主題論壇：實現從文化建設到文化管理的跨越現場（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2011年7月17日-18日，由中國企業聯合會、中國企業家協會聯合主辦的“全國企業文化年會(2011)”在北京隆重舉行。新浪財經全程報道本次大會，圖為主題論壇：實現從文化建設到文化管理的跨越現場。

　　鄒廣文：今天我先各介紹一下我們參與討論的嘉賓，北京財貿管理干部學院院長王成榮先生，廣西柳工機械股份有限公司董事長王曉華，南車南京浦鎮車輛有限公司黨委書記陶云南，安徽高速公路集團有限公司董事長周仁強，關于文化管理的總話題，我說一下我的觀點，尤其給我們從事一線管理的企業家大家可能對這個有感悟和實踐。說到文化管理，大家習慣上把這個概念對你此前改革開放30年我們在管理理念上，從經驗管理到制度管理到第三階段文化管理，這是學術界的一種觀點，也就是說如果把改革開放30年第一個十年，我們通常稱之為經驗管理，這里面更多的摸著石頭過河，當時我們國家整個從計劃體制向市場體制的轉軌，我們沒有限制人的經驗，大家更多是在邊實踐邊總結。第二個階段，90年代我們大力倡導的是建立健全各項企業規章制度，通過人管人到制度管人，無論從企業效率還是企業管理規范性，企業都面臨新的建設，中國加入世貿組織以后，我們在全球化大的背景下，我們突然感覺到和國際接軌過程中文化認同問題、文化創新問題、文化融合問題，就是如何有效把文化這個概念切實的與企業管理真正融合在一起，這是文化管理提出的大的背景。具體到文化管理，我個人感覺到從兩個角度切入，第一，它所塑造的人性是價值人的假設，不是經濟人也不是機械人，強調的是把我們每個員工看成有血有肉的人，這是第一點。第二，文化更多落在管理這個詞上。就是說文化管理最終是一種管理。既然是管理，制度不可或缺，所以我們通常講可以做這樣的理解，文化管理第二個重要內涵是外圓內方，外圓是良好企業氛圍，如何營造良好企業氛圍談了很多的自己的心得。第二是自我約束和自我管理。員工的自我的約束這樣的一個能力、素質的培養可能是文化管理要追求的非常重要的力量。圍繞這樣的問題，我談了我個人不太成熟的一個觀點；我們在座的各位專家們，在自己的相關領域中都有非常好的理解，我想順著這個思路，我們首先聽一下我們王成榮教授對文化管理的見解。

　　王成榮：剛才鄒教授談非常好，從實踐來講文化管人、制度管人、環境管人三個境界來說，信息論、系統論、控制論這套東西，最后是企業文化，文化管理，什么是文化管理？資料上說的很少，關于這個問題有一個簡單的例子，大家知道海爾，提出海爾定律，他說一個企業像爬坡的球，受到市場競爭的壓力，這個斜坡上放這個球如果你沒有一個支柱肯定會下滑，這個時候海爾最初建立一個止動力，就是OEC，保證這個球不下滑，這就是我們常談的制度管理、基礎管理，保證球不下滑。后來我跟海爾商量，光有這個不構成完整的海爾模式。后來我們倡導資源，人單合一，速戰速決，這個是牽引力，是往上走的，告訴你哪些方向是對的，應該怎么走？怎么做。這樣有一個止動力。怎么理解文化管理？制度是設置底線的，文化管理是告訴你應該做什么！我想這兩者就是很好的結合。我們有時候把制度管理、文化管理對立起來，要制度不要文化，實際不是這樣的，兩者是時時刻刻結合在一起，有企業說我們制度還沒有健全，文化管理沒有到這個階段，也不對。任何一個企業兩種管理都是存在的，只不過你有意識沒意識去抓，有時候把重心放在制度管理上，文化管理處在自發的階段，無人去管理，無人去梳理。我們現在倡導文化管理，你要把一定的精力從制度管理中拿出來要放在文化管理上。制度管理只是1/3是冰山一角，文化管理是冰山的主體。我們現在很多企業這個意識都是很強，我們用90%時間管制度管理，而很少用精力和時間去管理2/3的事情。今天在座都大企業家們，我建議我們把企業的精力應該放在文化管理上。過去很多商幫能管七八代，單位文化持續下來以后管的時間更長，所以文化管理特別重要，文化管理要義有什么？跟平常制度管理和傳統管理最大不同，第一，文化管理強調共同價值，幾位老板在這里，我們文化管理不是強調個人想怎么樣就怎么樣，是通過一種大家共同認同的價值觀去引領和管理。所以有時候我們說企業文化是幾家文化，剛開始有它的道理，因為要引領正確的文化，企業家是旗手，時間長了文化管理應該是全員共識的東西，這個共同價值不光是企業內部，最高尚文化管理是企業價值和社會價值合一，與自然價值合一。這樣的共同價值是最重要的特點。

