中國民生銀行執行董事兼行長洪崎（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2011年8月20日，由中歐國際工商學院和《財經》雜志社聯合主辦的“2011第五屆中國銀行家高峰論壇”在北京召開，新浪財經全程直播本次論壇。圖為中國民生銀行執行董事兼行長洪崎。

　　洪崎：大家下午好！我還是很喜歡小年教授做一個監管者。

　　今天給我的題目是國際化，那么全能銀行的話，這個大題目下，講國際化首先我得想一想到底什么關系？我想的話，大體上有這么兩個關系：

　　第一，就是如何正確地處理全能銀行？

　　第二，是國際競爭問題，因為這兩種關系的話，確實是目前擺在商業銀行中間的課題，但是更主要還是監管部門的課題，監管部門的課題現在確實如小年教授所說的，監管部門一行三會，等于是四龍治水，所以的話，要讓它能夠整體形成一個完整的市場，形成一個全能銀行這種功能的話，商業銀行做成全能銀行功能，首先這一行三會得并起來，否則的話很難。

　　就個人的理解和民生銀行的實踐，全能銀行主要是講綜合化、經營服務平臺的大點。因為國際競爭主要講國際化的發展，可以說隨著客戶需求的多元化，隨著經濟全球化、綜合化即將推進，中資銀行發展的深度，而國際化發展則推進中資銀行發展的管度，發揮決定性作用，必然還是綜合化經營，就是說建立綜合化經營服務平臺是中資銀行參與國際競爭的首要的基礎。因為國外市場普遍是利率市場化和金融一體化那么銀行服務也早已脫離了原始的存貸利差時代，進入了商業銀行投資銀行資本市場于一體的全覆蓋的競爭模式。綜合經營也是國際銀行業發展的主流，如果對國內客戶都沒有一定的綜合業務的優勢。和他們懂得取得了海外拓展的長足的進步，那么四家海外資產總額從2008年末，2.41萬億人民幣增加到2010年末的3.43萬億，海外機構數量從959家增加到1212家，其實有一個數字是2007年的數字，海外數量的機構只有60家，這金融危機2008年之后，2008、2009、2010年三年的話，實際上從60家已經增加到1212家，所以增長的幅度極高，但是這種高增長總體上是特殊時期結果，特別是2010年四大行的境外稅前的總利潤占比，但是利潤占比只為7%，既使是國際化程度最高的中行，其海外機構對集團利潤的貢獻，這次跟巴塞爾為了會談新巴塞3%實施的過程中間，其實就是我們的銀行有25%的業務應該是在國際市場上的話，有一定的影響力，但是既使是工行算在內，沒有一家。所以反而的要試試這個系統性重要的話，要從國際上來說，我們國內并沒有一家銀行成為系統重要性的銀行。

　　所以說的話這一大型的跨國金融機構海外收益占比都是50%以上，相差甚遠，說明主要的總資銀行的國際化還僅僅處于起步階段。

　　那么即便是起步階段，我們中資銀行還是有不少教訓可以總結，所以的話比如說對海外市場競爭規則不熟悉，對東道國政治、經濟與監管政策不掌握，那么國際化與銀行整體的發展戰略不密切，為國際化而國際化等等，其實我說的這一段，實際上是我們自己的行，我們自己的行發現我們2007年我們做過一些嘗試，在美國收購了一家銀行，美國聯合銀行，2007年收購的當時收購只是為了試試水，所以的話占到9.9%的股份，所以很快2009年就倒閉了，顆粒無收。

　　但是確實是跟國際化嘗試了一下，我剛才說的這一段對海外市場規則不熟悉，對東道國政治、經濟與監管政策不掌握，確實不掌握。當時我們談的第一步是19.9，應該是。但是的話我去美國跟他們談的，跟美聯儲和貨幣當局談的時候，后來發現你就是25%以上，你就是第一大股東，你也不能按照第一大股東來實施你的權利，你就不應該有董事，如果說的話你要有董事的話，同意，人家舉手的你可以舉手，人家反對的你不能反對，說得很明確，否則的話你就不要，你毫無發言權，而且的話你就是收購了這家銀行，這家銀行不能讓你知道的數字依然不能讓你知道，你就是控股了都沒用，說得很清楚。后來問你為什么來？我說我來學習的，那為什么要來學習？因為美國最發達的市場經濟，你們的一些監管，你們的一些政策、監管我懂了，世界上哪個地方我都能懂。

