譚旭光，男，1961年生，現任山東重工集團有限公司董事長、黨委書記，濰柴控股集團有限公司董事長、黨委書記，濰柴動力股份有限公司董事長、CEO，兼任中國內燃機工業協會理事長、中國機械工業聯合會副會長、中國企業聯合會/中國企業家協會副會長。

　　自1998年擔任原濰坊柴油機廠廠長以來，譚旭光同志大膽改革、銳意進取，帶領濰柴實現了超常規、跨越式大發展。他帶領管理團隊將企業文化與企業戰略實現良好互動，在企業文化建設上進行了積極探索。他以敢為天下先的勇氣和魄力，從“約法三章”、“四項承諾”，到“干就負責、做就到位”，再到“包容、溝通、責任”，不斷豐富、創新企業文化的內涵，實現了企業和諧快速發展。企業運營規模從他上任之初的5億元增長到目前的近1000億元，從一家瀕臨破產的傳統國有企業，逐步發展成為國內外知名的裝備制造集團。胡錦濤總書記視察濰柴時，稱贊濰柴實現了國有企業傳統政治優勢和市場經濟新機制的有效結合。劉云山部長在金融危機期間視察濰柴，稱濰柴是中國裝備制造業振興發展的“晴雨表”。

　　一、倡導“約法三章”，構建濰柴執行文化理念

　　1998年譚旭光同志出任濰柴廠長時，面臨的是一個千瘡百孔的爛攤子。由于一些非理性重組并購，企業機制不活、機構臃腫、人浮于事的現象十分嚴重，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費、欠工資已達3億元、虧損達8000多萬元、拖欠職工工資達6個月，數千臺產品積壓在庫房，企業經營十分困難，到了瀕臨破產的邊緣。面對困難的形勢，最迫切是把精神振奮起來，把士氣建立起來，把信心樹立起來。

　　1998年6月27日，譚旭光同志上任第九天，就召開“全廠管理干部班組長會議”。在這次會議上，他鄭重提出了“約法三章”，即：第一，堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；第二，撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；第三，以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。2003年6月22日，賈慶林同志視察濰柴，對濰柴“約法三章”給予高度評價，他說，濰柴的“約法三章”是 “三個代表”思想在濰柴的生動體現。

　　“約法三章”吹響了企業改革創新的號角，是濰柴集團面臨存亡階段，針對所有領導干部提出的廉政勤政文化，不僅在當時企業低靡的情況下起到了振奮精神、凝聚人心的作用，而且在以后的改革和發展中發揮了統一思想、鼓舞斗志的作用，并且隨著實踐的發展，愈益顯示出其精神財富的巨大力量，成為濰柴的立廠之本。

　　以譚旭光同志為班長的新一屆領導班子帶領全體干部員工，痛下決心，對企業機構、人事、用工、分配制度等進行了大刀闊斧的改革。為從根本上盤活企業，1999年12月在廠第十八屆職工代表大會上，譚旭光同志提出了“三三制”的總體改制思路，1999年下半年開始，濰柴確立了“三三制”的總體改制思路，進行了大刀闊斧的改革。“三三制”改革，即三分之一資產及產能的高速發動機業務進股份公司；三分之一的原濰柴廠中速機業務留在存續部分；三分之一從事零部件生產的專業廠實施整體分離改制。通過“三三制”改革，濰柴主業進一步精干，發展后勁猛增，企業發生了脫胎換骨的變化，極大地提升了濰柴的核心競爭力。“三三制”產權改革，實現了國企業改革模式的新突破。

　　在企業發展的不同階段，譚旭光又分別提出了“四項承諾”、“四提倡、四反對”、“六條準則”、“干就負責，做就到位”等企業文化理念，逐步培育形成了強大的執行力。積極導入執行文化理念，先后指導舉辦了七期領導干部培訓班，對濰柴的領導干部進行了系統脫產培訓，統一了思想，達成了共識，豐富和充實了企業文化建設的內涵，確立了以“約法三章”為思想基礎的“濰柴執行文化”的理念，即：第一，忠誠企業，恪盡職守，把事業成功作為歷史使命；第二，雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；第三，重視過程，關注結果，把每項工作做得盡善盡美；第四，服從全局，團結協作，把團隊精神貫穿于工作始終。

　　二、制度管理和文化引導相互補充、共同作用，形成“以人文本”的文化體系

　　隨著企業規模的迅速膨脹，濰柴已發展成為中國最大的內燃機制造企業和上市公眾企業，公司人員結構、業務結構、資本結構都發生了顯著的變化，管理工作也隨著企業新形勢的變化而變化，為此，譚旭光提出用先進的文化理念指導企業管理理念的全面提升，制度管理和文化引導相互補充、共同作用的創新理念，企業進入了制文并重管理的階段。為此，企業再繼續創新管理制度，強化行為規范的同時，把文化建設作為戰略重點，大力提升文化建設，用先進的文化理念指導管理、規范制度，譚旭光倡導“以人為本”的文化理念，在企業內部努力營造鼓勵創新、嘉獎創新，允許失敗，容忍失敗，團結協作，高度執行，緊密配合的機制和氛圍，大力倡導敢為先、勇冒風險的探索精神，將企業管理引向更高層次。

