圖為平行分論壇一之并購基金分論壇。

　　新浪財經訊 由長江商學院投資研究中心主辦，長江商學院MBA/FMBA項目協辦的“2013長江青年投資人論壇”于8月10日在深圳香格里拉大酒店舉行。本次論壇依托長江商學院及其研究中心搭建的交流平臺，讓更多青年投資人與全球金融精英建立廣泛聯系。圖為平行分論壇一之并購基金分論壇。

　　以下為討論實錄：

　　王巖松：我是中國首創的王巖松。二位前輩一會兒從基金角度介紹他們從基金角度看并購市場發展現在和未來。我可能從一個中介機構角色向大家談一下我們對并購這個方面特別是對去年、今年感受到的一些變化。從我們的客戶來看，確實有很多特別是民營企業家現在有很多把并購無論是買也好、賣也好，當做企業發展的可選項了。在兩年之前，你問一個民營企業家你對企業未來想法是什么，基本上大家很堅定的想法就是上市，從去年開始大家有了并購這個思路了。有意向的賣方現在是有了，就買方來看，買方也在逐漸成熟，買方包括上市公司、并購基金。并購基金角度又分國內、國外，人民幣基金、美元基金，他們都是越來越活躍，也看到了中國巨大的機會。從政府角度，我們之前也是向商務部領導有過匯報，從政府角度他們也非常歡迎并購事件的發生，這樣對中國企業發展。還有通過并購可以引入新的外資等等。現在基本上買方、賣方、政府方面都非常支持這件事情。這個市場是越來越準備好了，所以我們也是從現在來看，民營企業也好、國企，甚至央企對并購是越來越熱烈的，我們也相信這塊未來該是非常非常熱鬧的一塊市場。

　　楊偉強：硅谷天堂在這個行業時間比較久了，前面也是配合整個中國資本市場發展，前期是以PE為主，06年之后配合上市公司再融資定向增發，成為我們業務另外一個增長點。到了2010年我們啟動了一個新的項目，根據市場發展，我們發現市道變化很快，09年之前我們會議室每天絡繹不絕的企業來拜訪，我們也拜訪了很多企業，那個時候我們會議室都不夠用。我們在會議室里頭談公司戰略、談公司管理、談供應鏈、談精細制造等等，我原來是實業背景，硅谷合伙人有很大一部分是實業背景，相當一部分擔任過上市公司高管。真的感覺給企業做了很多指導和服務。到了2010年下半年我們突然發現我們會議室空空蕩蕩的，我們去拜訪企業的時候，企業不跟我們談戰略、管理，就問我們，上午來了一家投資機構，給我們開了12倍PE，你能開多少，能不能開13倍，開13倍就給你了。再過兩個月他會很神秘地問我楊總，你們基金背后有沒有什么大人物，我聽說某一個基金背后是常委的公子或誰誰誰，我想這個行業壞了，邏輯都變成這個邏輯了，我們沒有辦法生存了。我們一批人別的事不會干，就會思考怎么幫助企業創造價值、幫助企業價值改變等等。我們發現PE邏輯已經發生變化，已經變成一個純粹的一二級市場套利的邏輯，并且出現非常多的扭曲現象。2010年我們就想我們怎么往下走，我們看到整個未來PE這種發展態勢很快會出問題，所以我們必須去尋找新的突破，我們要真正找到給企業創造價值的核心點。在那種情況下我們分析了整個中國產業態勢，包括GDP從雙位數變成一位數，沒有辦法支撐那么多企業發展，以前每年十幾GDP增長，大量需求，能養活很多企業，GDP變成一位數后，就要存量重新分配，很多企業就活不了了。必須找出路。這兩年政府談騰籠換鳥，談企業轉型，其實中國企業前30年競爭力就是成本競爭力。中國企業前30年，不管從人口紅利、從薪資、環境掠奪，就是一個成本。30年之后這個競爭力本質已經發生改變了。怎么去做轉型。我自己在企業做了20年，企業轉型談何容易，企業日子好過的時候，沒有想過轉型。企業日子不好過，你轉不了型，轉型是要付代價的。需要有投入的，需要熬過痛苦過程。你虧損的時候想轉型很難。這個時候怎么辦？再有就是接班人的問題，我們做了一個調查，86%第一代創業者他的第二代不愿意接班，老爸干的都是苦力活，兒子留學回來不愿意接班。怎么辦？都使得必須有人接手這個資產。所以我們認為整個并購重組機會到來了。所以2010年合伙人果斷下決心把整個公司并購重組業務公司戰略核心業務拉起來。所以短短3年多時間，一下做了好幾個案例，做了7、8個案例。整個市場需求到了呼之欲出，尤其今年特別明顯。今年幾乎你翻開財經報紙，每天幾乎都有并購消息，并且還不止一家企業，一年并購好幾單，藍色光標等等，前一段手機游戲一系列并購重組。整個并購重組時代已經到來了。

