余麗  方正集團(tuán)董事、高級副總裁、首席財(cái)務(wù)官

　　文|本刊記者黃秋麗

　　毫無疑問，余麗是個(gè)成功的女強(qiáng)人。2009年初，她以方正集團(tuán)執(zhí)行董事、高級副總裁、CFO的身份兼任北大資源集團(tuán)總裁時(shí)，這家以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的公司除了等待清理的歷史遺留問題，已沒有項(xiàng)目可做。然而接手不到兩年間，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)了將地產(chǎn)項(xiàng)目與北大的教育資源、方正的IT、醫(yī)療健康、金融服務(wù)等資源相結(jié)合的新模式。這種資源整合型的城市運(yùn)營商模式，已經(jīng)在地產(chǎn)界獨(dú)樹一幟。2010年，北大資源已在全國開始布局，拿下上海崇明、昆山、濟(jì)南、開封等地項(xiàng)目。北大資源的項(xiàng)目都是跟城市大的規(guī)劃相關(guān)聯(lián)，每個(gè)項(xiàng)目都很大，占地都是幾平方公里。雖然相比地產(chǎn)同行北大資源起步很晚，但是這種資源整合型開發(fā)模式能夠給當(dāng)?shù)貛�來一系列的產(chǎn)業(yè)資源和持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因而很受地方政府的支持。這正是北大資源在嚴(yán)厲的樓市調(diào)控時(shí)期，在巨頭格局已現(xiàn)的形勢下，還能逆勢大發(fā)展的重要原因。

　　剛接手北大資源時(shí)，有兩個(gè)重大問題她必須解決：一是如何快速組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，并使之迅速融入北大資源；二是為北大資源找到商業(yè)模式。她每周開一次總裁辦公會，每次討論不少于5個(gè)問題。經(jīng)過多番腦力激蕩，北大資源的資源整合型開發(fā)模式，已基本成型。但這種模式最初有非常大的不確定性，在資源集團(tuán)內(nèi)部也有很大的爭議，她承受著巨大的壓力和考驗(yàn)。拿和政府的合作來說，好幾次已經(jīng)沒有希望，她就一遍一遍地去溝通。她的韌勁帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。她認(rèn)準(zhǔn)了這種模式可行，那股“不撞南墻不回頭”的勁就出來了。

　　私下里，她的男下屬們會稱她“余哥”，對她很服氣。她意志雖強(qiáng)，但風(fēng)格柔和，一直顧及別人的面子，尤其是男人的面子。“我很在意別人的感受。”

　　回到家，她完全是另外一種角色，“在公司我是一把手，在家我是三把手。”對于很多事業(yè)成功、呼風(fēng)喚雨的女人來說，這種轉(zhuǎn)換非常困難，但她很容易。從結(jié)婚那天起，余麗對自己的定位就是“男主外女主內(nèi)”。至今，每個(gè)周末回到上海的家中，她都習(xí)慣性地拿著抹布樓上樓下擦個(gè)遍。“其實(shí)，我只是很享受這種親自打掃自己的家的感覺，”她笑著說。

　　有一天，已經(jīng)懂事的女兒道出一個(gè)秘密：“雖然表面上你聽爸爸的，實(shí)際上爸爸很多時(shí)候還是聽你的。”