　　用先進的文化理念指導企業管理理念的全面提升。企業管理理念具體體現在管理制度之中，整個制度的創新必須要有先進的文化理念指導。近年來，濰柴在譚旭光的領導下，用先進文化理念指導企業管理理念的創新，搭建了具有濰柴特色的運營管理體系WOS(Weichai Operating System)；并重點實施了“4+2”管理，即全面預算管理、精益6西格瑪管理、卓越績效管理和信息化建設4項現代化管理手段，以及經營預警分析和標桿管理等2項過程管理工具，打造了濰柴不可復制的核心競爭優勢。

　　一是推行全面預算管理。集團專門成立全面預算管理委員會和具體的執行機構，經過2005年以來的實踐，形成了覆蓋各子公司的全面預算體系，濰柴全面預算管理建設成果，榮獲2007年“第二十一屆山東省企業管理現代化創新成果和優秀應用成果”一等獎。

　　二是實施精益6西格瑪管理。從2007年2月啟動開始，隨著六西格瑪管理在企業的深入開展，精益理念已成為濰柴每一個員工的潛在意識，成為具有濰柴特色的企業文化。

　　三是導入卓越績效管理。從2005年開始，濰柴積極推進卓越績效管理模式，并由此演繹出具有濰柴特色的標桿管理。2007年以來，濰柴內各部門、各崗位參照國內外優秀企業，全部設置標桿，最終提高了企業的整體管理水平。2007年，濰柴成功通過中國質量管理協會專家組的現場審核，以總分全國第一名的成績榮獲“全國質量獎”。

　　四是推進信息化建設。從2004年至今，企業大力推行信息化項目建設，以此帶動企業工業化水平的提升。幾年來，濰柴集團累計投資1.5億多元，先后建立了OA、ERP、PDM、CAPP、CRM、MES、QMS等10多個信息系統，為企業研發水平、管理水平和核心競爭力的提升搭建了信息化平臺，推動了企業整體管理水平的提升。04年以來，企業信息化先后獲得“中國信息化500強典型企業”、“2006年度山東省企業管理現代化創新成果和優秀成果一等獎”、“2008年山東省信息化典型企業”、“2009年山東省兩甩示范典型企業”、第十六屆“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎等眾多榮譽。

　　五是實施經營預警分析和標桿管理。集團參照行業標準、預算目標和國際標桿企業，對財務表現類指標，計劃完成指標和戰略一致性指標，分紅色、橙色、黃色、綠色進行預警，并制定針對性的整改措施，實現了閉環管理。

　　在推行4+2管理方式的基礎上，為實現集團與各分子公司之間戰略統一、權責明確、資源共享、業務協同，在譚旭光的推動下，集團著力構建了“1410”母子公司管控體系。通過“堅持一個基本原則，創新四項管控方法，監控十大運行指標”，按照“責任到位、授權到位、考核到位”的12字方針，重點管好投資決策、年度預算、干部聘任和獎懲考核四件大事，做到該管的必須要到位，不該管的堅決不越位，確保母子公司業務健康、有序、協同運行。

　　三、堅持自主創新，打造創新文化，實現了由中國制造向中國創造的跨越

　　在譚旭光同志的帶領下，濰柴集團堅決貫徹“科技強企”戰略，以產品結構優化調整為核心，始終堅持自主與開放相結合、引進與創新相結合，實現了科技創新理念、科技創新機制、企業裝備水平和研發能力的突破，開創了企業科技創新工作的新局面。結合企業發展實際，他帶領領導班子在實踐中培育形成了具有濰柴特色的創新文化，即：心系企業、愛崗敬業的奉獻精神；腳踏實地、求真務實的科學精神；不畏艱險、勇攀高峰的探索精神；團結協作、顧全大局的團隊精神。這種精神，是濰柴人艱苦創業精神在新時期的發揚光大，是以改革創新為核心的時代精神的生動體現。

　　譚旭光同志在業內率先提出了“以我為主、鏈合創新”的創新理念，即整合產業鏈上下游優勢資源，與科研機構、知名院校、戰略合作伙伴廣結聯盟，集成優勢，協同發展，實現戰略雙贏，并在成功實踐的基礎上進一步提煉出方法創新推動系統創新的理論；領導濰柴率先推出了國內第一臺具有完全自主知識產權的10升、12升國Ⅲ、國Ⅳ、國Ⅴ排放大功率高速柴油機——“藍擎”動力，引領中國內燃機行業邁入了自主創新時代。十一五以來，濰柴以年均開發新產品、變型產品300多種的速度不斷向前推進，年均申報國家、省、市柴油機研發及配套專利技術近百項，先后主持和參與國家863項目10項，完成省級以上新產品鑒定10項，新產品產值占總產值的比例由“十五”末的45%上升到2009年底的60%。2009年11月7日，濰柴集團被中國企業聯合會評為全國首批“自主創新型示范企業”，進一步確立了濰柴在行業中的技術研發領先地位。