　　胡延華：中信資本在最早的時候一開始設立美國基金。大家都知道PE這個東西是一個舶來品，主要還是從美國70年代末期發展起來的。美國在那個時代開始，PE基本的業務模式就是并購。我們中信資本03年的時候按照所謂美國式的PE做基金。隨著對金融產品、金融行業的認識，在06年的時候成立中國基金的時候也按照比較標準的戰略去做。事實上有好有壞吧，壞的地方就是那幾年PRI-ipo機會沒有趕上，我們想著怎么做并購基金。我們從第一天開始，會議室就沒有滿過。我在中信資本待了9年，最初做投行出身。轉到一個拿錢做決策的人，這個轉變是我記憶特別深刻的。從那個時刻，基本上都是PRI-ipo投資機會。包括我在內，我們的合作伙伴基本上也是轉了很長時間，認同了這個理念，去做這個事情，在中國到底并購基金能不能做，怎么做？實際上看美國并購基金的成功，他有一些環境要素是中國不具備的。中國市場今天并沒有一個真正的池子說我可以從里面找到不同行業，到今天還比較難，比幾年前好很多。對傳統的西式的基金就沒有了手段。更不用說美國市場有大量債權式基金產品，可以給PE投資人提供朋友。06、07年，中國第一代企業家基本上還在50多歲，60歲不到，接班問題還不明顯。到今天逐步出現這個需求。應該說我們是國內PE基金非常少有的一開始就選擇了一條比較吃力的一條路，我們基金一期4.25億美金，二期9.25億美金，合在一起13.5億美金。從回報角度來說，恐怕跟國內絕大多數做的比較好的PRI-ipo相比，我們都是比不過的。唯一的是我們募基金第二期的時候，他們相信在中國真正的PE一定是要做并購的。我說你們要賭我們，賭中了就是先驅，賭不中就是先烈。所以是非常艱難的7年。即使在今天很多市場都看到了趨勢的顯現，說做PE要做并購。我個人覺得以我感受來說，雖然這18個月里面，真正的成功案例越來越多，但是并沒有形成一個真正的浪潮。今天交流一下為什么我個人是一個堅定的并購基金信仰者，未來這個業務可能會怎么樣，中國發展趨勢，怎么樣情況才能有助于投資發展，跟大家作一個交流。