　　第二個特點，文化管理不同于制度管理，制度管理是約束性的。文化管理是啟發性的。制度管理是管人的，文化管理是管心的，這兩者是相配合的關系。

　　第三個特點，文化管理是持續性，講穩定性。很多國有企業沒有文化的力量在于我們體制總在變。我們一般傳統的制度管理是標準化、規范化的，一個很好的企業，豐田是精益管理方式，標桿管理就在于相互學習借鑒是標準化的，但是文化一定是個性化的，獨具魅力的，是別人學不去的，我們文化管理要抓住企業文化個性的東西，這個東西才最有生命力。謝謝！

　　鄒廣文：非常有同感的是王院長談的文化管理和傳統制度關系。制度管理解決是必須做的環節。這個是不打折的，文化管理解決的是應當做的，就是說在制度層面來講，當一個企業從撥亂反正這個環節來講，每個企業都要有這么一個過程。制度對員工這樣的約束已經變成了一個潛移默化的東西了，年終我做總結，我發現基本上或者說很少比例非常小的員工工人沒理解這套制度。剛才王教授強調新的認同，強調主流價值觀的認同，這把尺子是應當做的尺子，就像我們一個社會道德這把尺子一樣。作為企業文化管理更多是解決的塑造心靈的問題。我們接著這樣的話題，我想在座的其他幾位實戰家，來自我們企業一線的企業家們可能都有自己非常獨到的相關的理解。我們挨個走，第二請王曉華總經理給大家談它的一些理解，我們來共同分享，大家歡迎！

　　王曉華：謝謝大家。剛才我覺得王教授的解釋文化和管理的問題，在座各位有些都比我們公司干的好，我們柳工在建設企業文化過程中，從文化概念是為我們公司所有的員工要認可。我們柳工文化應該怎么制定？怎么落地？怎么為我們全體工人認可？我們首先是從我們的這么一個使命、愿景、價值觀把它確認下來。我們覺得這三個東西確認以后就是我們柳工的文化，怎么把我們文化理念確認下來？整個區域做好我們每一個五年計劃或者每一個具體規定，都應該是圍繞著我們這么一個核心價值觀，或者是我們的使命來開展各項工作。我們柳工的使命就是為客戶提供卓越的工程產品和服務。我們每個柳工人一進廠就知道我柳工是干什么的了！我們愿景成為級工程機械企業，我們想成為世界級的。我們的核心價值觀是以人為本，合作創造價值。客戶導向，品質決定未來。這就把我們核心價值觀用到通俗易懂的語言表達出來。我們相應的我們每一個5年計劃，我為什么要300億、500億、1000億？我只有一定規模才能成為世界企業。而且作為我們的使命，在卓越工程機件產品和服務，我們整個戰略發展都是圍繞工程機件。正因為這樣，我們使命、愿景規定下來以后我們整個一系列計劃就會做強做大！我們柳工不能包打天下，我們的供應鏈、經銷商都要一個很好的合作。在合作過程中都能盈利和不斷發展壯大，就形成了一個整個從供應、銷售的產業鏈條的形成。

