新浪財經訊 2010年4月8日，第六屆第3種人論壇·營銷領袖峰會在北京召開，以下為分論壇人才與團隊--如何面對新業務帶來的團隊擴張而打破影響原有薪資體系實錄。

　　主持人卞霞文：各位好，非常高興邀請到在座的嘉賓，一起探討一個非常有意義的話題，這個話題就是如何面對新業務帶來的團隊擴張而打破影響原有的薪資體系。這之前先介紹一下三位嘉賓，第一位是從上海飛來北京的百達輝琪/陽獅傳訊聯席首席執行官黃勇先生，第二位是互動國際廣告鄧超明，這位是柳董。

　　我是群勢董事總經理卞霞文。接下來我們就來探討這個話題，就是說我們的廣告公司通常是依賴我們的客戶，有客戶我們才會培養自己的團隊，但如果客戶沒有的時候，很難培養或者能夠吸收到很好的人才，把他們留在團隊當中，我們依賴客戶而組建我們的團隊的，所以當我們有客戶的時候，我們就要找到非常優秀的人才，但當我們沒有客戶的時候，可能面臨解散團隊。這樣有時候贏得了客戶，時間比較緊，有可能需要花一些成本從其他公司招到一位有經驗的人加入到自己的團隊，跟原來的薪資有一些不一樣，可能打破或者影響原有的薪資體系，請教一下各位有什么高見。請寫出你的關健詞。先從柳董亮一下白板。贏利能力，您闡述一下您的關健詞的內容。

　　柳董：我最困惑的就是贏利能力，傳統廣告業在數字狂歡的時代里一直在走下坡路，贏利能力在下降，所以不管怎樣贏得新客戶還是丟了客戶，最重要的是什么呢？如果你的贏利能力不提升，你是不具備支付能力的，就是你聘任高端人才。那這就意味著創新。

　　鄧超明：我的是團隊的業績目標。很高興通過這個機會和很多同仁以及很多老朋友在一起交流，我覺得任何一個公司為自己的新業務發展招人選人的時候要有一個明確的目標，就是我招這個人之后是否可以推動發展。你進來一定要融入這個團隊，我一定給你多少人你可以帶來多大的業績和目標，只有這樣才能真正的體會出我們所招的這個人合適不合適，如果他達不到或者沒有具體團隊業績目標的時候，很顯然這個人也不一定是我們所需要的，或者不一定有這個價值。

　　主持人：謝謝，請黃勇分享一下他的關健詞。

　　黃勇：各位同仁大家好，我的關健詞一共是四個字，一個是業績，一個是文化。所謂業績我想跟兩位老總的觀點基本一致，我覺得無論招募什么新的人才，必然會跟原有的團隊之間保持一種平衡，這種平衡最好的衡量標準就是用業績說話，某種角度講業績是衡量人才的唯一標準。除了業績，新人才進入一定會和老的員工之間，如果在薪資上有一定的差異，我覺得要盡快的確保新的人才融入到文化中間，有一些團隊建設工作要做。

　　主持人：非常感謝，三位嘉賓分享了他們的關健詞。剛才大家說的關健詞比較大，我們先討論細一點的問題。各位有沒有什么招數，怎么吸引住團隊當中的人才呢？因為留人是最根本的，我們是自由發展。

　　柳董：這個問題很好，我們每天都能遇到。你的薪資體系需要改變，比方說，剛才兩位老總談到了，跟業績有關，其實我覺得就是薪資體系或者獎勵體制需要改變。比方說以往來說傳統廣告業是月薪、年薪體現，可是是不是能拆成兩部分。對重要的人才，不管是原來公司里成長起來的還是外面找過來的，把薪資分兩部分，甚至固定的一塊是年薪，大概占一半，另外一半甚至以上是跟業績掛鉤，這個問題很好解決，如果做的好一定可以得到他甚至超過他期待的收入水平，如果僅僅從薪資的角度可以這樣解決問題。

　　鄧超明：我也同意柳總的觀點，我提出的關健詞是團隊的業績目標。首先我們要找一般的人可能也就是領頭羊，或者我們的職業經理人之類的，因為一般的員工不用找，也不用去獵頭。更多的時候我們找一個人，一定要看他有沒有具體的目標，如果他敢第一個很具體的團隊目標，他的實施行為你可以看看有沒有具體的規劃、業務措施。當然了，他如何組織和管理好他的團隊，這也是我們來給他多大薪酬的標準。我們所找的這位管理者、高層必須能夠帶著他的團隊具體的實施他自己的計劃，有月工作計劃、年工作計劃，當然也有季的工作計劃，如果完成的好，我們繼續獎勵，完成不好需要調整的我們一定要調整。你提出你的業績目標，然后提出你的薪水是多少，我們按照一定的比例，給你60%，還有40%是靠你和你的團隊共同完成，你的團隊超過了這個目標，你所得到的薪酬是你和這個團隊共同分享的，而不是你一個人分享的，只有這樣才能每個人都為這個目標努力。