　　王巖松：做PE確實做的最舒服的最根本的應該還是做控制交易，只有你成為這個公司控制人的時候，才游刃有余做公司未來發展。而在中國的投資，基本上都是10%、20%的小股東。當公司運營發展出現一些困難的時候，他基本上沒有什么話語權的，雖然說理論上講你有一個董事會席位等等，但是基本上還是被束縛手腳的。在過去一年時間，中國IPO受阻，同時隨著經濟大勢，很多企業發展增速在放緩，他也還是在增長，只是沒有以前那么快。就是在這種情況下，對PE來講比較尷尬的，他確實到了要退出的時候，IPO這塊又堵住了。并購的話，作為10%、20%小股東，如果沒有大股東協助，這個并購也做不成。我們也是看到過去一年多時間，很多PE也是做這方面努力，逐步說服企業大股東、創始人，進一步看清形勢。幫助企業家分析，你如果還是要堅持上市或者怎么怎么樣，是一個什么樣的路徑。多長時間、多高成本，如果我們現在有一個比較好的并購機會，會怎么樣。要花什么樣的時間成本。這樣的帳算下來，PE也是幫他自己算帳，走哪條路。確實因為IPO受阻這件事情，越來越多企業主動也好、被動也好，對并購這塊他開始考慮了，有些企業已經開始行動了。就像楊總說的會議室已經排不過來了。越來越多企業開始考慮，然后慢慢了解，然后有所行動。從我們對企業接觸中，很多企業家以前完全盯著上市一條路，現在也考慮其他方案。一些國企企業也看中了并購這塊，對國企和央企并購，跟民營企業家生死攸關這種不大一樣，國企、央企更多是一種戰略上的考量，但是他也了解并購對企業發展會帶來什么。第一代企業家做企業的時候，并購不是可選項，一個自己沒有錢買。市面上也沒有什么可買的。企業要發展，就要像滾雪球這樣。現在沒有必要這么辛苦，可以通過并購實現企業迅速發展，這是從買方角度。一個是思想意識成熟，另外市場上確實有東西買了。從賣方也是這樣，以前市場比較瘋狂的時候，市盈率超100，現在這個方向看起來不是那么平坦，很曲折，大家也開始慢慢平靜下來，理性思考其他別的方向。所以從買方和賣方角度，就我們作為中介機構來看，是都走向成熟的方向。趨勢還是很好的。

　　楊偉強：我們跟胡延華的路數不一樣，胡延華是中信，高富帥，我們是土鱉屌絲，但是非常接地氣，我們今年還會有2、3個案例下半年陸續公開，從我們實際體驗來講，不僅能做，并且大有可為，機會非常大。今年上半年我們拒絕了好幾個案子，我們做不過來。由于現在人員、時間、精力，應接不了這么多案子。我今年上半年，光本人談了上市公司有12個，全部都有很明確并購需求，但是實際上我們做不過來，我們只選了1/3。我們已經好幾個長江的MBA在我這邊實習，他們表現很棒，已經深入項目很核心內容上。這方面從我們來看，需求非常非常大�，F在唯一不足是國內金融工具配合度還不是很高，相對成本還偏高，但是目前整個金融環境對我們非常有利。尤其6月份錢荒對我們非常有利。因為錢大量放在地產、城投債、土地儲備，政府要把這些錢逼到實業上來，這樣讓銀行也都把并購作為一個很重要內容來看待，但是嘴上講的多，也都設了投行部、并購基金，但是實際上還沒有辦法脫離信貸的思維。他整個最終審核流程還是信貸審核流程。我們現在在精力耗費上有相當一部分在交易結構設定方面。對買方上市公司倍數限定偏多，使得空間受到局限，但是整個環境正在非�？斓馗纳疲�我覺得這兩年并購環境會越來越好，我已經很深刻感受到這種脈絡。并且我們就在一線，我們發現這里面需求機會非常大。

　　胡延華：機會確實比以前好很多，過去18個月比較明顯可以談的這些機會是明確的。唯一的就是企業家也好、老股東也好對估值預期比較高，很多交易沒法做。交了很多朋友，交易沒法做。趨勢很明確，但是今天這個時點上還比較艱難。

　　王巖松：人民幣基金和美元基金做并購這塊，有一個人力上的差別。歐美那邊傳統就是玩并購起家的，經驗豐富。并購是非常需要人的，投前盡調、投后管理都需要很多人做事情。美元基金在北京上海就兩個人，把這些盡調都外包，這種方式在中國很難做并購。在歐美可以，歐美的企業資料非常齊全，基本都可以調出來，在中國凈利潤接近1億的企業中，有相當一部分帳是手工帳。兩個人不可能做這樣的企業并購。

　　胡延華：我們也在不斷調整，人不多不少。

　　王巖松：并購確實需要很多人、精力在這上面，但是一旦做成一個項目，收獲比較大。

　　楊偉強：盡調難點還不是很大，中介機構都成熟了，核心還是交易結構設計，他是一個反復多次博弈的過程，圍繞這個交易結構，包括整個交易結構后面的資本方案配套，要把這幾個點糅在一起找到合適節點，這個頂層設計最難。尤其是金融工具偏少。達成交易結構設計當中買方、賣方、金融方最終能夠形成一個合理交易結構設計，商業模式融入其中，又能夠很好地體現出各自的訴求，難點在這里。所以一個案子做起來能夠把這幾個方面理順，他需要大量溝通，理解各自訴求，背后人的因素。確實機會很大，要把一個案子做成本身里面的工作量也是巨大。

