我們老百姓、車主是不大用的。但是在美國85%汽車用品是消費者個人使用，這是兩者最大差異。

　　主持人：你意思是說美國人更愿意自己動手？

　　王剛：美國人汽車文化有100年歷史，中國只有不到10年歷史。自己不去保養車，不去打理車的。不同的消費文化導致市場差別非常非常大。舉一個例子，我們的化妝品已經是一個非常大的行業，假如所有女人化妝不是自己化妝，不是自己去保養皮膚，非要到美容院，化妝品市場會發生什么變化？可能1/10都不到了。中國和美國因為歷史不同、文化不同，所以這個市場有這么大的不同。這里就有一個很大的市場機會。也就是說現在是這樣，但是未來是不是這樣？未來肯定不是這樣，未來主要的汽車用品在主流市場是我們老百姓個人自己去保養，自己去打理。如果不能抓住消費轉型的話，肯定會被淘汰。誰抓住了這個轉型，從滿足專業人士使用，到滿足廣大老百姓自己使用，這個企業就能搶得先機，獲得飛速發展。這是對今天談制造業轉型一個比較深的體會。

　　主持人：這個時候再請出謝總給王總提些意見。

　　謝偉山：從剛才兩位王總案例來看，我們可以受到啟發。就是我們要把自己的企業要放在何種軌道往前走。任何一個新生事物我們都有試錯的風險，我們為了確保自己的事業能否可以持續，通常我們會分析會有這么幾個方面角度來判斷。第一，你看發達市場、成熟市場，這個事業多大。如果發達市場很成功，隨著我們收入水平提高，可能在我們市場也會成為現實。第二，你看這個事情在歷史上存在了多長時間，比如王老吉，涼茶在人類生活中存在很長時間，只是到了工業革命，他落后了，不創新就沒有未來。這樣一個市場他也可以做上去。歷史越久的越有未來。有一個哲學家說的很好，他說過去比未來擁有更多的未來。第三，你到消費者觀念中去尋找我們制造業的前景，比如中國有一個企業，這個企業剛開始投資幾十萬起家，現在很大，遍布全國各大超市，他發現我們中國人腦袋有一個觀念，藥補不如食補。我們判斷一個企業前景，可以從發達市場，可以從認知，也可以從歷史這三個角度來判斷未來趨勢在不在我這邊。發達市場90%的消費都是私車消費掉了，中國剛好反過來。這里面就給王總提出一個巨大挑戰，這個挑戰是什么呢？我們作為一個民族品牌要實現制造業轉型的話，我們的組織基本上缺乏一個能力，這個能力就是我們如何去引導消費，而不是迎合消費，現在中國制造業悲哀就在于我們普遍的范式是在迎合消費，哪里有需求往哪里鉆。哪個地方熱就跟進去。這對競爭力最不利的一種方式。怎么做呢？首先我們要做到與眾不同。別人往東走，我恰恰往西走。然后我給我組織補上一個能力，就是如何去引導消費，像王老吉，2002年前為什么做不大，整個組織沒有這個能力，除了深圳、東莞和福州三個地方之外，沒有人喝王老吉這個罐裝飲料，當組織補上這個動作，企業開始起飛。中國汽車業裝修市場、改裝市場之所以很小，王總你就要知道我們作為行業的領頭企業，我們是不是完成了這個工作，今天這個格局也許就是我們這幫企業沒有去引導顧客，讓大家知道改裝車的必要性，我們把這個能力補上去后，這個行業會隨著品牌崛起而生機勃勃。其實任何行業都是因為品牌活躍起來、品牌找對了方法、品牌成長，使得大家對這個行業消費有安全感，有新奇感，這個行業才會起來。我給王總兩個觀點，第一，行業很好，很有前景。第二，任務艱巨，任重道遠。

