新浪財經訊 2010年12月4日-5日，2010年第十三屆成長中國高峰年會在北京召開，本屆年會的主題是領軍十年——打造新興成長力。圖為跨界為王：未來企業十年的新渠道現場。

　　何慕：講話講了很大的戰略、資本、盈利等等，今天我們講這個話題，跟渠道有關系，在座各位我看了一下，行業跨度非常大，有賣方太廚具的，有賣重卡改裝，總體而言跨度很大，但是在整個銷售過程中，你肯定有一個銷售環節，銷售當中的成員，每位結合自己的行業和企業，把您對渠道的理解跟大家做一個分享。你們優先，今天這個名字很有意思，白總叫堅朗，企業名字特別硬朗，來得是女老總，有個品牌叫方太，特別溫柔，來的是帥小伙兒。

　　白寶萍：首先謝謝主持人，女士優先，這么紳士。今天所有在座的應該說行業跨度是比較大的，我們是傳統渠道的典型的傳統制造業，我們廣東堅朗這個企業是做建筑五金，跟大家相關的門和窗、物強的配件，剛才何總問我利得產品在哪里可以看見？你每天開窗，你住的酒店，你拿卡一刷就開的刷卡鎖鑰，應該說在我們建筑，或者說在我們住宅，和各種商用和公用的空間里，包括世博館，這么多標志性的建筑，都有我們的產品。我們的渠道不是我們自己設計出來的，我們的渠道是一個直銷的渠道，我們在全國有160多個分支機構，有1000多個銷售人員。作為這個領域里來講，我們是被逼無奈逼出來的，為什么？作為建筑行業的產品，應該說技術服務里面的要素是一個比較重要的要素，我們只能講我們期望有代理商跟我們合作，但是這么多年下來我們很難培養出一個這么專業的代理商，最后演變成今天，這是一個循序漸進的過程，演變成今天直銷的模式。

　　賀弘雁：我們這個行業太小了，我是做什么行業？我們的行業被列到服裝鞋帽，有時候被列到會服用品，我們是做什么的，做眼鏡的。我們原來做的是代理加盟，原來做了200家，但是最近一兩年萎縮到現在不到100家，所以我們感覺日子不好過，這時候應該怎么辦？一般戴眼鏡，我們說走大的眼鏡賣場，在北京，淘寶、同仁，可以走這些地方，但是這些地方也很牛氣，而且門檻還挺高我們怎么辦呢？我們提到渠道創新，我們跟消費者離更近一點，我們現在是做功能眼鏡，什么是功能眼鏡呢？就是專指對眼睛有某種作用，能瞬間改變視覺感受的，一戴就管用。

　　何慕：近視鏡一戴就管用嗎？

　　賀弘雁：近視鏡是一般的，我們指的是特殊功能的眼鏡。比如說駕駛眼鏡，一戴就很舒服，比如說冬天防霧眼鏡。我們老花鏡只能看近，不能看遠，我這老花鏡，既能近，也能看遠。我們講渠道創新，比如說我們眼鏡，我不在眼鏡店賣，我跑4S店，我跑汽車美容，現在已經開始做了。

　　何慕：給大家公開一下，你供給很著名的眼鏡店的價格是多少？零售價。

　　賀弘雁：是零售價的4折。現在跑中關村很多店很氣派，我們現在跟聯想合作，賣一臺電腦就賣我一幅眼鏡，我買賣讓眼鏡變成電腦的標準裝備，就像鼠標一樣。

　　蔣曉冬：我們這個行業是傳統的制造業，我們公司在產業鏈的定位應該是在夾縫當中，我們上游是中國著名的大的卡車生產商，我的下游是企業和客戶，我站在了中間，應該說比較難。