　　胡延華：不知道偉強是不是，我們是。偉強的階段性策略我們也在學習。

　　楊偉強：胡延華他們的錢周期長，回報要求合理。我們都是本土錢，周期短。相對來講我們對基金機構設計、回報、周期各方面挑戰不小，首先必須解決基金退出問題。我們買方主體基本上圍繞上市公司為主。有一些好的標的也可以用基金先拿下，上市公司解決資本通道問題。我們在設計整個結構的時候，包括基金的設計、募集、規劃的時候，我們所有退和出全部設計完了，是一個完整的操作方案給到投資人，包括基金回報一部分鎖定都在整個交易結構中設計出來，這種情況下比較快速地獲得本土資金支持，也比較快速地體現出基金給投資人帶來的回報。這個相對跟胡延華他們資金的結構有些差異，所以在思考的并購邏輯上會有些不同。

　　胡延華：偉強講的問題也非常典型，中國投資理念、操作方法，既受整個法規環境約束，同時也是受經濟發展階段人們的思路互相影響。一個非常好的一句話叫做“并不是最強壯的人就能夠永久地活下去”，我們確實也在反省像硅谷天堂、包括九鼎的一些操作思路，對中國當前一段時期社會環境也好、經濟環境也好，出資人的認識，實際上在中國去學習。過去、現在、未來應該怎么做，最終結果是要給出資人掙錢，這也體現了中國的特色。你完全拿西方成功經驗做，因為你支撐要素不存在。在中國面臨著主要挑戰，第一個根本挑戰到今天為止，中國本土真正長期資金委托給你的機構基本上沒有。信托管理的理念在今天的中國還是很亂。西方的基金時間長，這是一方面，最根本方面是從理念上、結構上走信托，委托給你十年，從法律上GP、LP非常明確的法律責任，LP要來干涉，你承擔責任。這樣一些基本理念。在中國特別是面向人民幣LP無的時候一定會有這種挑戰，特別是一些大的私營企業，他自己能調動的資金量很大，他也想找一些好的來做，但是他還是對時間的要求，希望盡快能夠開始。但是西方他的資金量非常大，大到他給PE這樣一個金融產品定位是相對長周期，給你十年，要求你能掙足夠的收益。這個看法有很大差異。你問什么樣的人拿的錢，你就要根據他對風險收益的需求打造你的做法。

　　王巖松：非常同意中外LP直接影響了PE做事方式，中國IPO暫停，不是很順暢。但是理論上對PE影響都不應該是直接線性相關的。PE的定義就是一個長周期投資，看中的是企業價值，而不是一個短期套利。但是在中國，LP著急，就要看到兩年收益，你也只能依據他思路做短期套利行為。長期來講，IPO順暢、受阻都是自然情況，都是要有周期的，這個很正常。像美國基金十年周期就能夠來承受IPO市場周期，除了IPO，還有各方面，不同周期是交錯的。但是在中國受投資理念的限制，這也是中國人投資的一個概念。做中國股市投資的，經常老大爺、老大媽在那里做，包括CCTV去股市采訪的也是采訪老大爺、老大媽，其他西方成熟股市，都是機構人操作。中國人不是很放心把錢交給家族以外的第三方管理。這個可能也是慢慢有所改變。

　　胡延華：我想補充強調的一句話，要根據投資人的風險收益來決定投資策略。最終你按照投資人需求提供合理回報，這是王道。

　　楊偉強：私人銀行、還有一些大的私人機構都以私人銀行為主。

　　胡延華：舉個例子，包括在海外所謂家族辦公室概念，一個團隊專門為你一個家族服務。大資管這個概念本身是中性的，一對一服務。我們也碰到大的企業集團，可以說一次拿出10、20億人民幣，他提出能不能你專門為我設立一支基金。這個事在傳統的PE是不做這個事情的。這些在中國特殊發展階段里面值得探討。