　　主持人：謝總對我們一位王總比較樂觀，對另外一位王總稍微有點悲觀。但是我們先給第一個王總一個反擊的機會。他說靠定制夠嗆，你同不同意？

　　王迅：其實特勞特寫的這個定位，又寫了一本重新定位，我們后面還有沒有重新重新定位，這本書我也讀了好幾遍。營銷其實它的根本是客戶價值。用戶要么是物質利益，要么是精神利益，總要找到一方面的價值。剛才介紹了青橙定制手機，我看到最近HTC前一段時間推出了一個客制機，其實在PC行業2000年前后戴爾[微博]進入中國也是用定制，戴爾做PC模式就是可定制，到現在戴爾還在做定制，只是他現在打游戲的PC。戴爾現在不太好了，但是他現在還是有600億美金銷售額。現在是因為移動終端代替了PC，使得產業出現了代替品，不是說他這個模式不行了。其實現在互聯網環境下，每個人的個性化需求都差異非常大，他是非常典型的長尾效應，個性化的需求，沒有一個應用能占領絕大部分用戶的市場。絕大部分都是細分的需求，目前我們畢竟還是在互聯網時代來做營銷，所以我們選擇了一個在互聯網平臺上做營銷，用電商模式做，用C2B，C2B的模式。C2B是真正的中國有創新的機會，因為中國剛學會了，前10年改革基本上沒有生產制造、沒有技術，都是投機倒把。這20年是真正學會了制造到學會了研發。其實我們出來一個非常好的時代。但是所有的這個產業跟電商、跟互聯網結合，其實電商跟互聯網就是一個工具，就是跟銷售員差不多，如果腦袋沒有跟產業結合，就是一個銷售員。20年前我們迎娶一個空姐，到國外都是空嫂、空奶，就是年紀很大。行業本質不會發生變化，我們所做的一切還是要產品，產品是根本。產品是品牌唯一的載體。以前覺得摩托不可能被賣出去，大家都用過諾基亞[微博]手機，青橙我相信大家五年、十年后都會用到，我們很自豪地說中國的產品就像韓國在15年前、日本在20、30年前的狀態，一個是我們社會允許。中國很浮躁，今天很多FMBA的同學，其實中國投資行業非常浮躁，也導致很多企業很浮躁，也導致大家去拷貝。其實我們可以創新，但是創新是有代價的，我們手機行業做創新，確實是別人沒有干過的，但是中國總要有干一回別人沒有干過的事。別人走過的路，給用戶帶來的價值其實是一致的。我們在現有社會環境下，現有互聯網技術背景下，在我們產業所支撐的，我們中國到現在手機，十年前不敢想象中國可以做非常好的手機來。我們非常自豪，今天我們做的手機，大家可以登陸一下我們的官網，我們可以做到很多世界第一，6.5毫米我們可以做到2500毫安。我們可以很樂于地用，而不像拿著一個三星[微博]很厚、很傻大。其實三星就是大山寨。我們中國也是山寨出來的，但是我們不能永遠山寨，我們要有創新。戴爾也是美國的山寨，其實他都有個過程。日本走過的路，我們一定會走。我們還是最缺乏的是品牌，今天這個主題我非常有幸來跟謝總以及跟同學們交流，我相信我們還是非常有信心，品牌沒有別的，定位定好了，要堅持。再一件事，選擇好了品牌，就是堅持。其實我們資本市場不允許我們堅持，我們擅長做投資的，資本是促進創新最基礎的，你沒有資本沒有辦法創新，但是推樣我們要在現有的資本市場非常浮躁的情況下，我們也要堅持我們的路線。很多企業把泡泡吹得很大，然后迫使走向山寨，其實就是頂不住誘惑，因為我們中國機會太多。中國機會太多，市場太大。但是有的時候堅持不住。產品多元化、市場多元化、品牌多元化。我們還是要堅持、再堅持，這樣中國品牌就出來了。我們這一代人承載著中國品牌的使命，今天談品牌，遠遠比談電商非常有價值。談電商相當于十五年前談空姐和乘務員的事。我們談品牌，談中國文化如何傳承，給全球消費者帶來價值。就是我們品牌如何真正做好，如何真正把我們的價值帶給我們消費者。走過多少彎路不重要，但是方向很重要，方向永遠比速度重要。首先我們有方向、有目標，所以我們品牌之路還很漫長，但是我們已經啟航了，我們一定有信心，要堅持，就一定會走出中國的品牌之路。大家到國外去看看中國的品牌是非常的可憐，我們就是一個制造，我們就是廉價的勞動力，但是我們現在廉價的勞動力已經沒有了，因為中國勞動力增加的成本非常高，因為他要拉動內需就一定要增加成本。生產力要素里面有一個人力成本、土地，生產資料成本也是在快速上漲，我們所處環境就是這樣，我們做品牌更要堅持，要有耐心，并且很多行業很浮躁，一會兒電商來了，我們現在跟阿里做的是最深入的C2B，馬云[微博]從我們長江商學院挖角，把曾教授挖過去做首席戰略官。C2B一定是中國的機會，但是電商是做不出C2B，他只是做一個工具。真正要在產業里面發展，一定需要產業的產品的垂直整合，再加上品牌的力量、再加上互聯網。互聯網僅此而已，今天我們需要這個東西，因為我們受移動互聯網影響，對我們生活改變太大了，但是也不能太夸大。今天只有互聯網的時候，如果大家都不來做產業、不把產品做好，我們可以預見未來中國的競爭力。所以我們是背負著中國品牌的使命。

