尼爾森公司劍橋集團首席執行官Rick Kash(資料圖片)

　　新浪財經訊 “尼爾森中國論壇”于2010年12月14日在上海舉辦。上圖為尼爾森公司劍橋集團首席執行官Rick Kash。

　　Rick Kash：各位早上好，在我演講之前，要簡單聊兩句，這應該是我第十次來訪中國，每一次來中國，我由衷地感受，聽到的、看到的都非常好，因為在世界上沒有任何一個像中國這么神奇的國家。當尼爾森的CEO說寫一本書，我說我之前寫過書，那你現在去寫吧，他和我說，你想想在尼爾森我們提供的信息和數據，涵蓋了全世界125個國家，我們看到了一些發展的趨勢，看到了比較精準的，公司應該采取的制勝策略，尤其是在當今全新的世界經濟體制下，我們應該采取怎樣的制勝策略呢？

　　我寫了一本書是《如何讓公司制勝》。今天參會人員都會拿到這本書作為禮品。這本書里面，我深刻地描繪了，全世界的經濟體完全不一樣，中國的經濟高歌猛進，美國的經濟不斷收縮，這個過程中有一點顯而易見，也是非常明顯，而且不可避免的就是公司的制勝策略卻在發生著日新月異的變化。

　　之前兩位演講嘉賓從宏觀的角度談了談中國制勝的形勢，中國應該新納入服務行業的參與。另外一個方法是公司應該如何調整全球的策略，在全球范圍內取勝。

　　如今世界上溝通的模式非常寬泛，我們可以把它叫做因特網的世界、網絡的世界、社交群體的世界。但是所有的這些網絡使得全世界連接起來，每一個人都能夠隨時隨地地去了解，用任何方式、任何時間去了解世界上發生的情況。這就是目前全世界所發生的最顯而易見的趨勢。在這樣全接觸的溝通環境下，公司又想在未來取勝，它所采取的策略和以前有所區別。有所改進。在這樣一個充滿自由和選擇的世界中，至關重要的是我們要意識到，在座的各位、商業領袖如何能夠彰顯自己的魅力，以不同的方式呈現自己的產品和服務，從而在眾多的競爭對手中脫穎而出，在這樣一個無限溝通的世界中，創新是最重要的所在。

　　不同的國家有不同的情況，但是制勝的原則卻非常相似，就是要創新。在這樣一個充滿選擇的世界中，全球的商業發展范例必須有所改進。在今天之前的一個世紀，我們首先創造出來的是一種共贏，然后再尋找需求去契合我們提出的商品共贏。今天不太一樣了，比如說在巴西的一些產品可以從印度找得到，所以這樣的一個鏈條和以前大不相同了，你可以從各個方面去更好地整合鏈條上的共鳴和消費的環節來整合全球的市場環境。

　　大家可以作為企業的領導者，首先要勇于承擔這樣的責任，要決策出到底具有收益的市場需求在何方。看準了這樣一個市場需求之后再去做一個產品的共贏。未來不管是誰都將面臨這樣一個情況，之前的幾位演講嘉賓提到，經濟越來越凸現服務經濟的驅動力，這個過程中，每一個商業人士所要思考的一個問題，如何能夠帶來最大盈利的消費者的需求。問題在于，你對于你最大贏利的消費者需求是多少呢？你知道的這些可能是你的競爭對手不知道的，這是最重要的，這是我寫這本公司制勝之道的核心所在。

　　我們所存在的世界充滿了選擇，充滿了多樣性，所以在這樣的過程中你必須要回答這個問題，在你的企業中、部門和國家中，能夠帶來最大盈利的消費者的需求到底是什么？我們知道什么？我們的競爭對手不知道，這是我們的優勢所在。我們存在的世界每天都在變化，當然世界上不停變化的，這是肯定的，只是規模不同，速度不同。我們所面臨的轉變正在轉向擁有更多的共贏和更大的需求。我們已經從大眾營銷轉向了精準營銷。比如說可口可樂的一個高管曾經提過，我們目前所做的不再是大眾營銷，而是現金的精準營銷。我們之前的做法會根據人口和消費行為進行市場的劃分，但是現金我們的方法是用目前的潛在新興的需求來進行利潤空間的調整。

　　之前消費者是我們的營銷目標，如今社交的群體和社交網絡、合作伙伴已經成為我們營銷的首選對象。我們已經從一種實物性的營銷環境中進入到虛擬的營銷環境中。實實在在的商品和無形的服務，如果我們不對這種產品進行虛擬化，這種產品就過實了。

　　接下來我們步入到需求的鏈條中，我要和大家聊一聊需求的發展情況。

　　首先，第一條原則是需求利潤空間，之前也聊到，隨著時間的發展，我們要去細分人群的特征，和購買行為，在現在我們要深刻地思考一些需求利潤空間的環節。因為大家都知道，有這樣一個公司叫做百思買，百思買，在過去的6個月整個市場份額增長了4%，整個家電歷史行業當中從來沒有過的，為什么百思買取得這么大的成就呢？原因很簡單，百思買在細分自己的消費者時候，32%的消費者代表了超過60%的利潤，他們馬上超過了自己的行銷策略，從而抓住了能夠帶來最大收益的需求對象。