　　王巖松：確實很多基金有這個趨勢，特別是投資亞洲的這些美元基金對LP募集資金的時候也遇到一些困難，LP是要求你把錢按照步驟投出去，而很多基金在過去一兩年投資有放緩，所以說他再募集資金的時候，要有新的故事。體量大的LP就會要求GP建立一個獨立的管理基金，其實有一定沖突。據我所知已經有類似的公司出現。

　　胡延華：整個金融環境、資金需求都在不斷變化。包括CIC也是中信資本主要股東。CIC香港董事長是劉教授非常著名。他在前年我們年會上作了一個主題演講，他告訴我們海外越來越關注流動性，長期的GP壓力非常大。

　　王巖松：對LP越來越強調流動性，之前你可以講我投資的錢值多少，現在真的這些錢是可以變現的。

　　提問：李教授好、各位專家好，我們剛好現在手頭做一個整合的并購案例，我們主要是從08年開始做體育基金，也有擔保公司、資產公司，我們交易結構設計也特殊，我想把這個問題拋出來請三位嘉賓給我點建議。我們整合并購主體是一個健身俱樂部，我們先拿5000萬出來做了一個結構，把公司往里面裝。我們在國內整合好后，也希望并購國外俱樂部。以三位專業性來講對我們機構有什么建議？

　　楊偉強：這個單獨溝通，你這個資本平臺擴展不夠，所以你后面想法比較難支撐。像做縱深并購要有足夠資本平臺擴展，才能按照產業戰略做布局。5000萬把整個平臺打通還不夠。

　　提問：我們第一輪是5000萬，錢肯定不是問題。

　　提問：四位老師好，我想問一個問題，金融工具缺少，對上市公司而言，有什么金融工具可以提供。兩家并購基金在角色扮演，你是投并購標的還是作為上市公司，或是為上市公司提供資金并購對方？我沒太明白。

　　楊偉強：從并購基金設計來講，現在工具其實是不多的，包括可轉債等，它的手段不多，并且成本比較高。所以目前可以用的工具不多，包括你的機構當中其中還有很重要的機構是來自銀行，銀行的成本還是最好的。剛剛公布的蒙牛收購雅士力，境外融資，年息1.9，我相信很快會有大的突破，尤其是利率市場化后，會逼銀行在投行工具方面有一系列重大突破，我預計在這一兩年內中國并購的金融工具會有非常大的結構性突破。我認為趨勢非常好，只是當期來講手段不多。哪怕是新銳銀行，真正進他的風控、審核委員會，還是用信貸思維。我們每一期并購基金溝通成本高，頂層設計方面也是費精力。其實交易本身不難，但是從交易結構設計不容易。目前現狀是趨勢非常好。

　　胡延華：利率市場化是非常重要的，這是能夠讓大規模商業資金市場化的一個基本的法律規定。

　　楊偉強：我們愿意分享收益，他真正把思路打開后，后面路徑非常寬，所以銀行現在壓力不夠，得逼著他市場化，逼著他把錢回到實體經濟，這樣后面工具會打開，以這個趨勢，在這一兩年會有大的突破。

　　提問：我本身是做VC的，對并購不了解。并購之后整合怎么實現？

　　楊偉強：題目太大，一兩句話不可以講清楚，有些并購不見得要整合，并購分三個層次，像藍色光標收購廣告公司，不需要整合，他實際上是為客戶提供綜合服務方案，兩者之間整個管理體系邏輯完全不一樣。所以不見得并購一定要做整合。

　　胡延華：這個問題其實不應該是并購基金回答的問題，全球也有記錄，各種并購真正稱得上成功的也就一半，是一個長期存在的問題。作為一類這個機構來說是沒有特別好的辦法。

　　提問：我是一家美資公司，有幾個案例想請教一下大家，從中國來說，三一重工[微博]對德國大象的案例是成功的。其實他的將來發展其實是有問題的。第二，我們行業之內，北京華星公司跟美國一家制造商，當時他們付了3000萬美金的一個排他性的協議，但是最后這件事沒做成，從這兩個案例，我想聽一下大家的想法，雖然市場上和我們所了解的不同的說法。三一就算收購了大象，對將來發展并不是好事，也出現蛇屯象情況，或者說在他做完這件事是不是好的事？華星收購美國老牌飛機制造商，就算他付出了3000萬排他性的資金，最后也沒有做成。從這兩個案例我們可以學習到什么東西？