　　主持人：不僅回答了謝總剛才提出的疑問，而且做了很多對中國制造業、投資界非常深刻的點評和感觸。今天請謝總現場提供一些點評。

　　謝偉山：謝謝院長。其實品牌這個現象給我們深刻地揭示了一個市場的無形之手，市場有很多力量，我們要在市場活力的話，要有很好的團隊、很好的質量、很好的技術、很好的創新能力等等。市場有一股力量是最大的。但是這股力量往往被我們忽略掉，這股力量主宰一切、影響一切，這股力量就是消費者的選擇。消費者一旦購買我們這個產品，我們的企業就會興旺。消費者一旦不購買我們產品，我們企業就會消亡。在西方把這個選擇不叫選擇，叫選擇的暴力。一個組織一旦拿不到這股力量，整個組織再大，就像摩托羅拉一樣也會分崩離析。作為一個企業家我們如何來理解品牌？其實品牌就是你能不能匯聚選擇的力量。我們先確保贏，在邏輯上的可能性我能夠贏定了，我再去求戰，這叫先戰后求勝，把邏輯的可能性變為現實的可能性。大家在這樣一個競爭如此白熱化年代，我們的組織如何存續下來，如何生存下來，首先我們要識別，市場中最大的力量是無形之手。這個無形之手也解釋了各行各業的荒謬的行為，王總是我一個特別受尊敬的企業家，他的技術在國內頂尖技術，他在摩托羅拉這么多年，他看三星，他說三星是超級山寨，這句話我們消費者未必會和王總共鳴，但是我想王總作為一個技術專家他說這個話是有資格的。每個行業都是這樣的。比如說電腦里面最核心部件CPU，現在全球老大是英特爾[微博]，但是英特爾CPU是最好的嗎？明顯不是最好的。英特爾從一開始它的CPU就不如IBM[微博]的，IBM那個產品理化指標就比英特爾好。英特爾也不如AMD，首先出雙核，但是AMD從來沒有賺過錢。全球最好的咖啡豆產生于哪個大洲大家知道嗎？都是產自南美洲，但是有誰消費南美洲的品牌，我們消費的都是北美洲的品牌。所以南美洲企業家們生產出全世界最好的產品，但是他們從來沒有賺到什么錢。全球運動服、運動鞋產生于哪個國家？中國。但是我們中國企業家有誰在這里賺了錢？所以世界是荒謬的，為什么荒謬？因為大家都看不懂一雙手是無形的，就是選擇的力量。從這個角度來說，品牌就比產品重要的太多。像去年王老吉一個商標案，資本市場給出1080億估值，王老吉銷售只有100多億，一年營業額加起來都比不過這個估值，你說實體資產更重要還是無形資產更重要。為什么無形資產估價這么高，我們要知道無形之手左右一切。我們如何理解民族品牌，首先要看清楚顧客選擇左右了一切。企業每一個運營動作、每一個投入、每一個考核都要指向這一點，我能不能把這股力量激發出來，把這股力量變成對手的暴力，變成我的動力。我們一旦把握到這一點，我相信中國企業我們就可以利用后發優勢在技術落后情況下，在管理落后情況下，我們可以實現新的超越。這個不是夢想，毛主席早做到了，毛主席和國民黨打，并不是武器先進，也并不是人才素質高，賀龍文盲，但是為什么會贏？也是我們中國一個古老智慧，得民心者得天下。他知道如何把各個戰線的人凝聚起來。今天的企業家我們要真正成長起來，我們就要有這個知識，我們如何影響消費者選擇，一旦有這個，我們的組織就能成為一個巨人。因為消費者千千萬萬個手會把你拖起來，企業的推力怎么去推都會是很小的力量，但是中國13億人，每個人都把錢往組織里放一下，這個錢哪怕再小都是一股巨大的財富。謝謝大家！