　　何慕：誰是你的客戶？

　　蔣曉冬：所有人都是我的客戶。

　　何慕：你一直是乙方？

　　蔣曉冬：對，所以特別難，我們為什么這么成功呢？我們做到五個細分，第一個細分市場，第二個細分產品，第三個細分客戶，第四個細分渠道，第五個細分競爭對手。通過五個細分，我們和終端用戶形成互動，叫發現需求，引導需求，創造需求。我們現在這個行業打價格戰打的非常厲害，上午我們王老師說不盈利企業就等于不成長，所以我們走了另外一條路，發現需求，引導需求，創造需求，我們打差異化，建立一對一的市場，一對的一客戶，一對一的服務，每一個市場每一個客戶建立一個產品標準和服務標準，這是我們做得比較成功的。

　　何慕：你都是自己的人直接面對客戶？

　　蔣曉冬：我今天能做到25000萬臺，我的銷售員只有20多人，我的服務人員大概也只有20多人，但是為什么這種模式能成功呢？第一，我讓所有的人看我看的非常清楚，對我定位很清楚，知道我是干什么的，不干什么的。后面那四句話是什么？有為有不為，你一定要知道你能干什么，不能干什么。知足知不足，你一定要知道你的長處和短處。為什么說我們宏昌是用戶和經銷商的契約？你經銷商買我的產品，用戶也買我的產品，我們滿足了客戶的需求，客戶支持我們。經銷商被動的支持我們，怎么支持我？我對市場的詳細調研，把信息提供給他，共同跟他開發產品。我不光跟他的銷售部門關系好，和他的技術部門關系更好，他所有的信息技術都跟我們不一樣，我們最近有一個項目特別成功，中國重汽市場調研，產品第一個出來，給我們的樣車，我們開始推到青海，推到內蒙，推到新疆做實驗，實驗全過程我們跟蹤，實驗過程里，經銷商就對這個產品充滿了信心，而我們這個決策看到了什么，看到了這個產業鏈上的，它有一個拉動周期，就是你要沒有訂單的拉動，產業鏈是武裝不起來的，供應鏈肯定會出現問題。我們一次下了1000輛訂單，而我們所有的渠道，現在都在全力支持我們，我們新疆經銷商，從新疆飛到包頭，從包頭飛到烏魯木齊，到我們實驗廠看我們的車，一看這個錯真不錯，就買了。我們叫立體的營銷網絡，叫全方位的支持，當然有人是主動的，有人是被動的，被動支持你的最起碼沒有障礙，不阻止你。未來我們要做到6萬。

　　何慕：我們是老朋友了，8年了，渠道怎么做，很頭疼，因為他渠道有問題，我賺了他幾百萬了。

　　茅忠群：方太產品大家比較熟悉，都是家用品，方太創造15年，最早的時候沒有家電連鎖，那個時候渠道盡管說比較多，但是我們可以完全可控，后來隨著家電連鎖的興起，逐漸變得我們企業者不可控制，那一段時間就是剛才何總說的最艱難的一段時間，差不多5年前后。那么，隨著渠道的演變，其實現在變化又很大，比如說像我們這個行業渠道越來越多，有精裝修，很多產品不是賣給最終用戶，是賣給像萬科這些房地產精裝修。

　　第二個，原來被連鎖渠道大已經不做家電的一些起到，比如說一些傳統的百貨商場，曾經一度都不做家電了，現在慢慢又開始做了。

　　第三個，現在又有網上經營，還有經銷商。配合方太的高端定位，我們自己也做了一些順勢計劃，加快專賣店的開設。第二個就是剛才講的精裝修工程里面，我們會著重做一些高端的精裝修的樓盤。第三個，就是對那些高端的百貨商場，我們正在重新進去，凡是能夠體現高端品牌的渠道，我們正在加快建設。

　　戴志成：剛剛四位老總都是在制造業做渠道的，我是終端，我對渠道是這樣理解的，工廠生產出來的產品叫產品，到經銷商的時候變成商品，最后到消費者手里才到使用品，真正能用的消費品。所以這個過程就是從產品到使用品，到貨品的過程是渠道的過程，我是這樣理解的。我是寧波國貿家電，我們就是說像茅總的產品我就在經銷，我是這樣認為，從目前來看渠道方面，最早的工廠是供銷客，通過傳統的，我們以前做國有企業的時候，家電一級市場，二級市場，三級市場，一直到供銷社，后來改革開放以后，蘇寧國美起來了，百貨店還存在，現在除了專賣店之外，還有網絡銷售，百貨店也有。

