格蘭仕集團副總裁兼新聞發言人陸驥烈（新浪財經資料圖片）

　　新浪財經訊 2010年12月4日-5日，2010年第十三屆成長中國高峰年會在北京召開，本屆年會的主題是領軍十年——打造新興成長力。圖為格蘭仕集團副總裁兼新聞發言人陸驥烈。

　　陸驥烈：首先感謝我們傳明社長一年一度給我這樣發言的機會，但是今天特別感謝我們李菲總經理剛才的劍歌開場，令全場的氣氛為之一振，接下來我們討論專業問題的時候，也能懷著輕松的心情來彼此溝通，再次感謝我們傳明社長跟李菲總經理。

　　今天給我的演講題目是：低成本打造強勢品牌的秘密。剛才會前我跟呂總說，我也是壓力很大，前不久吳敬璉教授來廣州調研我也講過，我們目前進入一個高成本時代，不管是勞動力成本，還是原材料的成本，還是匯率引起的整體經營環境的不確定性，都是預示著我們將來在漫長的10年時間內，將進入一個高成本的時代。在高成本時代談論如何用低成本打造強勢品牌的秘密？我確實感到很困難。我們要考慮一個問題，我們經營低成本品牌的奧秘是什么？我們業內專家，他們都長期致力于管理技術、生產技術，或者新材料技術的廣泛應用上，是不是這些問題就真正能夠解決成本的問題，要解決成本的問題第一要素是什么呢？我在這里從另外一個非專業角度做一個思想交流。我覺得解決成本的第一要素首先不要被那些五花八門的管理工具所迷惑，最重要最根本的問題就是購買與消費，所謂的購買就是物流過程中的價值轉移，消費就是消費者消費商品，這個商品可以是狹義的，也可以是廣義的，最終實現消費的時候，你的所有成本問題都已經解決了。因此，我們在這里探討的所謂的低成本，首先我認為它是一個相對成本的概念，而不是會計學上所說的一個數據，一個真正用作計算更經營成本，或者其它成本的一個數據。從這個觀點來說，大家是不是覺得這樣很實用主義？我覺得最終我們的產品廣義上的產品也好，狹義上的產品也好，能夠實現最終消費。

　　什么是低成本呢？由于剛才闡述這樣一個概念，我相信所有的人都能書寫出你心目中低成本的概念是什么。第一，有效的解決方案。當你為顧客提供有效的解決方案的時候，你就能產生一個他更容易接受的成本。比如說當時推出洗衣機的時候，洗衣機的勞動力成本就比較高，當他提出一個生活解決方案的時候，你愿意花更多的錢，數百塊錢一直到上萬塊錢高端洗衣機的時候，他產生的是對你生活有意義的解決方案。

　　第二，獨特性。當你一個產品具有獨特性的時候，包括馮軍做廣告也是一個獨特性的表現。服務與訴求具有精神性的時候，他就具有獨特性。落到我們產業，大家都知道格蘭仕是做實業的，這么多年，我們沒有離開過制造業，對我們來講，我們所關注的是足夠高的溢術價值，當你的產品具有足夠高的溢出價值的時候，你就獲得了足夠的成本。剛才講從各個方面滿足消費者的要求，當然價格是其中一個很重要的組成部分，當我們在探討溢出價值的時候，我們是回歸到最遠處的OEM狀態，大家知道這次廣交會結束不久，如果你能夠把45天的生產周期縮短到20天的時候，我愿意為此多支付一美金，這也是足夠高的溢出價值，是把你的產業鏈價值，在你的產品上直接進行的一種。

　　另外，我們所關注的是足夠大的規模，當你擁有足夠大規模的時候，你一定擁有相對低的單位成本，我所謂的足夠大的規模，不僅僅是指生產規模，同時也是指購買規模。我們在內部討論的時候，曾經談到這樣一個問題，究竟是市場大還是工廠大？當我們把這個問題向銷售體系作出提問的時候，所有的總經理都告訴我市場一定比工廠大。當我們的問題向制造業子公司進行溝通的時候，所有制造公司總經理都告訴我，工廠有多大，市場就有多大。換句話說一個推力，一個拉力，針對今天中國如此龐大的消費市場，我們的產能永遠是不足的。針對我們整個生產能力來說，我們可以推動整個市場的最大化，最終實現規模上相對較低的單位成本。所以談到這里的時候，當我們在關注購買與消費的同時，我認為也許我們已經找到了一個所謂低成本的秘密。如果我們回歸到一個狹義的商品概念，就商品而言，來演繹剛才所講的所有這些理念的時候，我們會發現產生一系列的觀點，比如看我們的產品能不能倡導出一種生活方式。比如，能不能讓顧客來證明他自己是有能力來購買的和擁有的。再比如令人向往充滿體驗的消費的沖動與樂趣究竟是什么？我們的產品能不能讓顧客和包括他家人在內的親密的人共同分享？產品本身的安全性、可靠性、穩定性是否擁有持續良好的使用體驗，是否體驗文化與審美的訴求？等等這一切的東西，包括留給消費者內心的感受他有沒有被重視，被關手，從你廣告的開始，到你細節的包裝，到你的售后，到你整體的售后服務，你能不能來倡導一種生活方式，能不能來關注你的消費者，在我剛才所講的所有的問題上，打造你自己的品牌核心價值鏈。當解決了購買與消費的問題的時候我相信所有成本的問題，都將迎刃而解。