　　再一個就是客戶導向、品質決定未來。客戶需要什么樣的產品？客戶對產品任何一項的改動，我們都能積極的滿足不同客戶的要求，但是出來的東西一定要有品質。所以我們叫品質成就未來。我們把柳工企業文化核心的表達，我們相應怎么能夠成為我們所要達到的使命和愿景？比如“十一。五”我們定下150億目標，怎么實現這個目標有不同階段的不同措施。叫戰略舉措也好，但是這制定出來的東西都是圍繞使命、圍繞著我們的愿景、圍繞我們的核心價值觀來做的。而且我們在文化的協調中要求每一個從總裁、副總裁每一個員工制定每一個過程、每一個任務都考慮到你想到客戶了沒有？你想到你的愿景了沒有？你想到你使命沒有？把這個貫穿起來，我們在一些管理的過程中，有一些是其他剛性的東西，但是作為一種文化管理相應也有一個目標和支撐。所以我覺得從王教授解釋的是很好的。我們企業文化的感染力，企業文化在員工的認可度能夠達到一定的效果。謝謝！

　　王成榮：好的文化管理，文化必須有感召力、感染力，讓大家為之驕傲和自豪，你沒有一個很好的愿景和使命，不能感染和鼓動大家，不能讓燈塔一樣引導人們這個企業就做不起來。一個好的文化不是孤芳自賞的，不是自己關起門來企業級領導聘一個咨詢公司造出來的，一定是客戶和企業共同創造的。這個文化是客戶認同、客戶感受到的，利益契合點找的非常好。第三，世界柳工源自中國，好的文化一定和品牌塑造結合非常密切。沒有一種品牌意識，光說在哪做文化，這個文化是做不起來的。品牌最高的境界是文化，有文化內涵，文化最高境界是發展企業品牌。王總這三點啟發是非常大的。

　　鄒廣文：一個好的文化對企業而言必須最后要形成一個有社會影響力的品牌。品牌管理也是文化管理非常重要的內涵。說到品牌，前30年中國改革開放，更多的是中國制造，但是下一個30年，大家越來越感覺中國創造是非常沉重的話題。就是說如何切實把我們名牌變成品牌？這里面有很長的路要走。王老師也談到重要理念品牌的最后打的是文化的牌子。品牌文化是由客戶和企業每一個生產者、經營者共同創造的。圍繞這樣的題目，可以進一步做深化。接下來，我們請安徽高速公路集團有限公司董事長周仁強說說他的感慨。

　　周仁強：鄒教授和王教授都是搞企業文化專家，我們是具體干事，平時對企業文化的理論很少去思考，剛才兩位教授總結了，王教授總結了制度管理和文化管理，鄒教授總結為制度管理解決必須做什么，文化管理解決應該做什么，對這個基本看法我有一點不同的想法，我認為這兩者在現代來講應該是融為一體，所以以文化管理為引領，應該兩者融為一體。在王教授回顧了管理從最早的科學管理到行為科學，到后來是現代管理科學這些理論去研究，如果說最新的理論，分為文化管理引領的話，他應該以科學管理為基礎，在我理解企業文化建設中包含著大概這么四個層面；一，我稱之為理念文化，或者是精神文化。一個層面就是制度文化。還有一個層面是一種行為文化！還有最后一個層面，物質文化。那么，從我們企業，我把文化管理概括為就是一種科學人文化的管理。本來學術界提出科學人性化的管理，我不大贊成這個詞，我寧愿用人文化管理。因為人性有善有惡，有優秀的也有糟的。我們從09年開始基本經理三個階段；第一個階段是建立一個有體系的企業的理念文化系統。這個就包括大家說的企業使命感，企業愿景和核心價值觀。建立了這樣的一套管理理念以后就進行企業文化的管理，讓全體員工在學習理念文化的過程中，結合實際，去貫徹去認識，尋得思想上的共同。然后再分析工作中的行為和各種方式，與企業的使命、愿景和核心價值觀，如何去結合。