　　胡延華：當你沒有看到細節就評價都不是很謹慎的，我對兩個案例無法做評價。交易完成并不等于就成功，交易完成不了也不等于失敗。也可能你交易成功，但是案例是失敗的。

　　王巖松：從做一個交易邏輯來看，戰略投資者和財務投資者做決策時候的角度不完全一樣，像三一、TCL[微博]他們做并購有一種考量，財務投資有另外一種考量，做決策的東西還是有不同點。

　　提問：第一個問題，關于交易結構，我碰到很多上司公司做并購的時候，他們經常會提出業績對賭的情況。PE的時候可能有一定合理性。不知道國內外對業績對賭怎么看？國外有沒有這樣的設計？如果把控股權都拿走了，還要管理團隊、員工承擔業績壓力，不知道在國外是不是一種通行做法？還有國內案例，業績達不到，進行回購的做法。另外一個問題請教一下楊總，國內這種并購基金，您剛才提到的很多工作跟投行所做的工作都有很多相同內容，投行也會做交易架構設計以及并購資金的提供，并購基金或投行這塊一個區分是什么？

　　楊偉強：不一定要對賭，看你要的是什么。比如我們去年收購奧地利清潔柴油發動機項目，看中的是專利，對本身業績一點都不在乎。反而對核心技術人員他的工作期限、留在企業崗位會作出約定，不見得對賭。對賭涉及到估值、估值的預判，這就需要對賭，看你買什么、看你收購什么、看你要什么。是不是一定并購有對賭，不見得。大康牧業我們收購的就是豬場，每個省批準豬場本身就有環評、布局要求等等，他是一個稀缺資源。我收購他，我知道他管理不好，大康牧業團隊立即接手，把管理跟上來。在中國投行業務，如果以投資顧問方式很難賺錢。中國老板不會為你的顧問付費，50萬就撐死了，50萬以上很難。我是用并購基金把商業模式、收益全部揉進去。這些老板最喜歡的是你跟他一起賭，我拿幾個億真金白銀進來，跟你一起玩，把你市值拉起來，他很高興，你讓他付一筆顧問費，難得去了，這就是中國國情。

　　提問：我是一家VC里面的一個員工，您說到并購的問題，現在并購有一個趨勢，我們做VC，公司投了上百家，我們第一選擇的是自身已投的企業和新看的企業的并購，這是我們比較小范圍。從大范圍和上市公司合作，站在上市公司角度去并購一些潛在對象，作為從業人員，在市場上做并購有很多方式。第一，上市公司從上往下走，第二，從下往上走。我們接觸很多PE，有很多小項目，沒法上市。但是這中間有種種一些利益輸送體或中介機構，包括我們自己，我想問從三位經驗來看，我們現在國內當下最有效率的促成A和B并購的方法是什么？

　　王巖松：我們認為楊總這個方法比較好。買一個東西的時候，要充分考慮到以后你怎么退出、你怎么賣，你這個要想清楚了。你有錢想買一個東西是能夠買到的，到時候怎么賣。這個在中國是比較難的。所以說你你一旦確定了以后的退出方案，這個效率和成功率都會比較高。

　　楊偉強：在你講的鏈條里面他要并購不容易，本身通道不通暢。PE他也缺錢，他的融資途徑也有限。除非PE再融資，收購早期項目，通過此手段并購。從并購結構本身來看，你只要能解決項目資本通道、本身帶來協同效應，怎么做都行，不見得上市公司本身，上市公司本身也是解決資本通道問題。我們09年之前基本上講邏輯、講概念就行了，講團隊有多少牛人、多少案例。2010年之后沒有人聽這套東西，真正投資人拿錢，就是你投資什么項目，你準備怎么玩，后面投資人也被很多PE給教育了，越來越理性，不僅是談理念，你背后項目邏輯要分析的非常清楚，在這種情況下真正投資人才能追捧你。你只要有辦法解決資本通道、把邏輯講清楚，人家愿意給你錢，你就能做。