　　主持人：您剛才說的，王總都是沒有分歧的。得民心得天下。王總肯定也是這個想法。他要贏得全中國的市場、全世界的市場，可是他要問的是怎么樣做？

　　王迅：其實做品牌，我們還是新的方式，這個媒體變化非常快，現在媒體基本上是多元化。媒體已經很難去控制。阿里是在國內互聯網企業媒體控制最好的，但是最近也是控制不住媒體。首先要解決知名度問題，然后再有美譽度、忠誠度。其實用戶沒有任何忠誠度，我以前在摩托羅拉的時候，覺得很自豪，這么強大一個品牌，當你的產品不行的時候，用戶不會給你捐出一分錢。蘋果的產品不行的時候，蘋果很多果粉也不會給蘋果捐一分錢。很殘酷。這個選擇的力量他很殘酷。你說他值錢，他很值錢。就像我們一個人每天穿的很體面，當你有一天把衣服脫掉了，再穿上就不行了。就像諾基亞一樣，已經不行了，他是一個系統。品牌非常重要，品牌就跟呵護一個孩子一樣。品牌傳播的是一種文化，首先是內部的文化。我是從06年開始創業，是做B2B的生意，服務全球新興市場的品牌，相當于在非洲、在東南亞、南亞、南美、東歐，那些地方的聯想比中國的聯想還要弱，但是他代表一股力量，就是品牌的力量。傳播當地的文化。為什么聯想到現在它的手機出不去。他的電腦lenovo一直出不去。聯想是一個商業的公司，聯想是技工貿，就是模式不一樣。你說技術重要還是品牌渠道重要，還是你的產品重要，其實每個地方都很重要，你缺啥，啥重要。你發現缺哪都不行。創業很難，基本上會失敗。因為你缺哪，都不行。你缺品牌，品牌重要。你缺技術，技術重要。你缺人，人重要。所以成功沒有辦法復制。但是我們有一個很好的環境。中國至少手機這個市場、移動互聯網是全球最大的。我們處在一個產業轉型非常好的時期。所以我們有很多的機會，有很多的誘惑。我們從做品牌開始，到選擇定位，我們選擇定制手機，就是如何在互聯網平臺上給用戶提供它的更多的選擇。我們的消費者是不是真的需要這個選擇，看了才知道。為什么我們不愿意拿聯想的手機？其實聯想的技術也不錯，其實還是品牌。品牌沒有聚焦，沒有解決一個消費后的理由。我們做一個耐用品，消費后的理由很重要。如果做一個快銷品，解決消費前理由就可以了。他解決的是一種保障，但是我們做的是一個耐用消費品，就是要解決體面的問題，你要出來代表著價值取向。像小米，資本市場把你吹大了，自己也吹大了，然后發現下不了臺。品牌很多時候發展快的時候，他會導致你偏離了方向。我們是做一個什么樣的品牌？要堅持。每個品牌傳播的核心價值、核心精神不一樣。我們要堅持，在資本市場，在我們周圍的社會環境，我們的用戶眾多因素下，我們如何來堅定我們品牌的核心價值。青橙定制手機就是讓有自信的人充分展現個性，讓很多80后，特別是85后、90后代表中國未來的力量。他們非常好的創意，但是缺乏組織性。畢竟我們面臨的是消費者，我們一定要重視。他們對消費的習慣、對品牌的理解有很大差異。這對我們有很大的挑戰。

　　主持人：王總主要還是談他的感想。其實他同意品牌是重要的，但是光靠品牌本身是不行的。同時他也提到了品牌和媒體的關系。我想謝總再進一步點評一下。如果你要是幫助王總的話，你怎么幫助他打造這個品牌。品牌跟媒體是不是一一對應關系，品牌是不是不僅僅是媒體。