　　在一個全新的世界中了解企業狀況至關重要，產品到底是什么？消費者是誰，他們為什么要買這個產品，他們的需求何在？讓我和大家聊一聊，首先他的需求需要一個環境。有的人需要不同飲品的需求，有一些人需要不同服裝的需求，所有的藍色牛仔褲都差不多，但是在美國的牛仔褲的價格不一樣的，有幾十美金到幾百美金，在上學和上班就穿比較好的牛仔褲，如果去購物或者是上比較好的學校需要去秀一下就穿再好一點的牛仔褲。為什么美金人會花500美金去買這么貴的牛仔褲呢？在夜店的時候，去約會的時候，你愿意花500美金去買一條牛仔褲，來迎合這個氛圍。這就是精準的信息和需求，現在我們已經能夠抓住這個精準的信息，精準是持續不斷地把信息找準確，在這樣一種技術前提下，所有的服務行業中，精準就成為一種主要的發展力量，已經不再是大家可有可無的東西，已經不再是大家可選擇的東西。

　　你已經擁有電算化的設備，你可以把歷史中的數據調出來做一個商業分析，作為領導要確認你的產品在合適的時間、合適的地點以合適的價格接觸到合適的消費者。所以精準的市場行銷策略特別重要，之前也有人很多次提到，創新是發展的關鍵所在，去年在全球范圍內，一萬億的美金花在創新中，其中不超過20%的創新行為是成功的，這樣的結果也是正常的。因為大家都知道，創新的道路總是艱難而又曲折的，但是創新也不是那么難做，很多人覺得創新就是尋找下一個偉大的想法，大家都在思考下一步我們有什么新奇的想法呢？

　　亞當斯密斯提過供需的需求，當時給我們解密了創新的秘訣何在，創新的秘訣就是在于捕捉到沒有被滿足的市場需求，再進行相應地補充，如果沒有抓到市場需求，在創新中就能找到滿足。在這個過程中，如果你找不到未被滿足的需求，而盲目地創新，是不可能成功的。

　　在美國，我們開始了作為一種叫精神模型的研究方法，主要是捕捉整個公司成長的精準速率問題，其中最重要的原則是集中地講到了公司應該如何制勝。即使今日的發展速度必須要在內部進行整合，只有內部做好了才能開啟外部的行為，首先要做好內功再去做好外功，等到商業步伐放慢的時候，也就是商業生產和服務在各個國家流動性不是那么迅速的時候，這個時候的銷售部門也好、生產部門也好都要換一個視角來認知這樣的經濟情況，我們如何在這樣的情況下獲取商業成功呢？這個情況下沒有任何一個公司在精神模型的模式下，都要意識到未來能夠取得成功的行業和企業。

　　必須要理解公司應該如何投入到競爭的環境中，在競爭獲得取勝，如果你不能適應整體的環境，不能從內部先把自己的內功做好，你又談何做好自己的外功呢。我來談一談尼爾森要在中國做的例子，我的同事和尼爾森的同事談到，作為生產商我們要思考到消費者，購物商我們要思考到生產者的利潤。這其實是一個分歧，同一個視角通過不同的角度去解讀，如果我們把三種不同的觀察視角總結到一點，消費者、購物者、瀏覽者放在一起就成了綜合、全面的消費者的解讀。

　　在上端要理解需求，這是生產這一方面的責任，看目前的趨勢何在？利潤的著重點何在？在50萬家的門店中，我們這個過程中僅僅是開始，其中每次一家門店不管是巧克力的門店還是啤酒的門店都有不同的品牌，但是在這樣的一個跨越范圍中，我們一定要決定出如何在哪一個門店找到最適合的品牌，還是如何做產品的排練，6瓶啤酒一起還是16瓶啤酒一起呢？這個過程中產品的排序非常重要，最終整合所有的因素之后，我們就生成了一個促銷的材料以及促銷的方法來這個門店中展示出來。

　　過去的30年中，我們一直關注供應鏈，供應鏈是什么？從生產到渠道，我們把所有的元素整合到一條線上，我告訴大家這個就是所謂的供應鏈。今時今日就不一樣了，今時今日我們有從營銷的角度看這一個供應鏈，因為供應鏈是從公司內部拿出一些產品來，需求鏈要把利潤帶回到公司本部。所以我和中國的同事在溝通的過程中，在不久的將來，我們如何把正確的品牌、包裝方法、產品陳列方法、正確的銷售點的設置整合在一起，正好地迎合市場的需求，我們就能帶來更好的收益機會。

　　我非常高興能夠和全公司的CEO工作，我們兩個人寫了一本書，我們選題目的時候非常小心，這本書里面提到了內容，這個公司過去可能是成功的，但是盡管過去做的是成功的，但并不意味著今天這個公司會成功，將來也會成功。謝謝感謝邀請我來參加這個會，也很高興在今天這邊有了很好的非常不錯的經驗，謝謝大家。