　　提問：我是做實體經濟的，不是做收購并購的。我有一個比較尖銳問題問一下楊總，剛才提到過去30年中國經濟最大優勢是人力成本，我很贊成這個觀點，在接下來5年、10年，最有競爭力的地方或者最有競爭力的核心點應該是哪幾個方面？

　　李海濤：我覺得是這樣，今天早上劉勁教授給大家提出了一個問題，說經濟發展要轉型，怎么解決這個問題。我的答案是我不知道，但是我認為是要市場來決定。我們總是有一種計劃經濟頭腦，到底哪里最好的增長點可以分析，但是最關鍵的是要市場來決定，比如我們談并購，為什么談并購，最基本的我做并購，我需要創造價值，我需要幫助這個公司能夠運行的更有效率，這樣能夠給投資人提供價值。過去我們的PE，我們到底創造了什么價值？其實很多是通過上市，但是我們并沒有真正創造價值，公司并沒有比以前變得更有效率。要他走的更好，我們應該有更多的像這樣并購的公司，比如美國80年代初出來LBO，把很多低效的公司，我把你并購、重組，我來創造價值，這樣造成經濟發展。美國80年代重組，釋放了很多能量。我們看到并購的發展或者傳統IPO出口的消失其實我覺得是好事情，因為他逼著大家不是說就是上市，而是像胡總那樣，我看到這個公司有價值，我來真正改變他，我能給他好的經營經驗，我能給他資金，我能給他管理的核心能力，我的核心就是哪里是最掙錢的，哪個企業、哪個行業是最價值的。這是最根本的。我也是跟幾位聊并購，我們PE行業應該改變，轉變成創造價值。但是創造價值很難，我買一個東西不能馬上就倒手賣了，我要真正創造價值，只有這樣才能讓我們經濟有更好的發展、更新的亮點。劉主席也消費能創造財富嗎？一個國家只有把生產效率提高上去，才能真正發展，并購基金做樂觀事情就是我把你買過來，我看到你有價值，我才能創造價值。市場在推動上，銀行要改變，利率要自由化，這樣我們并購基金一出來，我們就會釋放這些能量。

　　胡延華：接下來30、50年發展動力，歸根到底是全要素生產，這是一個基本。但是怎么去提高？如果把工藝改進結合進來，能很大程度提高企業生產率，并購基金這是可以幫到的地方，也是并購基金創造的價值這只是舉一個例子。

　　提問：幾位你們好！我來自長江商學院一位同學，我有幾個問題，國內IPO受政策影響還比較大，目前經常停。包括國內人力成本、土地成本加大，并購可能成為一個資源集約比較好的方式。我提問的問題是PE未來走向是怎么樣的？第二，上市公司作為一個并購的主體是不是最合適的？也就是說他作為并購退出，把PE項目接管，PE所投的企業，他規范性比較好，是不是用上市公司做一個并購主體是最合適的？第三，我接觸到很多上市公司他本身在境外收購一些項目，我們應該要注意哪些內容？并購基金本身在境外當中參與哪一個部門，他能不能代替銀行一部分功能。謝謝！

　　胡延華：我回答第一個問題，PE走勢。毫無疑問是并購基金。你任何一個行業、一個生意，必須要創造價值。我認為管理人來說，兩個方向可以創造價值，一個往前端的VC，一個是并購基金。

　　王巖松：我也認同，作為一個小股東的時候，有時候你想創造價值是很難的。當你做控制人的時候，你的經驗各方面確實可以為公司帶來新的東西。第二個問題，潛在買家，上市公司是一個可選項。其他的并購基金也是一個可選項，在歐美經常會有基金之間的倒手，小一點的基金倒給大一點的基金。在中國，可能上市公司是比較佳的選項，因為非上市公司確實沒有那么多錢。并購基金又不能做LBO，上市公司可運作的融資工具多一些，所以在境內上市公司是比較好的一個方式。海外并購基金已經正在中國建辦公，以后海外并購基金也會是一個比較好的買家。