　　第三個階段，進行制度文化的建設。我們今年要把企業的這些理念、愿景、使命等等結合我們各項制度進行檢查、分析。看看哪些制度和這些理念相沖突？不協調？按照我們制定的這些理念，去檢驗我們的制度，需要改進和完善的。這里面包含三個方面，第一個方面就是制度的建立，制度的分析。第二是機制的再造，機制的創新。第三是執行的效率，管理效益的提升。比如說我們高速公路的建設，我們就強調在這個建設的過程中，從最初的設計到最后的施工都要堅持文化為穩，在線路設計，偏坡設計，對群眾利益的維護在設計階段都要考慮到，包括路偏坡綠化，怎么樣結合生態和地理環境，文化為魂，安全為天，質量為上，效率為重，生態危機，把文化滲透到高速公路每個建設環節。我們從這兩點重點推廣。到營運管理是服務性的企業，最近媒體對高速公路收費問題炒的比較熱，我們作為服務性行業從09年開始推行了微笑服務，最初動機就是要減少收費人員與司乘人員的矛盾。09年我們先做試點，然后做全面的推廣，現在在安徽省整個交通行業進行了推廣，開展了微笑服務、溫馨交通的活動。這種活動在全國的交通運輸行業，產生了很大的影響，沒有想到社會反響這么強烈，大大改善了我們經營單位和服務的矛盾。在長期推行這個過程中，比如說高速路到北京機場這個路，一天的流量每一個班都要有上萬輛的車，這個收費人員一天要經歷上萬輛要講禮貌的話，而且要保證微笑的面容是非常困難的，這樣我們通過培訓、通過各種各樣的教育和制度，這樣變成了鄒教授說的要你笑到變成我要笑！這樣的職工的自覺。我們就提了兩句口號：一句叫我微笑我美麗，我快樂。實現人生價值。第二句，你微笑、我微笑、他微笑、促進社會和諧。后來中央的部門調查了三個省的收稅的情況，舉了一個例子；我們省在收費站的口號是“修路貸款，收費還貸”。安徽省口號是“微笑服務，溫馨交通”，這樣服務理念就不是在一個層面上的了。

　　國內一家著名的網絡的老總到安徽考察以后，跟我說，我一年要走20多個國家，走遍世界，像安徽省高速公路全面推廣微笑服務在在世界都是首屈一指。我們推廣的微笑服務社會影響力是巨大的。包括對職工的責任感和使命感都有巨大的推動。我理解的文化管理是以科學為基礎，以人文為主導的基礎，滲透在管理各個方面中。不一定正確請專家指正，謝謝。

　　王成榮：周總講的很好，但是現在變成微笑留下買路錢的感覺了。

　　周仁強：高速公路第一，中國的高速公路是近20年發展起來的，長度僅次于美國，處于世界第二位，安徽高速公路發展從基本適應到深入的階段，發展這么快主要是靠貸款發展起來的。現在大家都感覺到中國高速公路收費比較高，這是因為中國的高速公路基本全是貸款拼起來的，現在世界上各個國家都不一樣，有相當一部分國家是主要靠財政資金和基金，現在像德國這樣的，德國過去高速公路是不收費的，現在一體化以后過境公路太多，養路費收的不能維持這方面，所以這是一塊。媒體上說這個是暴利，比房地產、金融還要暴利，媒體依據的都是上市公司的高速公路，我們安徽高速公路下面有個高速公路在香港也上市了，效益也不錯，因為上市公司都是沒有錢才上市融資，它的效率都是非常大，廣大股民享受到了好處的。我們公司在安徽大別山修了一條路，是扶貧路，是一條致富路，也是一條生態路，但是這條路，我告訴大家150公里，現在我們公司這一條路一年要虧6個億！為什么？造價很高，流量很小。對于這些山區的發展，作為我們國有企業必須盡到社會責任。這就是我們跟現在開發商說我們是修路服務做貢獻，這是我的主業。副業是掙錢維穩促發展，我修路這塊是虧損，靠其他的行業來賺錢促進企業良性的循環。所以就是說我們上市公司這一塊的效率，最早是主要干道，現現在涉及到上市公司也有法律，你也不能隨便去修改。