　　黃勇：我們的操作模式跟鄧總基本一致，我們把幾個公司分成若干個，有些是老員工帶著做，有的也會是新的外面引進來的高管進來。無論哪種形勢，我們都會給他們一個生意目標，之后他就有一定的比例，我們給到他，作為團隊運作的基金，這個錢可以用來發展團隊，如果他特別能干，他自己全拿下來也沒問題，我們通過這種模式，漸漸養成了每個團隊自己可以養活自己，團隊之間有一定的良性競爭。

　　主持人：看來薪資體系非常重要，建立跟績效掛鉤的薪資體系是第一步，我請教三位嘉賓，在這樣的薪酬體系當中，相對來說比較國際化4A的他們做到這一點比較難。

　　鄧超明：我做廣告這么多年的過程中，也遇到很多這樣的，我們從國際4A也有很多人才。但我們薪酬體系已經偏離了價格體系。比如A公司給你80萬，這個人離開A公司，到了100萬，大家這樣做就很難有標準。我們今天提出團隊業績目標，也就是說我請你進來不僅僅是你一個人的能力，是你要把整個團隊組織起來，設計一個具體目標做事。既然有業績目標，就一定有時間、事件、措施、獎懲。可能有獎有懲，我們設定一個薪酬體系。這樣人才的競爭到今天，潛規則應該要浮出水面，重要是為我賺到多少錢。

　　柳董：盡管我們說了很多業績方面的、薪資方面的做法，仍然該走的人還會走掉，我想兩位也一樣，我坦率的直說，所以光有薪酬體系是不夠的，更重要的是要給他們一個良好的遠景，就是你這加入公司將有什么新的可能性，我覺得這個很重要。包括國際4A過來他就是有一個轉型的愿望，到了一定的時候他可能遇到了玻璃天花板，希望做更大的事，這時候你可以給他，如果真要長期走下去，當然不光薪酬體系，還有股權。即便你給到股權，我們都遇到這個問題，他仍然可能走，所以你加入這個團隊將來可能會有什么創新的東西讓他覺得他的價值會更高，我覺得這可能是一個最終的東西，而不是短暫的薪資、獎勵。

　　主持人：黃總應該有更深的體會。

　　黃勇：這是因為我有更多的教訓，我原來的公司，在06年被法國一家公司收購，收購之后從個人來講有很多沖動，對新業務的沖動，對新的追求和以前沒有嘗試過的東西我非常想嘗試。這時候我就會說，我要找很多專業人士。我也想了很多東西，去嘗試了，招聘了很多4A高級人才過來。總體來說不太理想，很多都是教訓，我說的這些都是我當時的教訓，在業績方面當時因為太想擴張，我們來的國際4A的人對他們業績沒有做明確考核，然后我們一開始給他很多業務，但我們沒有看到他持續的運營一個團隊能力，對整體團隊業績考核沒有做很好，另外文化上確實有很大的沖擊，就是我原有的團隊還有我新的團隊。原有的團隊有點類似寶潔的模式，從大學里招很多大學生，做相應的培訓，慢慢的讓他成長起來，公司12年的歷史，我們超過十年的員工有八個，超過五年的員工差不多70個，所以是內部提升的文化。這跟國際4A有很大的沖突，我們的員工比較踏實，4A覺得我不能干這個，我是做創意的，當時有很多教訓，歸納起來就是業績和文化上要非常抓緊，從措施來講，鄧總柳總說的我非常贊同。

　　主持人：非常感謝三位，你們有沒有遇到過在你們團隊當中，就是被你的競爭對手用高新挖走了，但他的能力、經驗未必跟他后來被挖走的價格成比例的，就是有一定差距的。

　　鄧超明：我想我們每家公司都遇到過這樣的事情，在中國廣告行業，跳槽比較頻繁。我們有一位從我們公司，也不是說被挖走的，但他這邊已經拿很高的薪水，我們已經對他不滿意的時候，他已經把簡歷通過獵頭扔給其他公司。另外一家公司比我們花更高的錢把他請走了，半年之后這家公司的老總跟我打電話，某某以前在這邊怎么樣，我說他的業績目標沒有達到。最后這家公司的老總說，在我們這邊我滿足了他所有的要求。我覺得要留住好的人才，讓一個好的人才在公司發揮作用有很多方面的因素。一個是你的舞臺夠不夠大、華麗，還有比如說把優秀的廣告人才當成明星，大家都在搶的時候，我覺得他的演出效果就是看我們的舞臺怎么樣，既有團隊的合力還有公司的文化背景，另外還有公司的公關各種資源是否到位，這時候如果他的個人價值能夠在公司體現出來的時候，那么我們的團隊價值的目標也就達到了，如果這個人很厲害，但是我們進來不給他一些好的鋪墊，這個舞臺沒有搭建好，就像你請一個打牌明星，沒有燈光，那么你看到的也只是普通的人。所以是人才我們總會留住，不是人才到哪里都待不住。