　　謝偉山：我們要做好品牌的話，首先從自己的觀念開始。請教在座各位，我們都讀了MBA、EMBA、FMBA課程，請問大家，管理學第一問是什么？那全球最厲害的管理學大師是誰？德魯克，是管理學的奠基人，在他39本著作里面都有一個最重要的問題，這個問題被業內認為是管理學第一問，這個問題就是我要做什么、我的業務是什么、我的事業是什么。這個第一問假設過時了，如果大家還這樣問問題，我們永遠找不到一個真正的品牌。人類到了今天社會，我們已經進入一個嶄新階段，這個以上個世紀50年代為標志，50年代前人類一直生存在饑餓的陰影下，管理學第一問就是你做什么，你明確做什么，后面一系列問題都可以解決。但是隨著生產力越來越發達，像今天上午劉明康主席那個圖表大家印象很深，全球造船業產能到了那么高高度，但是需求量那么低。什么原因？產能嚴重過剩，參與這個行業的企業太多了。所以現在你還說我的業務是什么，已經沒有競爭力。第一問是要問你的競爭對手是誰，而不是說我要做什么。這才是新的第一問。因為我們在這么大的產能、白熱化競爭下存活下來，首先要問誰搶走你的生意，青橙手機本身沒有問題，質量各個方面。我們上課之前向王總請教，他的手機真的是酷呆了，我很心動，很好的東西。但是在座各位你們都買一個青橙手機，每個人都需要手機，但是問題是我的生意被別的品牌搶走了，被三星、蘋果、小米搶走了。所以王總的問題是，不是我要做什么？而是我的競爭對手是誰？我針對競爭對手的位置發展一個更優的路子，形成一個相對的認知優勢，然后我所有的產品、研發、定價、渠道、人群的選擇，包括傳播，我都是把相對優勢無限放大，這才是打造品牌之路。這幾年王老吉服務過程中，我們都是把可口可樂作為對手。幾年前我們超過了可口可樂在中國的銷量。可口可樂在全球是第一品牌。這種飲料90%以上都是水，材料也是一樣，生產設備也是一樣，銷售知識、管理知識也都是一模一樣。按照全球第一品牌在中國落敗中國品牌。現在是可口可樂兩倍以上的量。并不是說手機里面蘋果、三星天然地占領第一，不是，我們可以重新定位。商業史上這種案例太多了，當戴爾跟IBM相比，那相差太遠了。戴爾當時還是一個畢業生。IBM是藍色的巨人，戴爾五年時間成為世界500強。他最高峰他的市值，他是很厲害一個品牌，他是鎖定了你IBM是一個傳統的IT制造企業，有強大分銷網絡，你是藍色巨人沒有錯，但是你在一層一層分銷網絡會吃掉你很多成本，所以他機器幾百美元，到終端就變成幾千美元。我直通顧客后就只有IBM1/2、1/3價格。聯想當時是柳傳志和倪光藍之爭，柳傳志強調貿工技，好在柳傳志贏了，有了今天的聯想。在今天這個時代，沒有品牌，我們所有投入回不來，企業內部只有成本中心，沒有利潤中心，只有品牌。我們對產品沒有專業知識，王總看得出三星是超級版山寨機，我們看不出來。我們是根據品牌來選擇，王總是根據技術來選擇，這就是企業價值觀跟消費者價值觀有差異，如果不重視的話，那就很危險。所以我們企業一定要和顧客價值觀對接，顧客有沒有定制的需求，以我有限的了解，國外市場我也沒有看見，歷史上定制手機也沒有成功的先例，在認知中間好像沒有理性的需求。所以王總做定制手機從我專業上來看我覺得要特別小心。當然這里面也不能下一個簡單結論，商業永遠是復雜的，真正仔細研究進去后，能不能殺出一條血路來，這個是不一定的。所以我這個講話有點點血淋淋的，請大家給王總一個掌聲，他是一個了不起的科學家。

　　主持人：剛才王剛同學比較冷落了。王剛同學講了行業市場前景，謝總也作了非常好的點評。美國已經有很成熟的模式。王剛同學的行業至少是一個有前景的行業。除此之外，還有謝總說的聯想的技工貿與貿工技之爭，到底什么優先。王剛同學一開始意識到這一點，他一開始不光是做制造，一開始就介入銷售領域。請王剛同學分享一下當時為什么這樣考慮，對他今后成功有什么幫助？他在做了貿易和銷售以外，他在對他自己的生產、制造有什么新的想法？