　　當時聽了以后很高興，那行吧你進來吧，但是第一你就發現，我們本來分三步，我就到第二步，第三步我說不簽了，為什么呢？沒有意義。你去收購別人密謀任何意義，人家是絕對不會讓你進去收購他的企業。第二個是到了要倒閉的時候，你說你去拯救他，不行，他說我寧可讓它倒閉，讓一個比這家銀行更差的銀行收購它，也不讓你收購。第三，其實美國實際上號稱是股份制銀行上市，應該是最公開的，他很多信息居然的話，我們后來發覺他披露并不充分，我們很多信息都沒有掌握，所以這也怪我們，一個的話一個對政策不把握、對市場不把握。第二個話確實我們沒有這方面的國際人才，第三個的話實際上為了國際化而國際化，確實跟自己的業務戰略沒有連成一體，看來意義確實也不大。所以買了一個教訓，9個億人民幣買了一個教訓，確實是。

　　這一方面當然從反面的大的例子，最好的例子還是80年代日本銀行業，在日元升值資產泡沫化驅動下，日本銀行業大量的廉價貸款配合企業實施以美國為主的全球布局，甚至直接投資房地產業，最終從全球擴張退敗為全球收縮，遭受巨額的損失，長期不振。最好正面的例子是花旗和匯豐等為代表的跨國銀行。我說中國的監管國際化確實比其他的，國家與國家的國際化難多了，因為中國的政治體制和文化，以及它畢竟開放才30年。所以國外的銀行要國際化來參與到這個，要投資到中國他也是適應上，比在其他國家難得多。而且的話中國反過來也一樣。但是我發覺到花旗和匯豐這兩家，現在股份制銀行中間，就是說國外的商業銀行，最成功的現在還是花旗和匯豐，它有一個絕對長期的百年戰略在里頭，它不是簡單地像我們的話，一到國外三年不盈利，把行長撤了換一個，人家三年就沒打算盈利，人家五年也沒打算盈利，逐步逐步滲透，還有我跟很多其他的一些國外的商業銀行投資中國，都是幾年不盈利，一直要把中國的商業模式弄明白了，才開始做業務，中國人能等得及嗎？不可能等得及，中國人短期行為，出去就得掙錢去，所以說的話，從戰略上來說，國際化真的是一個長期修煉的結果，不是說戰略的。其實日本當時的教訓也是深刻的。

　　梳理這些經驗教訓給我一個很好的啟示，中資銀行的國際化應該是開拓視野、經營轉型、管理升級、國際競爭。簡單地說開闊視野就是要以國際化的視野認識和把握銀行自身發展的一些規律，那么這里頭的話我就不多談了。

　　第二個的話經營轉型就是圍繞核心競爭力，構建綜合金融服務的平臺，這實際上說的就是全能銀行的建設。現在的話工農中建基本上是通過國外的，通過香港這種地方的話，香港成立一些投資銀行，然后轉到國內大陸來進行全能化的一些服務，其他的像保險、信托都能收購一些。

　　中信，像他們中信、光大都是集團性質的，實際上他們是比較中和的，所以像我們這些既沒有集團性，又沒有走出去的可能的話就受限制比較多，還未形成集團化的一個管理，但是的話如果要是在競爭過程中間，尤其是跟國際商業銀行的服務競爭，我感覺到的話，如果不是一個綜合型的服務，你是有短腿的，很難跟其他的一些商業銀行競爭。因為現在我們的企業差不多是有一半，尤其是大企業，一半是通過直接融資的，現在已經是一半的融資通過直接融資，還有一半是通過銀行貸款，所以說如果在資本市場、在交易市場，你沒有太大的作為的話，你的服務很難跟別人競爭。

　　那么管理升級，實際上我們現在的話，我們像國外的商業銀行，人家已經是數字化和智能化的，我們現在最多是一個電腦，但是的話有很多東西還是在手工做，別說是量化了，還是很傳統、很傳統的一些做法，只是要達到這種量化管理，包括新巴塞爾協議的實施，都有十幾年的，應該說要到成熟，真要有15年的這種管理的提升，才能夠接近他們的水平，而不是說的話一個金融危機，我們認為我們的銀行不需要去學習，他們應該回過頭來向我們學習，其實不是那樣的，其實差距甚遠，我們去學習的時候我們感覺差距甚遠。在這方面我們覺得我們還是在不斷地在國內銀行，不斷地向國外的商業銀行在學習，尤其是管理的技術、管理的一些工具。

　　再一個是國際競爭，就是在以上三項工作的基礎上，有序地推進國際化的戰略布局，那么我們也做了一些實踐，第一個的話是美國試水，這一次試了一些經驗、教訓不是很成功，但是的話確實在部署我們的國際化方面得到了更有序的規劃。

　　所以2009年倒閉以后，我們第一件干的事就到華爾街去挖人了，我已經挖了兩批了，第一批挖了20個，今年又去挖了30多個，實際上是改造我們本身的文化、提高我們本身的技術，以及國際人才的儲備。

　　謝謝大家。