　　從目前來看，專業的市場因為服務方面，質量方面等等原因慢慢會淘汰，我們所說的網絡這一塊的銷售可能會加快，但是作為我這個領域，我認為以后的這種渠道，我認為是整體解決方案會比較多，也就是說從家用電器的總設計開始，以個性化的需求，從設計到安裝，到后續的服務，可能最終的渠道會比較暢通。還有一個，我也看到了，比如說格力電器，他跟國美不合作，自己建立渠道，代理商跟工貿之間營銷公司的模式，這也是比較成功的渠道。

　　最近我們公司也參加了海爾總部的，針對我們這種地方性的本土的草根生的家電連鎖的峰會，也就是說他們想建立我們這種專門店的渠道，包括三星華東老總也在跟我們談，在寧波地區把三星品牌專賣店做起來，也有點像格力的方式。所以我認為工商之間不是矛盾，不是對立面，可能雙方結合起來做渠道，這樣可能會比較融洽，特別是何總你今天說的渠道跟服務相結合，我非常贊同。我認為以后渠道要做好，肯定是服務做到極致，個性化，便捷的，你下游做什么，我幫你全方位的解決。

　　何慕：感謝四位的介紹和溝通。我來總結一下，我看到很有意思，臺上五位嘉賓，兩為是做B2B的，你做B2C的，戴總這邊開商場的，先突了B，再突了C。我最大一個體會，尤其剛才蔣總介紹，這個行業很難做，在介紹這個行業過程中也有這種理念，我們不能僅僅去產品做出來了，或者只做我們加工的那點事，包括賀總也在做，白總更不用多講，完全一千多人進行直銷。我們暫且不要評論這些模式的好與壞，重要的有一點，我們離消費者越近成的越塊，離消費者越遠死的越快。包括我們跟方太合作的時候，曾經有一個話題，如何降低這個比重，如何讓渠道多元化，茅總在五六年前已經在思考這個問題。

　　接下來由于時間的問題，我拋兩個問題，可以一起談，也可以分開談。一個在您現在從事的行業當中，或者你眼中看到的，跟渠道相關的，你認為看不下眼的是哪些問題？同時，你的行業也好，不是你的行業也好，某些渠道里存在的問題，你認為應該怎樣解決？

　　賀弘雁：現在說道眼鏡這塊，有好多感覺，說不完的話題。就剛才何總渠道的第一個問題，我們眼鏡一般都是。

　　何慕：您這個行業很倒霉，制造企業的沒品牌。

　　賀弘雁：所以我們也想創一個牌子，我們原來叫做眼媽媽，那是我們學生店的品牌，慢慢萎縮了，發現這個里面可以做的東西很多，所以我們就是給它整個眼鏡行業是一個傳統行業，一片紅海，我們怎么從這個跳出來，走出一片藍海。我們做功能眼鏡。包括我們防輻射的，走得是電腦產品。

　　何慕：根據您產品的功能，鎖定的人群，然后分門別類的做我們針對人群做銷售的創新網絡。

　　賀弘雁：上一次我跟鄭博士談完以后，做完這個東西以后，讓聯想跟我們圣馬可結合起來？防輻射，聯想到圣馬可。

　　何慕：人類失去聯想世界將怎樣，您這兒是這樣：沒有眼媽媽保護您，聯想您也看不到。

　　賀弘雁：感覺不到買電腦一定要買眼鏡，你把眼鏡就夾在電腦上，做一個特質的夾子，防輻射，看電腦，你聯想到圣馬可呢？我感覺別管是洗浴中心也好，或者服裝專賣店也好，賣鞋的專賣店也好，這種產品是大眾消費品，如果比別的產品好，而且價格也占優勢，為什么不買你的呢。比如說我們放在柜臺上，效果非常好。所以我們考慮，我們這個東西一定要去人多的地方，比如說加油站那塊人多，我現在跟中石油，中石化，跟他們試圖合作，只要你讓我，給我一個可以噴繪的地方，能讓我給你洗腦的一句話，我這個問題我就可以搞定。

