海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏發言（新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2011年4月21日-22日，由中國企業家俱樂部、道農研究院《綠公司》雜志主辦的“2011中國綠色公司年會”在青島舉行。圖為海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏發言。

　　張瑞敏：尊敬的各位領導、各位來賓、各位朋友，上午好。

　　在這個會議上，我想談一下企業的商業模式的創新問題。因為我自己感覺，這個話題與大會的主題是密切相關的。大會的主題就是全球變局下領先者的責任和創新。我們面臨的全球變局就是從傳統經濟時代進入到互聯網時代，這對所有企業是一個非常巨大的挑戰和機遇，如果我們不能適應這個挑戰，不能在互聯網時代具備企業的競爭力，那么不要說成為一個綠色公司，就連企業的生存也非常困難。其實企業就是有時代性的，如果不能適應這個時代，只能被時代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個時代，企業必須有自己的商業模式，我們現在的商業模式基本都是過去的傳統經濟的商業模式，在現在互聯網時代顯然不適應。

　　一、為什么要創新商業模式

　　(一)互聯網時代的制造——從大規模制造到大規模定制

　　比如說制造，過去全世界對中國企業的評價就是大規模制造非常有競爭力。但是進入互聯網時代，必須改變，從大規模制造必須改變為大規模定制。雖一字之差，但差距非常大。大規模制造的時候，一個型號抓住一個定單可以生產幾十萬上百萬，但是大規模定制時代，可能仍是幾十萬上百萬的訂單，但卻變成幾十上百個型號。

　　確切地說，企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了，過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，我生產什么，用戶被動接受什么。而現在主動權到了用戶手里，用戶可以在互聯網上看到所有的產品，所有的價格，都可以進行選擇。這就不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果你不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式肯定不行。

　　(二)互聯網時代的營銷——從以“價格+廣告”賣產品到以用戶體驗為中心賣服務

　　傳統模式下營銷的優勢在哪兒呢？就是價格+廣告。如果既是廣告的標王，又有價格的優勢，肯定在市場上有優勢。但現在不行了，從以價格的優勢賣產品必須改變到以用戶體驗為中心的賣服務上。如果還是靠廣告、靠低價，不可能有持久的競爭力�；ヂ摼W時代，給用戶帶來的非常重大的兩個標志：第一個是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點，使得營銷完全改變了。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態的，而是動態的。在這種情況下，已經有很多企業做得非常好，比如說蘋果，它自己聲稱我不是科研驅動，是用戶體驗驅動，所以創造了一個奇跡。寶馬的7系列，沒有設計出來之前，就在網絡上和用戶進行互動，沒有設計起來之前就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜，是全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都幫你選擇，給你提供一個服務方案，甚至這個兒童在今后的發展過程中，長了一兩歲再提供什么產品，這和原來的賣產品不一樣了，變成賣服務方案。像《Facebook效應》這本書里所說的，在網絡上有4500萬個小組，一定會超過谷歌，因為谷歌是滿足需求，它是創造需求。這就在于一個非常好的理念，如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變人們的生活。這種信息分享意味著什么呢？就是將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，失敗的一定是我們。

　　二、海爾是怎樣進行商業模式創新的

　　要創造新的商業模式，對于我們來講是很大的挑戰，也是很大的機遇。就海爾自己而言，幾年以來一直在探索創造新的管理模式。到現在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然到現在為止還不能說成功，但我們一直在堅持不懈的探索。我們所做的探索，歸結到三個一：一個商業模式，一個機制，一張表。

　　所謂一個商業模式，我們這個創新就叫“人單合一”的創新�！叭恕本褪俏覀兊膯T工，“單”就是用戶的需求。把這兩者結合起來。在企業的資產負債表里面，不管有多少固定資產、流動資產，都不會增值一分錢。說到家，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，員工的創新要和用戶的需求聯系起來，人單合一就非常重要。

　　我們在做的過程中，把組織結構給顛覆了。過去，全世界所有的企業都是金字塔型的，和部隊一樣。最高領導在上面，一層層下來，最下面的是員工。我們現在變成一個倒金字塔，員工在最上面，領導在最下面，這就使得領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了是員工創造用戶資源的支持者和提供者。這樣做的結果是原來的結構就全顛覆了。我們還在一直探索，期間也出了很多問題。但是這個方向我認為是對的。去年10月，我在美國舊金山和邁克爾·波特專門探討了這個問題。他非�？隙ㄎ覀兊膭撔绿剿�，他認為中國的企業應該這樣走，否則將來有很大麻煩。因為中國企業在管理上學習的都是西方的，而且不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具�，F在在互聯網時代，中國企業應該自己創造新的管理理論、管理工具。另外，美國的著名商學院沃頓商學院關注跟蹤我們的探索也好幾年了，他在跟我們談的時候，他關注怎么樣也讓西方企業覺得它是對的？這就出來一個西方企業管理理論的基礎是什么，西方企業管理理論的基礎是契約理論，契約就是合同，委托人和代理人之間的合同。委托人是誰呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權，希望管理者創造利潤。我們更重視互聯網時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，我們的契約變成所有員工和用戶之間的合同。他們對這種思路也比較認可。

　　所謂一個機制，就是讓每個員工充分發揮活力，簡單說一句話，就是把大公司做小，把小公司做大。去年我到美國和韋爾奇探討的時候，談到為什么他這一點能做得好，而中國企業很難做到這一點，容易一抓就死，一放就亂。所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層分級，現在我們把它扁平化，中間全去掉，在農村就是以每個縣作為基本單位，在城市就是以每個社區作為基本單位，直接可以創造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個小公司充分的授權，使它能夠自主創造用戶需求，就像一個自組織一樣。

　　所謂一張表，每個企業都有三張表：資產負債表、損益表和現金流量表。把這個表轉換到每個人身上去，就叫做“戰略損益表”。傳統的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，我們把它變成事前的。傳統損益表只是財務上的結果，我們這個戰略損益表涉及到用戶和員工。美國管理會計師協會和我們聯合成立了一個“管理會計研究中心”，為什么呢？美國管理會計師協會的負責人說，所有企業的會計分為兩大類：財務會計和管理會計。財務會計是過去的會計，是報表會計，而管理會計是未來的會計，是決策會計，所以管理會計非常重要。美國管理會計師協會的章程被全世界采用，但是他說管理會計再往前發展，感到遇到了很大瓶頸，而海爾的這種探索也許會創造一個新的空間。

　　到現在為止，我們這個探索還在進行當中，還沒有成功，但我覺得這個方向是沒有問題的，一定會做成，而且現在初步見到了一些成效。我覺得關鍵在于自己的創造力和創新力。正如美國的管理專家哈默說過的一句經典的話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創造力�！�

　　(海爾企業文化中心根據錄音整理，已經本人審閱)