　　我記得上一次的演講會上也有嘉賓問我，說格蘭仕是憑什么不做廣告來獲得了那么多項的世界第一，也擁有了今天的從冰箱、洗衣機、空調、微波爐、小家電，那么長的一個完整的產業鏈，因為現在在中國擁有銷售和渠道能力的包括格蘭仕在內只有三個品牌，大家很想知道究竟要不要廣告？這個問題大家都可以仁者見仁，智者見智，但是我想用一個很簡單的佛教問題來說明這樣一個觀點。曾經有一個老和尚對小和尚進行傳道授業解惑的時候，他拿出一張白紙，問小和尚這是什么？小和尚說這是一張白紙。然后在毛筆上畫了一條線，問小和尚是什么？小和尚說這是一條線，老和尚笑了，它其實還是一張白紙。我相信他的這個禪意應該說非常深刻。今天用吳小波老師的話說，現在是一個混傳媒時代，在這個時候我們應該不能夠忘記根本，想想白紙與黑線的關系，黑線很重要，但白紙更重要。我們今天作為企業家投入的所有成本最終一個目的就是為了實現價值，但是你如果能夠幫助你的顧客實現所有價值的時候，我相信所有的成本都不是問題。但是這樣說實際上是一個方面，因為真正我們在競爭這樣一個環境當中，我們不能夠只做關注自己成本的事情，所以我感覺使超越成本也好，包括自我的成本控制也好，實際上是我們經營的一個推力和一個拉力，但是我們永遠不能忽略最重要的一個詞，原來我在演講當中也多次提到，情境，任何我們的戰略和策略都必須防災競爭情境下去檢驗。如果我們把剛才的經驗放到情境當中去試水，我們會產生什么樣的觀點？競爭是提高競品成本的最重要的因素。我們要實現提高競品的成本比我們高，如果凈品成本比我們高，我們就能獲得更為充足的競爭力。現在我們所有的領先性都會提高。剛才我談到了一個重大規模效益的問題，就拿格蘭仕目前的生產規模來說，我們一天微波爐的產量是12萬臺，當時我們跟日本著名企業溝通的時候，他們當時要我們進元器件，我們在訊問他們年產量的時候，他們年產量是20萬臺，用他年產量的20萬臺對峙我們日產量12萬臺的時候發生什么事呢？那是08年，現在是2010年，那家企業已經退出中國微波爐市場，因為他沒有辦法競爭，這就是規模的門檻。

　　第二，領先核心技術的門檻。現在都關注中國家電的轉型，中國的黑電在電子類產品，在核心技術當中仍然是受制于海外技術的，包括大家熟悉的液晶彩電，但是在中國的白電，完全是形成了自己的創新與突破。像格蘭仕這樣的企業，為什么歷經兩次金融危機一直不不倒，因為我們的供應商只有一種，就是原材料供應商。換句話說，除了原材料需要購買之外，所有的制造環節都在我們具有非常深度的產業鏈中來完成。如果大家知道秘密，這就是格蘭仕這么多年來競爭成功的秘密，所有的核心技術都是我們自己生產，今天哪怕我們出口到歐洲的進口空調，我們的壓縮機上所用的品牌LOGO是格蘭仕的，這就是我們這么多年來快速增長，屹立不倒的原因。

　　第三就是標準與專利。再其次就是獨特的工藝設計。如果說你擁有自我設定的門檻，并且讓你的競爭對手難以超越的時候，你就一定能夠獲得相對優勢的低成本的競爭。我反對提投入的說法，事實上我們看到目前在現有的情況下，持續的成本投入，反而能夠達到低成本優勢。當時我們在研發按整個產值的5%而進行的投資，原來我們微波爐帶有轉盤，現在的微波爐沒有轉盤了，對于我們來說我們投入復雜的程度，在于微波的被動加熱怎樣保持它的透明度，這是很難得技術，一旦當你突破以后，你會發現你獲得了重大的經濟利益，在我們日產量12萬臺的規模上，我們可以少用一個微波爐的玻璃轉盤，為我們節約多少成本，提高多少效益。

　　現在是一高成本的時代，這里有沒有積極因素呢？我認為積極因素非常多，首先具有公正性和公平性。人民幣匯率也好，原材料的大幅度漲價也好，對所有的企業都是公平的，是一視同仁的，但是真正其中利好的東西，包括昨天姚景源老師講的過程當中也提到了請大家非常關注十二五規劃中他消費提到第一位的措詞上重大的修正，為什么把消費提到第一位，就是希望通過消費提高購買力。這其中第一要素就是購買者手中有錢，他沒有后顧之憂。現在擔心勞動力上升，對整個成本長遠競爭力是不好的，實際上東南亞勞動力成本早就低于中國的勞動力成本了。勞動力成本喪失，東南亞為什么今天還保持者很強的競爭力呢？因為他不是靠勞動力成本。當格蘭仕工人月薪超過2千員時候，將中國產業人口超過70萬的時候，將他的產業人均收入都提高高2千以上，這對意味著什么？有70萬新增者將會購買格蘭仕。當他是900塊工資的時候，他不會買這些產品，當他是2千塊工資的時候，他完全有能力促進這個消費。

　　對我們在座每一個企業來說，我感覺雖然理論上把消費者分為大眾和載眾，如果現在的載眾，如果你給他提供足夠多服務的時候，你的成本是相對低的。在今天結束整個演講之前，我希望大家更積極的看待十二五規劃所真正形成的人口紅利，人口紅利時代不是結束了，而是剛剛開始，謝謝大家。