　　王剛：因為謝老師是品牌的理論大師，很出名的，定位大師。他剛才前面一段話我有點想法。謝老師講世界是荒謬的，為什么那么多品牌他的無形資產價值那么高。我覺得這個世界是合理的、很正常。我們長江有一個校友，專門做互聯網推廣，去年利潤做到3000萬。我要做一個品牌，汽車內飾前景非常廣闊，市場剛剛萌芽，我想創造一個新的品牌，這個同學找到我了，他說你現在開始，完全從零開始做一個新品牌的話，如果純粹通過網絡推廣方式，你可能700萬。但是如果通過傳統方式，報紙、雜志、展會、電臺，你可能2000萬都達不到這個效果。我說這不可能，如果這樣的話，所有企業就不會做傳統媒體了，都去做互聯網推廣。他解釋互聯網推廣，他的成功率，十個人投700萬，一個人成功。傳統的媒體2000萬，可能三個就成功一個，失敗率只有60%。是一樣的。就看你品牌你是否適合在互聯網。為什么在制造行業品牌比工廠顯得價值更大呢，我建一個工廠的話，建廠房、買設備，如果企業失敗了，廠房還存在，還值點錢。但是投品牌，它的成功率比制造業本身低很多。如果成功了，自然價值就非常高。我們一些著名品牌，無形資源遠遠超過有形資產，這是指成功品牌。從我自己行業來講，其實品牌相對來說是一個奢侈品。做好制造，做好生產是一個必需品，首先前提下必須品必須做好。要做得更好，你可能就要做品牌了。這個相對是風險更大的一個投資了。這是我剛才對謝總談的我一個體會。

　　談到汽車用品這個行業，我談談我的經歷。這個行業相對來說是大家比較忽略的一個行業，目前總規模不算小，但是大資本沒有進來，人才不是很集中的地方，競爭相對不是很充分，毛利率比較高。我問大家誰在這個行業里面從事過，剛才只有一個，其實很少。這個行業發展已經比較快了，我是做的比較早，我以前有醫藥營銷的背景，特別注重營銷，用到這個行業相對比較超前了。我一開始在全國做直銷，做修理廠，全中國售后主要在廣東一條街，各大城市有一些汽配市場，通過汽配市場再分銷。那個時候沒有4S店，消費者對這個產品認識比較淺顯，新產品開發出來很難快速推廣，我一開始在全國做直銷，一個修理廠一個修理廠去宣傳，這個過程雖然比較艱苦，但是因為毛利比較高，當時還支撐得起。整個行業只有我們一家這么干，比較快速把這個品牌形象樹立了。然后一個偶然原因，把我們工廠全部燒掉了。因為廣東那個時候對化工品生產控制比較嚴了，那個時候一個偶然機會迫使我轉型了，我不去做工廠了，因為全國網絡已經比較齊全了，找全國的OEM，山東、河北、常州、無錫、中山、順德。這么一個偶然機遇，反而我們發現通過他們OEM，我們來做研發、銷售、品牌、渠道，生產全部外包，這個過得還比較舒服，也把風險全部轉嫁了，尤其是2、3年前用工荒的時候，對制造業比較困難的危機期，但是對我剛好度過了。但是現在反過來我又自己開始生產了。因為全國主要這六個工廠，還有遼寧、西安的單品OEM生產。我后來發現產品有一定量后，回歸到本質，我們OEM配方技術容易泄密，他開始單獨給我們做，逐步做大后，給別人生產。還有一個原因，管理。所有工藝流程管理都是總部派人管理，點太多以后，更要求產品一定要穩定。化工原料你是控制不了的，一旦有波動，產品品質就發生波動。所以全國分散生產，管理難度大，尤其是產品品質一致性有一定挑戰。所以我們現在開始自己建工廠，逐步把核心自己集中生產。經歷這么一個過程。相對來說車仆汽車用品在汽車養護、汽車美容這個領域里面目前占領的市場還是比較大，賣的也比較貴，整個過程我們生產品質一直保持比較好的品質。這是一個起點，如果好的品質，品牌就沒有支撐了。我們現在在一個轉型的過程，因為汽車用品，能夠成為消費品牌的只有兩個行業，一個是輪胎，一個是機油，輪胎就那么幾個品牌，機油有消費品牌。汽車用品除了這兩類，沒有別的能夠形成消費品牌，但是整個汽車售后市場中國發生很大的轉型，現在開始90%以上都是修理廠在用這個，專業用戶在使用，但是我相信未來汽車用品個人消費比例一定越來越高。五年前、十年前沃爾瑪就開始賣汽車用品，當時五截柜，三五年前變成四截柜。現在有的40截柜擺放汽車用品。在美國有400截柜臺擺放汽車用品。美國沃爾瑪，汽車用品銷量已經是前五名了，已經超過家電。但是在中國沃爾瑪里面，他還是排在最后一名。跟貼年花的銷量差不多。淘寶網[微博]去年汽車用品是30億銷售，今年突破80億，京東前年3個億。個人消費者飛快增長，為什么？因為現在汽車消費主體都是年輕人，因為房子貴，先買一個車再說。現在剛畢業的年輕人是愛研究、愛琢磨，也追求性價比，哪里最貴？4S最貴，汽配店最便宜，那里比較便宜，那就是商場消費。我的目標是把我們車仆汽車用品從專業品牌轉向一個消費品牌，讓老百姓能夠知道的話，最好的就是從商場做起。全國基本上這種品牌是不多的，我們在全國最早在商場里面賣我們的汽車用品。現在在沃爾瑪、家樂福、大潤發、歐尚都有我們專柜，差不多2000家以上。商場銷售占今年銷售15%左右，比例還不是很大。但是這是一個很大的對品牌轉型的，我商場利潤今年差不多盈利了。為什么投入這么大精力去商場做，因為商場是一個引導消費的過程。所以我把商場擺在很重要的位置。這個行業還沒開始，誰先開始做引導消費這個過程，可能就占到先機了。還有一個領域，我們做全國汽車美容品牌連鎖。