　　何慕：給您兩個建議，我是賣貨的，聽到您個說法，我認為企業家已經想的很超前了，典型的，我們服務過幾家眼鏡企業，是典型的被渠道阻攔在門外的企業。您說的4折已經很正常了，2.5折也很正常。第一個，您的嘗試非常好，根據您不同的功能眼鏡店里的人群，進行不同的售賣場所的陳列。你這個地方要有導購，你可以給那個賣電腦的，給他點提成獎金，讓他把那套工具傳遞給他，讓他們說起來，您這種產品陳列方式一定要有活人進去。

　　第二個建議，眼鏡店不能放棄，畢竟絕大多數人眼鏡壞了，壞配個眼鏡，人們去配眼鏡已經成習慣了，像進醫院聽醫生的話一樣，有的時候把藥擺在馬路邊上賣，成野藥了。還要做核心渠道，比如說做專柜，比如說跟他聯合做一些促銷活動，比如說做一些廣播等等的廣告，帶著他的名，一般他不會理解，借著商家的名，造你自己品牌的勢。

　　賀弘雁：我們就從渠道上說，包括蘇寧國美、國貿也是我們下一步要進去的目標，另外還有互聯網這一塊，我們這半年多在互聯網上的幾大門戶，京東方、淘寶、凡客，任何行業都不能離開網絡，錯過網絡就等于錯過一個時代。所以現在淘寶一下子去年2000億，今年要做到4000億，這么龐大的銷量，現在是2%，可能預期的話就百分之二三十，完全有可能的。所以我們提前在網絡上布局了，這塊我們把大多數人都放在網絡這塊，現在看到效果非常良好，所以大家應該對這個網絡考慮一下。

　　何慕：謝謝賀總，我是45歲，眼鏡老花了，你一定要給我弄一個眼鏡。謝謝。

　　賀弘雁：我送你東西，我得塑造我產品的價值，要跟普通眼鏡幾不塊錢，沒什么特別，幾十個國家的元首都戴我的眼鏡，就連奧巴馬都戴我的眼鏡。

　　白寶萍：其實渠道的形式已經非常多了，電子商務的誕生，剛才大家都在討論，其實讓一切皆有可能，我們是典型的做B2B的渠道模式，但是我們并不抗拒新的渠道，B2C，因為我們在建筑五金這塊，原來對的是工程的，工裝的這樣一些產品，作為我們，很多產品實際上是跟咱們家裝，或者精裝，家里面直接用消費的五金是息息相關的。所以在B2C這塊，在電子商務這塊，在互聯網這一塊，我們也是不抗拒的。我今天跟大家分享什么呢？這個渠道，不能說為了渠道而渠道，很多企業在談論這個渠道的時候，說傳統渠道好，還是新興的渠道好，或者新興的互連網絡的渠道好，任何一個渠道它能生存下來都是有道理的，它行業不同，行業特點不同，你的客戶不同，客戶的需求點也不同，那么產品不同等等，這么多元素，那么傳統渠道和新型渠道，這多種渠道都是并存的。

　　那么在原有渠道還依然保持比較大的優勢階段來看，我們還要創新，在傳統渠道上創新，今天有一個專家講到，有中生有。還有無中生有，完全是一種新型渠道的創新，在這兩種渠道，或者多種渠道并存的情況下，對企業管理來講，我覺得最重要哪種渠道好，是看你的管理支撐，你這種渠道背后的管理支撐哪個好。在這塊來看，我們這個企業的階段是一個兩元的組織架構，我們下一步還要一個多元的組織架構，還要有一個門店的拓展。所以我想跟大家分享的是在渠道的問題上，不要簡單的去講就渠道而言講渠道，而是講最后，我們拼的是什么？拼的是你的管理支撐，拼的是精細管理的水平和能力。