　　王成榮：實際是主公路產品，我們有些公司賺錢差不多就行了。最近說首都機場高速公路是單項收費了。周總講了一個觀點，他說企業文化管理和制度管理是一回事，實際是你中有我，我中有你。我們說制度本身它里面也是文化，當一種先進的理念不能為全體人所共同認同的時候，可能需要一個制度，當大家對制度當中體現出文化精神全部認同以后，制度就變成空殼了。所以這兩者是一體的。但是他后來又講了一個觀點，說他們在實踐中是精神文化、制度文化、行為文化、物質文化。現在這個在全國或者企業中都這么些，但是我有一個看法，因為這個事情是于老提出企業文化三個層次，精神文化、制度文化、物質文化。我說文化精神一個企業就一個東西，實際上制度也好、行為也好、禮儀也好、都是文化的表現形式都是文化的載體，不能說我有一套精神文化還有一套物質文化，先進的理念提出來，我們請公司也好，自己總結也好，這個東西如果不能變成制度，不能變成任務，不能變成可操作的一些措施，不能變成一種禮儀的東西，你所謂內科的文化是虛的東西，所以我覺得真正一個公司的文化就是一個東西，其他全部是表現形式，這種認識是不是更能夠切合我們實際一些呢？

　　鄒廣文：我也在想剛才咱們企業家朋友們在講，比如說我們強調科學和人文的管理，實際上從邏輯上可以把科學和人文做一個區分，實際操作起來的話，就像一個人一樣，人是身心復合體，我的身體和心靈很難在一個現實層面來講，我往這一坐精氣神就是一個身心。文化是一個有機的問題，有時候我們到一個企業去，一看從我們言談舉止就可以感覺這個企業有文化，素質很好，其實更多是綜合性的東西。關于制度和文化兩種管理方式是什么關系？我們本身就在討論中對文化概念有一個理解，讓制度成為一種企業習慣，實際上王教授也談到了這樣的問題，當一個制度在一個企業達到非常成熟的過程的時候也可能是空殼了，王教授說是空殼，我叫成習慣，制度就在這放著，大家自覺按照這個制度操作，制度有點形同虛設了。王老師空殼的意思就是通常老百姓講的不怕制度嚴，就怕我不犯！接下來我們聽一下咱們南車南京浦鎮車輛有限公司黨委書記陶云南他的心得，大家歡迎。

　　陶云南：今天是非常好的學習機會，企業老總都說了自己的情況，兩位專家都給予了非常好的點評，我們也把我們公司關于企業文化建設和管理方面有關情況向專家和同仁們做一個介紹；我想對我們公司的企業文化管理和建設介紹兩方面情況；一，我們感覺企業文化建設也好、管理也好，當前對我們管理者來說一直在考慮如何把企業文化的建設和管理轉化為我們公司的發展。這是我們當前一直在思考的問題。小企業發展、大企業也要發展，我們這個企業是比較典型的企業，歷史悠久，企業負擔比較沉重，在產業發展過程中一直在做調整，目前確實發展很不錯，我們體會到在做企業文化的時候，在做企業文化建設以至于我們上升到企業文化管理過程中，認識這個問題的時候，我們一直注意把我們企業文化建設，促進發展上要關注使我們企業公司的心態更健康，或者說怎么具有一定的高品位。