　　楊偉強：今天上午聽了前海那個講座，前海政策實施后，對境外收購非常有利，現在資本項目下管制嚴格。政府關心我們企業了，本來收購是一個市場行為，好像老怕我們吃虧上當一樣。包括我們去年收購斯塔爾，本來是一個很簡單的市場行為，他們老怕我們吃虧，一遍一遍提供材料，你要有這個耐心，目前就是這個環境，后面會越來越好。

　　提問：我們做PE的，在我們做PE過程中也發現退出問題，我們不是一個專門的并購基金，但是有些項目并購變成我們首選退出方式了。作為專業并購基金，是不是說對發起人、對大股東給他如虎添翼還是并購后一進去弱化他的地位。

　　楊偉強：題目太大了，并購本身背后核心還是你買什么，你買資產還是買團隊，買團隊肯定不會弱化它，還要加強它。你買資產，你買完這個資產后，給團隊設立一個合理的激勵機制或者一個合理分享機制，剩下的就是你稍微靠邊站一點，我會有更合適的人來運營，把資產增值。要看你買什么，持有資產的人是怎么考慮的。像我們大康牧業這個并購案，整個重組后，不僅是養豬，養牛、羊，變成一個全動物蛋白質。董事長愿意把實際控制權讓出去。這里面每個實際控制人他的追求、他的性格特點以及交易本身背后邏輯都決定了這背后是千變萬化的，沒有一個一定的路徑可尋。千變萬化，難度在這里，巧妙也在這里，激動人心也在這里。我們并購從我自己來講，我認為去年是中國本土年，并購重組元年，已經完全完成了市場教育，并且有大量需求，不管是買方、賣方。至少標簽已經給你貼出來了，已經叫并購基金了。整個產業鏈環境氛圍已經越來越熱了，所以我去年是并購非常好的機會。另外我們長江學子已經有四位在我們團隊當中，剛才的吳菲、小葉、包括年初畢業的英浩已經扮演很重要角色，相應負責兩個產業并購基金規劃和安排，進步非�？�。第一個，長江學子素質不錯，進步非常快，感謝教授。對我們金融MBA、MBA來講，在你自己投身金融這個環境當中，我祝賀大家，趕上一個千載難逢的大機會，好好把握這個機會，我們非常非常歡迎，我們人手不夠，非常歡迎有志于投身中國并購重組機會的年輕人加入我們團隊，我們一起來共同譜寫這樣一個篇章。

　　王巖松：并購確實不好做，但是做完會有很多滿足感。做并購確實要耐心，要想得長遠一點，因為你一旦控股這個企業，要為這個企業負責，要想得長遠一點，還有你自己的退出機制。這跟小企業思考的可能強度不一樣。

　　胡延華：我跟偉強有點不一樣，我總體上傾向于并不是所有高人、好的年輕人非得去做金融。當然比去作公務員要好。其實也是中國社會不斷調整和轉型，這么多非常好的學弟、學妹非常好資質都去爭所謂的公務員，其實我覺得非常浪費。我講的意思不是說金融不好，要做金融你們要有思想準備，非常辛苦。我從十幾年做投行開始，基本上就7×24，現在好一點了，做金融對人的生活是一種摧殘，除非你有一個好爹就不用很辛苦。做金融這一行，如果悟性夠，道路走的對，對經濟、對社會、對生意的理解，要比一般行業要快，但是相應的你要付出代價。實際上周末夫妻是必定的。所以你要想好你是不是真的愿意過這樣一種生活，這一點希望你們先想好。至于好好讀書或者是各種各樣，你做什么行業都要去培養自己。但是做金融要想好生活和工作不平衡會長期存在。也不要拿著你們曾經的師兄五年、十年前做金融行業賺錢很快這樣一些美好案例來安慰自己。我坦率地講去年6月份我去波士頓招人，面試了20多個海外MBA畢業生，他們很多還在想說我們哪個師兄在華爾街，五年就掙了多少多少錢，就可以退休。我說你要還是這樣想就落后了。華爾街當年的瘋狂，一個畢業生三年百萬，十年就掙得一輩子自由，這不正常。當然你別的行業賺錢多一點，這是很正常，因為你用努力、用其他犧牲換來的。我就分享這些。