　　主持人：還有一點，特別想讓王剛提到的，但是沒有時間。他做制造、做分銷，一開始制造分包出去，后來拿回去。他做的跟王總正好相反，王總作為國外廠商的OEM，王剛同學相反，美國人給他做OEM。美國產品價格已經開始在中國有優勢。這個趨勢是值得大家注意的。最后請王剛同學講一下他作為我們長江商學院同學參加我們一個海外課程，制造業最強的可能就是德國，我們前一段時間我們倆個在一個海外課程里面考察了德國的制造業，也在德國學習了很多東西，王剛同學從他中國從事制造業的企業在德國海外課程感想比較簡要歸納幾點。

　　王剛：這次參加德國課程，德國第一次去，但是歐洲去過好幾次。對德國的印象是最好的。在德國非常深入地跟企業接觸，上了四天課，上完課根據課程內容到企業考察，去了寶馬公司參觀，大眾，還有一個很有名的隱性冠軍，做心臟起搏器的，還有一個德國礦泉水公司。德國人60%工業力量是由中型企業支撐。德國的化工、機械制造都有很多大型企業。大型企業和小型企業只占40%。值得我們學習和借鑒。我們最后一站是我們參觀德國一個礦泉水集團，這個集團有150年歷史，專門做礦泉水，1870生產高端礦泉水，從1870年開始每一代產品的包裝瓶子、紙箱、外包裝，每一代產品都有留樣，生產的機器都陳列著。這是一個全資家族企業，經歷了五代，五代人全部住在一個城堡里面，我們去了，他的祖父、CEO第三代，包括管理層跟我們交流。當時我問，這150年一個企業還能堅持下來，沒有做別的，我問他有沒有投資，他說有，投資一些圖書、文化產業，很少很少。他說就做礦泉水。我說有沒有做別的產業，他說沒有，實業就這一項。這一代經歷了一戰、二戰，除了二戰短暫停產外，一直沒有停止運營。這個在中國幾乎不可想象。而且每年除了幾次金融的時候，產品受到市場影響，基本上是逐步逐步每年增長，按照他的說法平均增長6%。扣除戰爭年代。他對產業這種一代一代的堅持，而且對他家族的關系我們也很難理解，為什么五代人就沒有人想不干這個別的嗎？他們就很容易滿足。第二，家族的榮耀。礦泉水是歐洲第一的。他對企業的尊重，對行業的熱愛，是我們不能理解的。我們礦泉水本身是一個利潤比較低的產業，經濟形勢變化這么大，這么多產業機會，為什么不做別的，一個是滿足，第二是對產業堅持。第三，心態的那種不浮躁。我回來后我對企業會有一些想法。對做企業可能會有一些影響。這么算下來，他可能是成功的。這個家族是當地的首富，從純粹做制造業來講，德國是很值得我們學習。看看人家那種思維。

　　主持人：現在我們開始提問。

　　提問：非常感謝周院長給這個機會。有幾個問題請教一下謝總。我是平安集團做產品運營的，加多寶每年拿多少利潤做品牌運營呢？

　　謝偉山：這個沒有固定的比例。大家千萬不要以為宣傳費用是占銷售收入或者利潤一個固定比例，這是一個錯誤的觀念。去年是10多個億。

　　提問：這個錢對于做平臺、做渠道這個比例有多少？

　　謝偉山：這個比例一點都不重要。我們做品牌是一個競爭的基本單位，在不同競爭形勢下，去年是非常危機的。去年5月12日前沒有人知道加多寶。企業在動態之中，有非常非常多變數，不要有一個固定比例的概念。