　　第二，我感覺到我們公司也感覺到這幾年一直做企業文化建設管理，一定要促進企業產業的業態。我們做軌道制造行業，咱們企業文化要跟著去做。第三，企業管理文化要能夠促進企業非常良好的或者高尚企業社會形態。心態、業態和形態我們公司做企業文化管理方面一直關注和研究的。如果實行這三個方面的想法，或者文化管理，我們并不是想好這么做的，我們這幾年做了這么幾樣事；一，把我們的傳統文化進行管理。我覺得借這個機會梳理一下，我們首先把企業傳統文化進行梳理，進行提煉，我們把這個過程稱之為管理，這個過程比剛剛建立起來的企業是重要和迫切的。但是對于我們這個企業是花很大力氣去做，因為特別重要，我們企業從歷史傳承來說有兩大特點；我們這個廠始建于清朝末年，1908年建立起來的，我們廠有很光榮的傳統，我們一段時期把我們公司企業文化非常驕傲的歸到我們的革命精神。我們經營比較早，而且在工人階級最早的，我們有非常豐富的革命文化。我們建國以后，我們的公司又非常典型，我們從事鐵路裝備制造業的，我們在發展過程中每一個重要階段都為中國鐵路做出了重大貢獻。比如說車型改型的時候，提速的時候，興盛動車的時候都是我們第一個響應。我們建黨100周年的時候會為我們傳統文化做一個梳理、提煉和概括。我們革命文化在改革開放前樹立為建設文化，改革開放以后我們稱之為創新文化。我們當代核心價值觀的精神文化進一步的討論，我們在全公司組織了討論，我們也請專家參與我們的討論。我們認為要有一個高端、高品質核心價值觀。也受到一點啟發，我們和外國人打交道多了，外國人到我們公司介紹的時候不是介紹產能，銷售收入？不是。是你的公司如何在制度層面上使大家收入有保障！凡是大公司到我們這邊交流的時候，我們說吃苦耐勞，做主人公這些東西品質不夠高，你要把這個企業打造成國際化公司，你這個文化沒有國際化的視野，不能接受先進文化的新東西就很難起到引領或者牽引作用。所以我們要對社會提供我們綠色環保的產品，對我們的股東有一個工作回報的責任，對我們的制度一個企業成長的制度。我們以核心價值觀以此拿出菜單式方式，拿出我們的愿景，再加上我們企業精神，自然而然在這個基礎上是比較好的。

　　第三，加強我們創新文化的管理。這個行業變化特別快，不創新這個企業很快就會落后。我們對自己的開放管理也走向國際。我們做了一系列建設，使內部管理得到很大的提高。我們認為不能從內涵上進行概括，我認為建設中需要管理，管理中也需要建設，這是我的一點體會。謝謝。

　　王成榮：這里第一個問題是企業文化傳承與創新問題。企業自從誕生起伴隨企業成長就會有一種文化生成，不是你重視才有，不重視就沒有。尤其對過去老企業，對星火相傳的東西特別重要，一個企業生命基因性的東西如果割斷了是不能生存的。我們領導者體制變化的時候，我們是不是新上任者都重視文化傳承？這一條應該引起我們企業界重視。第二，企業集團化過程中我們大集團在文化整合的時候是不是尊重了我們歷史比較長的企業的文化？目前都存在一定的問題。有些領導者上任以后為了推崇自己的東西割斷歷史。你不顧企業積淀文化財富的東西這兩種傾向是不可取的。南車有一個文化非常重要；第一是責任文化；第二是先鋒文化。共產黨是先鋒，1922年就有了先鋒精神，您這個行業，我們350公里每小時了。時代的先鋒，我們創新要超越國際上德國和日本的信息技術，要做這種技術上的先鋒，所以先鋒文化應該成為南車文化的重要組成部分。