　　四、倡導“包容、溝通、責任”，構建具有核心競爭力的集團企業文化

　　2005年8月，濰柴完成對湘火炬的并購重組，旗下擁有了40余家優質企業組成的子公司集群。針對并購重組企業的文化融合問題，譚旭光提出了“包容、溝通、責任”為主旨的集團文化，有效促進了集團的全面協同發展。

　　1、發揚海納百川的包容精神。濰柴動力以及各個子公司的企業文化，既有共同之處，也有地區差異，更有各個子公司自己獨特的文化氛圍。這都是我們寶貴的精神財富。集團文化對不同的企業文化要予以包容，子公司文化要豐富完善集團文化。譚旭光董事長在整合各個子公司的企業文化時提出“平衡式整合模式”。集團本著“包容”的原則，通過這種模式，成功的吸收了各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現了文化的整合和再造。

　　2、創造全面溝通的文化氛圍。溝通是整個集團文化形成的靈魂和支柱。在溝通中達成共識，形成統一意志。集團作為一個大家庭，有什么事情都可以通過溝通來解決。通過文化溝通渠道的建立，有效的促進了成員的平等相處，相互尊重，從而建立起溝通機制，使溝通渠道更暢通。它不但促進企業和員工之間、員工和員工之間、員工和領導之間的溝通，還促進了在價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通。在企業內部營造了和諧氛圍，這切實增強了重組后企業的凝聚力。

　　3、用責任打造我們的事業。“責任”是做好各項工作的前提和保證。責任具有至高無上的價值，它是一種偉大的品格，在集團文化理念中它處于最高的位置。“責任保證一切”，它保證了集團的競爭力，也真正代表了一個員工對企業的責任感和忠誠度。全體管理團隊要有責任和忠誠打造我們的事業，站在更高的平臺上，自覺承擔起打造國際化濰柴的使命。

　　4、打造以感恩為特色的濰柴家文化。“感恩”文化是一種基于人自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等與尊重、服務與回報、付出與犧牲，是一種植根于日常生活的精神文化，是透過行動和機制的情懷實踐和價值實現。把服務員工，讓員工分享企業發展成果，作為管理層決策的出發點和落腳點，引導各級管理團隊要帶頭營造和諧、溫暖的“家文化”，像關心自己的家庭和兒女一樣，關心企業和員工，把“人本企業”的理念落到每一個人的自覺行動中。同時，將企業和員工對社會的感恩意識、對客戶的感恩意識、對合作伙伴的感恩意識，企業和員工之間的雙向感恩意識、員工之間的相互感恩意識這五種關系與企業文化所倡導的核心價值觀統一起來，真正以感恩互動促進企業和社會和諧。

　　五、組織成立濰柴企業文化研究會，以文化統領集團發展

　　為全面提升集團文化建設，2008年3月，譚旭光董事長指導成立濰柴企業文化研究會，這是在集團內部設立的，推動企業文化理論研究、成果交流、經驗推廣的群眾性團體，為集團各單位提供了溝通交流的平臺，凝聚了集團職工隊伍，促進了集團文化的融合。 

　　文化研究會自成立以來，在譚旭光的指導下，在集團范圍內開展了企業文化論文征集、勞模事跡報告會、企業文化現場交流會等內容廣泛、形式多樣、影響深遠的文化溝通交流活動，已經成為聯系、凝聚各子公司，促進文化交流的橋梁和紐帶。通過企業文化的輸出和管控，使旗下企業經營業績飆升，員工的戰斗力、凝聚力顯著提高，使濰柴集團發展規模成倍增長，協同發展的平臺更加廣闊，行業影響力不斷增強，實現了“1+1>2”的協同效應。

　　六、熱心公益事業，彰顯企業家社會責任

　　在企業快速發展的同時，濰柴及譚旭光同志本人都十分熱心于參加社會公益事業。從2004年開始，企業與濰坊市紅十字會合作，成立“應急愛心血庫”，每年組織200多人無償獻血。投資上百萬元，先后在山東、湖南、重慶等地設立了三所濰柴動力希望小學。與多所高等院校合作，廣泛開展“人才合作培養”、“資助困難學生”、“獎勵優秀學生”等資助活動，近三年，公司用于教育事業累計投入一千多萬元。在08年初南方冰災、5.12汶川地震、西南大旱、4.14玉樹地震中，濰柴集團干部職工充分發揚“一方有難、八方支援”的優良傳統，積極開展“愛心捐助”、“對口支援災區”、“交納特殊黨費”、捐贈發電機組等活動，累計捐款捐物達3000多萬元，并派出了專業服務隊，奔赴災區，免費維修救災設備，彰顯了一個大型企業和知名企業家的責任。譚旭光同志為中國汽車和內燃機工業以及濰柴的發展做出了卓越貢獻，其本人也得到了社會各界的廣泛認可，先后獲得“全國勞動模范”、“全國優秀創業企業家”、“2005、2010CCTV中國經濟年度人物”、“2006中國制造業十大創新人物”、“第二屆中國經濟十大新聞人物”、“第四屆袁寶華企業管理金獎”等榮譽稱號，并光榮當選十屆、十一屆全國人大代表。