　　提問：我用過N97和蘋果4，我發現蘋果4為什么能完敗諾基亞呢？就在于多媒體市場潮流。PC終端機為什么不斷更新呢，還是游戲市場推動。認知優勢是什么？青橙硬件設施絕對完勝蘋果，但是需要做一個引爆事件。謝謝！

　　王迅：王老吉也不可復制、營銷不可復制，這個要堅持做。堅持做的話，有一天一定會引爆。關鍵要有理想、有夢想。在中國這個環境下，首先團隊要有夢想，然后要有流程體系、然后有技能，這三個層面的問題。我們很多時候談技能，其實在長江商學院，我不是說讀商學院沒用。但是商學院教不了你怎么能成功，他教你如何看待失敗。失敗是有價值的，誰也沒有告訴你蓋茨是怎么成功的，王石怎么成功。這個東西不可復制。

　　提問：請問謝總一個問題，之前成功讓王老吉成功超越可口可樂，去年王老吉和加多寶之爭，加多寶會采取怎么樣一個定義再次邁向成功？

　　謝偉山：加多寶的今天是兩步帶來的，第一步，我們一個新品牌如何被消費者所接受，一定要業務作鏈接。比如汽車剛剛出來的時候，怎么宣傳汽車，顧客是聽不懂的。他說汽車第一個概念，汽車是不用馬拉的車。馬上被接受了。一個新品牌如何被顧客記住，一定要和已有的地標關聯。加多寶第一支廣告不知道你記不記得。想到王老吉我們會想到紅罐、想到味道、想到配方、想到全國銷量領先、想到怕上火。他和你的大腦在對話，所以如何走在顧客心中，要和已有觀念連接。這是第一步。第二步，定位本身上是什么，在你獲取顧客同時，要能壓制住競爭對手。現在加多寶告訴大家賣得最好的涼茶是加多寶，這樣一個信息出去后，大家會覺得這個涼茶才是銷量最大的，他重新定義了對手。他通過這兩步迅速走起來。我們理解品牌的時候，始終要知道關鍵是選擇的力量。你能不能把它變成組織成長的變化。其實對于王剛總經理來說，我前面講到王總還是一個挑戰，我們還是有一個艱巨的任務，侵蝕你這個組織利潤最大的是渠道。像修理廠、像沃爾瑪，這些渠道都是吃肉還不吐骨頭的，那是很厲害的。進沃爾瑪，進場費、各種節假日費用多達幾十種，足夠把利潤蠶食掉。到修理廠也是一樣的。一個顧客到了修理廠，修理廠給你什么東西，你接受什么東西。所以你的信息被這個環境屏蔽掉了。所以你面對修理廠，你的帳期、利潤率等等都會產生很大影響。你要越過這些屏障，在終端消費者那里像輪胎一樣、像機油一樣去建立一個品牌，建立一個品牌，話語權利就下去了，就可以實現長期發展。今天我們車仆汽車用品還是在鋪貨，我們鋪貨率、管理都相當不錯，但是這還是物理反應，但是一旦品牌跟顧客大腦產生化學反應，顧客開始指明要你這個品牌的時候，那才是企業的成功。我們企業才擁有了一塊，這一塊你不擁有的話，只要有一個企業他懂得品牌知識，就抄了你的后路。

　　主持人：謝總點評非常精彩。剛才談到了中國的山寨版，我們以山寨為可恥，但是我想告訴大家德國也曾經是山寨版的國家。我跟王剛同學在德國學習的時候，他們教授跟我講，德國就是當時的英國的山寨版，1870年的時候，英國出了一個法律，德國的產品一定要打上德國生產的標志。這是一個羞恥。但是經過這么多年，德國制造成為一個品牌，我相信在我們鍥而不舍企業家支持下，在我們定位大師咨詢下，特別是長江商學院推動下，我相信我們中國制造業一定會給更加成功。我非常高興聽到我們MBA也開設了海外模塊，歡迎大家來長江，體驗對中國企業走向全球化的關心。已經來長江的同學，歡迎你們常回來看看，還沒有來長江的同學，歡迎你們早日加入長江大家庭。今天論壇就到這里，感謝各位！