　　鄒廣文：前面幾位專家我們分別亮相了，通過第一輪亮相，我感覺到企業文化特別是文化管理這個概念呈現出了相對的比較清晰的圖像，企業文化是永遠也走不完的路一樣，通過第一輪我體驗出一個問題，是不是可以概括出具體的題目，企業文化管理在實踐過程中如何保持文化管理理念的連貫性？或者連續性？其實，剛才幾位專家大家從不同的角度，比如說陶書記談的關于文化傳承的文化，國有企業平均壽命都過半個世紀了，世界500強平均文化整個企業壽命周期大概32年，如果按照這個角度來講，我們中國國有企業，特別我們很多中央企業，應該說歷史已經突破了這個模式了。但是你發現一個問題，我們的文化個性化的問題太少，并不是我們沒有文化，我們到一些基層，具體企業去看，他們都從各個角度做了非常有特色的項目，這里面有一個問題，剛才王教授談了企業文化在企業合并重組，在企業合并重組中如何來保持企業文化理念的連貫性？我覺得這一點是我們國有企業非常重要要做的工作。國資委宣傳局去年在咱們重慶搞了企業文化融合與創新的論壇，這是文化融合的問題，中央企業200多家變成了100多家，現在據說最近80、90家，是不是還要再進行重組？這個重組過程中，往往是先有兒子后有爹，兒子已經半個世紀60、70年，這么長的歷史了，我們在它上游比如說南車集團歷史相對來說比較短，怎么把子公司文化作為一種資源傳承到我們整個的公司里面？實際上大家可能要通過很多固定的思維方式，比如說這是我的子公司的文化，恰恰是你文化最鮮活的東西，也是文化推廣最成功的組成部分。我的感覺這就牽扯到我們作為一個集團總公司的領導在文化實踐過程中如何擺正可持續的心態的問題。

　　給我的時間還有10分鐘左右，最后我們就題目為“如何確保文化管理理念的連貫性”各位談談各自想法。

　　王成榮：文化是需要靠體制來保障，文化是體制之母，文化是制度之母，沒有好的制度保障，沒有好的體制保障，文化難以持續發展下去。所以目前中國企業一方面需要完善制度，需要改革體制，同時也需要提升文化，雙向突破。對于我們很多國有企業來講，體制變革過程中一定要確保文化的連續性，反過來講我們作為很多民營企業，在新機制、新體制構建過程中也一定要有好的文化來引領，這樣二者相得益彰才能形成良好的管理局面。

　　鄒廣文：我的感覺我跟一些企業打交道過程中往往企業一把手這個位置特別關鍵，一把手對企業文化重視，這個企業就發展比較順利。有時候這個一把手對企業文化態度比較曖昧這種，這個企業就比較沉一陣子。有的企業老板把原來企業制度改變了，中國移動就是這樣的情況。文化如果不連貫，文化理念在基層員工心目中什么叫文化？老板說有就有，老板說沒有就沒有。文化理念的嚴肅性，這種共同價值觀的使命不強。

　　王成榮：企業領導者在企業文化建設中是什么角色？第一，我們說他是文化的發動者。企業形成一種什么樣的文化，凝練了什么文化？必須一把手要能夠引領。是旗手。第二是身體力行者，發明這種文化必須要餞行這種文化。第三，是文化的評價者。最后，是新文化的變革者。領導是起這樣的角色，不是說他倡導的東西一定是企業文化，他通過他的發動和身體力行，通過他的變革引導大家來做，最后他做文化特殊因子和其他因子相互碰撞形成的共識是真正的企業文化。第二，保持文化的連續性。對于國有企業今天在座90%都是國有企業，我覺得我前幾年一直在倡導一件事，企業文化的評價，這件事是世界難題，但是很多企業都在嘗試做，中央國資委討論搞出一套體系，這個課題就是看文化對企業貢獻率，評價企業文化成長情況，就是說將來國有企業領導者在你離任的時候不光看你國有資產保值增值情況怎么樣？看你在任期間你文化是否增值了？在你上任前對企業文化貢獻率有大體評價，經過你5年任期或者10年任期你離開企業的時候，你企業文化貢獻率提高？還是降低？降低了說明你不合格。提高了，說明你注重文化積累。中國目前體制來講這是最好的辦法。