　　何慕：我有一個疑問，做您這個行業，都面對房產開發商、經銷商，除了性夾比專業采購方面的必要因素，甚至招投標的流程，有一樣東西，必定設計人脈，您都是自己直營這塊，在人脈關系的梳理方面，會不會有一些陌生，或者不是很順暢的地方？

　　白寶萍：其實我們這個模式應該是一個制造業加服務業復合型的服務模式，我們這么多瑣碎的產品，有一萬多個品種，怎么把這些品種打包組合，給我們工程客戶。在企業經營里面有四個重要的要素，戰略、產品、渠道，包括關聯，我們剛才一直在講渠道背后拼的也是管理。剛才你講到的這種渠道營銷過程中。

　　何慕：1000多人都是自己配出去的？

　　白寶萍：對，全部是我們自己培養，然后派出去的。我非常認同怎么樣跟我們的終端需求拉近距離，這就是我們在拉近距離這塊上，我們所做的努力，我們在服務工程上，因為我們有八大產業的項目，我們是一個典型的建筑五金的集成化供應商。那么過去其實都知道，小五金，典型的這個行業來講，一個特點是分散，產業規模都不大，很難說有一個幾個億的企業都是很大得了，我們今年不是很大，才10個億。在行業特點是這樣一個特點的前提下，我們跟我們的客戶，作為地產商也好，大的業主也好，建設承建方也好，我們追求的是典型的制造業加服務業，我們強調的是整個服務鏈條前置到前期的服務。為什么我們銷售渠道是逼出來的呢？我們現在還沒有完全復制。

　　何慕：戰爭中學習戰爭。如果您這個企業在溫州，可能渠道模式就不一樣了，為什么這么講？溫州幾家開關企業，正泰、德力西，他們都看到上百億的銷售額，其實我了解有一個龐大的數以十萬計的銷售人員，那三大企業的存在，跟這數以十萬計的溫州人的銷售網絡是有關系的。您跟他這個相反，渠道沒有對和錯，只要適合自己。

　　茅忠群：我們這個行業因為的特殊性，它的需求很中國經濟有很大關系，每年的三四五特別旺，7月份以后開始淡下來了，經銷商有一個旺季儲備的問題。我們現在怎么做呢？我們現在很多競爭對手跟我們打價格戰，打的非常兇，這時候我們怎么辦？第一個堅持品質，一定不斷的滿足客戶的需求，不斷的滿足他的使用功能和服務。這時候經銷商有一個價格談判的博弈，量的博弈，任何一個供銷上都不敢把底盤放到一家去改，放到兩家到三家，我們絕對不把價格放到底線之下。

　　何慕：您說的是一個管控的問題。

　　蔣曉冬：但是這個博弈是建立在你跟終端用戶良好信用的基礎上。我們前兩年有一個訂單600輛，本來想全給我們，最后因為價格問題我們拿到了200輛，400輛給別人了，后來又轉了100，5：5開，我們比競爭對手貴了6000塊錢，我們根本沒有利潤。你在定價的時候，一定要知道自己在經銷商，在客戶當中品牌的定位，如果你把這個品牌地位自己打破了，可能下一次最遭罪的是你自己。

　　何慕：我記得華八年前，咱們第一次見面，我到市場走了一圈，我跟他匯報，茅總，讓我把方太銷量再提升上去很容易，把品牌再提20%，這很難。但是當時茅總告訴我，我還是要在品牌砝碼上加更大的砝碼，未來治愈渠道靠什么？您跟渠道的關系聊一聊。