　　王曉華：企業是不斷發展的，做一個企業發展隨著形勢發展，也可能在某些時候出現了對市場的判斷，或者對整個領導人的更換也會出現一些調整，這是正常的。不管怎么樣，我們覺得企業文化確認以后，一方面能夠統一這個本企業的凝聚或者說鼓勵我們本企業員工能夠朝著一個非常認可的目標去發展，如果說在一段時間隨著市場變化，我覺得允許通過整個對公司的認可，出現一些微調也是正常的，隨著企業不斷發展壯大，在重組收購兼并相關企業的時候，也可能這些被收購重組企業里面本身沒有好的文化，沒有形成優良的管理模式。所以把企業搞黃了，所以才被人家收購，整合到一塊。在這么一個注重外來企業的傳統文化的同時，我覺得要分析，更重要的我們要能更帶來什么樣文化和管理，促進調整周期，他被收購肯定是有問題的，里面很重要的是沒有很好的文化支撐，所以不能應對市場變化，不能與時俱進的調整。我們覺得從我們過去發展也遇到這些問題，我們近幾年發展壯大，兼并和重組企業也比較多，從我的看法，對文化這個東西，之所以能夠促進企業發展，能夠使得企業有生命力，上百年甚至幾十年能促進這個企業發展，“十一。五”我們企業文化核心價值觀是沒變的，但是在具體的支撐方面我們做了微調，根據形式的變化，根據我們的一些國際的變化，我們把創新文化作為我們“十二·五”面臨的重要的支撐來做，因為我們柳工已經走出國門了，還會收購一些國外企業，怎么走出國門以后把國外風土人情，各種不同制度都能融合到一起，通過中國管理模式帶進去，這是我們面臨的新的問題。今天王會長報告里面也提到國企變化也都體現出來了，我們在兼并重組怎么有一個新的管理方式等。我們今后面臨企業文化從建設到管理對我們還面臨很多新的挑戰。

　　周仁強：企業文化是傳承和創新的問題。企業文化管理和文化建設都要從自己企業實際出發。實事求是。第二，要有特點。要追求符合自己的企業實際實情、行業地域等特點的企業文化。形成有特色的企業文化。我們建立企業文化的時候，我們核心價值觀重道，尊重科學和規律，講道德。跟我們高速公路跟科學規律都緊密結合起來。行，包含我們通行、暢通，包含我們的效率，保證高速公路暢通，保持我們各個方面，包括企業內部環境通達，包括各方面關系通達，這樣才能保證道路暢通，這樣的科學價值觀融合我們企業特點，很有特色，具有普世性也有獨特性。

　　第三，老板、領導人要重視企業文化建設。這樣重視企業文化建設，那么不同的領導會有不同的思維，也會根據實際制定出有特色的目標。第四，樹立科學發展觀，樹立以人為本的理念。如果我們企業都能夠做到以人為本，不論民營企業和國營企業我們的文化傳統都會源遠流長。

　　陶云南：本身從企業文化自身規律出發，文化是不斷發展的過程。從世界來看，我們認為作為企業主要領導人具有非常重要的作用，我們愿意把這個主體放大到經營團隊，在整個企業文化建設和管理過程中發揮著至關重要的作用。就補充這兩句，謝謝。

　　鄒廣文：非常各位非常精彩的發言，結合自己的企業，王教授結合多年企業調研和企業文化研究的案例。我的感覺就是說企業文化也好、文化管理也好，最后還是落實到企業管理理念的提升，企業員工管理素質提升這樣的最基本層面。從企業這個對外的角度來講要落實到企業效益、企業品牌塑造。無論從內部還是外部，文化管理是無所不在的、必須要從全方位進行系統思考的題目。正因為如此，我個人認為，文化管理是一條永遠也走不完的路。文化管理本身有一個永久的話題。今天我們各位專家學者這樣的思考僅僅是給大家開啟了一善窗子，大家感覺到我們文化管理理念理解上，大的方向一致性，實際在具體操作層面各個企業可以說獨具特色，在企業理解上還是有很多差異性的。這種差異，恰恰是文化管理需要我們著力的地方因為最后我們要強調文化個性化問題，文化管理是大題目，文化管理具體在操作所展示企業圖景是各具特色的。我希望我通過這樣題目的思考，激活我們在座各位企業家的智慧，大家更多圍繞自己企業來把這篇文章做的更好、更精彩！最后感謝我們四位專家對我們工作的大力配合。我們把話筒交給遲院長。