　　茅忠群：借著何總的話，其實確實我剛才也在想真正要談渠道這個問題，必須要跳出渠道，我從上午兩位企業家談話說起，一個是黃鳴，一個是馮軍，他們兩位共同談到一個話題，憑什么高端市場都是老外，我們中國企業憑什么就不能占領高端市場，而且這兩家企業都有了實實在在的行動，我們愛國者做了哥窯限量版的相機，我聽了以后非常高興。因為方太15年的創業，應該說15年之前我們就開始走掉這條道路上，高端品牌，高端市場這條道路上，孤獨的走了15年，現在看到有越來越多的中國企業共同來走這條道路，所以非常高興。那么這跟渠道有什么關系呢？因為方太15年的成就，歸納為一句話，我們方太成為了中國高臺廚具的第一品牌，而且是比國際著名品牌，我們一個競爭對手德國品牌，我們比他在高端市場做得更好，高端市場的標準是什么，同類產品賣的更貴，銷量更好，當然還有一個賣的更久，這要看以后的事情了。

　　單純看渠道是沒用的，比如說剛才何總說娃哈哈的核心競爭力就是渠道，600挖個終端市場，我們家電聽來是比較恐懼的，但是我請問假如你不是娃哈哈，你有沒有本事鋪到600個網點，絕對沒有，你鋪到60個網點的時候，人家就不買你的了。如果你不是安利，完全按照他的模式，你能做到200億嗎。所以說渠道離不開品牌，光是講渠道為王，我們還是一元化思維，因為一個戰略的落地需要系統化的思維。用中國古人的陰陽思維，渠道是陰，渠道是看得到的，摸得著的，品牌是陽，陽是看不見，摸不著，但是能感受的到，陰陽的配合，陰離不開陽，陽離不開陰。所以說，為渠道為王做一個修正，應該是品牌為王，渠道為后，如果這樣來看渠道的問題，我想會更加全面一些。

　　戴志成：盡管我是做渠道的，但是我認為工廠，還是不要把雞蛋放在一個籃子里，盡管我也是做渠道的，但是我們中國目前的家電渠道，已經是可以說不公平，壟斷了。其實，大城市，大連銷量還是占很大的比例，但是據我知道，大連所的家電的銷售只占35%左右，也就是65%還是靠我們草根渠道來做。所以說，在這里我也希望我們工廠會整體考慮各方的利益，也把中國的市場做得更公平，更公證一些。

　　何慕：我的體會有這么幾點，關于渠道，首先第一個大家都認識它的重要性，這個是沒有話說的，是大王，還是小王，我認為這不重要，就像一個人參加高考，到底是英語重要，語文重要，數學重要，先考一個好成績，德智體全面發展，最重要。管理、品牌，系統的力量才是最重要的，因為渠道在當中確實是很重要一環，給渠道再重新做幾個功能上的總結。

　　第一，渠道是實現產品到客戶當中畢經的一個環節。

　　第二，渠道是一個非常融資的渠道。娃哈哈為什么不上市？包括我們茅總一直不上市，他們已經成為經銷商的銀行了，經銷商有錢全給他們，娃哈哈100億現金，一分錢沒有貸款，一分錢沒有上市。因為他們經銷商最看中娃哈哈銀行，包括當年的步步高等等，都是靠渠道融資，重新把第二次創業做起來。

　　第三，渠道也是我們完成服務的最好的一個環節，一個流程，沒有渠道，這個環節很難實現。

　　第四，渠道也是我們最好的整合資源，社會資源的關鍵。無論如何，還是那句話，成功有道，銷售靠渠道，五位嘉賓每個人針對分銷渠道說一句話。是期望也好，是重視也好，是不滿也好，都可以。

　　戴志成：工商雙方供給渠道，會做得更好，走的更遠。

　　茅忠群：渠道很重要，品牌更重要，品牌為王，渠道為后。

　　蔣曉冬：為渠道創造價值，你會和渠道合作的更長久。

　　白寶萍：戰略是基礎，管理是保證，產品是根本，渠道是關鍵，產品和渠道相輔相成，相互依存，相互平衡，相互支撐。

　　賀弘雁：渠道創新，為企業提供新的價值。

　　何慕：我的小解就很簡單了，我期望大家都能把渠道做好，有一天我推開白總給我們家安的門窗，去買一幅賀總眼鏡，有一輛回腸重卡，跑到國貿里面去買一套方太的出具，