　　柳董：不管你挖走的還是你外面請來的都同樣有這種情況，現在是人才匱乏的時代，一定會有這種情況，太正常不過了。關鍵是你用什么標準評價，剛才說績效，那是實事求是的考察。還有一個我覺得當然跟公司文化有關系，我反對看中他不是廣告專業出身的人，我希望是多元文化、多元的創意，所以我希望非廣告專業的年輕人來到我們公司里，比如有學音樂、社會學、人類學的，我覺得很好，因為廣告就是跟人打交道，你的評價體系不同也會對他們的價值評價有所不同。那種情況太多了，只能通過一段時間嘗試了。

　　黃勇：這種現象非常普遍，每家公司都會碰到，我覺得廣告公司之間能不能做一些背景的引證或者證明，以往都很少有。我記得上次我來北京，我見了我一個競爭對手的老總，我跟他說，兄弟你挖了我好多人啊，你給他多少錢啊，后來一問，給了我這邊薪水的2.5倍，我說不值這個錢吧。然后他說不對啊，他說在你們公司多少多少錢，所以我才加了20%多。就是說廣告同仁如果有一個體系，比如國外找工作，都會讓過去的老板寫一個推薦信，中國行業里，尤其是廣告行業里比較少。

　　柳董：關于人才信息不對稱的問題，我覺得很重要，我們有32家公司，就是在探討這件事情，至少這個圈內的32家比較有實力的公司之間，當人才發生挪動的時候我們怎么辦，外面走沒辦法，至少在我們體系里我們可以大致了解什么情況。各家人力子總監會有一些溝通，如果出現惡性的挖走跳槽會有一些溝通。

　　主持人：有這樣一個情況，可能這個人并不是有那么大的能力，他的能力和經驗未必和他的薪資是成比例的，如果是成比例的，OK，是符合發展趨勢的，有時候往往不成比例，所以對于這種狀況，也是我們今天主題產生的背景，請大家探討一下，如果是這樣的情況產生的時候，當你拿到新的業務，組建新的團隊，確實又沒有很多時間在資源有限、選擇條件有限的情況下，會不會花更多的錢從起來對手找到這樣一個人加入到新的團隊當中。也就是說他的加入會打破、影響你原來薪資的平衡。

　　鄧超明：我們既然請一個人進來，基本上我們確定了他的意向，過去的經驗，能力和綜合素質，我們要給他一個平臺，把舞臺建的更適合于他，當然這與公司決策人息息相關。我認為，要請一個人進來，必須是給他一個優質的環境的情況下，還要給他一個具體的目標，不要讓一個人養尊處優，而是讓他帶動整個團隊朝一個方向努力發展。所以我認為團隊的力量是大于一切的，如果我們請了一個高管，一定把他的業績和團隊的業績掛在一起，我們一般高管非常高的薪水，但普通員工很難往上爬，如果高管素質很好可以提拔下面的人，如果素質不好就對下面基層員工視而不見。我認為首先是要讓每一個團隊的成員都應該享受那種目標、績效帶來的薪酬。只有這樣我們的薪酬才能真正發揮作用，團隊個人倍加努力和我請過來的高管共同達到那個目標。我們說高管100萬，如果我們設定一個業績目標，他完成了，他是200萬，如果是基本成員，有可能是8000塊錢，年終獎金就拿到10萬、20萬。

　　主持人：遇到具體情況的時候，您有一個新客戶，一下子不能完成，可能必須從其他一些公司，把他的團隊找過來，可能用高薪把他找過來，你們如何操作？

　　柳董：比如有了新的業務大單的情況下，我個人比較傾向于從原有的團隊里找到一個可能可以成長為一個領導的角色，這是我個人的做法。但也確實嘗試過外面找高手，但我覺得很簡單，跟第一個問題有關系，你找高手有的成功有的不成功。但你找的一定是這個團隊的頭，請來關鍵是要談清楚績效的考核、獎勵機制，這樣的機制你可以向所有員工公布，如果你有能力你也完全可以上這個位置上來。

　　黃勇：我們確實遇到過有一些新的業務，我們以前不做汽車，突然有一個汽車客戶，非常好，單子也很大，我的員工沒有辦法勝任，我們到外面挖人過來，后來證明不成功，我回想起來，我覺得當時我們在他的公司和業績掛鉤上我覺得我們做的不好，導致了他對自己的業務達成率沒有太大的沖勁，上來就給了很高的工資。同時對于我正常團隊確實額有影響，因為我們是內部提升制的文化。之后我們做了很大的改變，無論哪個高管進來，我們都會跟他談一個團隊的目標，也就是說你和其他的人是一樣，你有一個目標，有一個比例是你可以使用的資源。實際操作中，新的團隊進來，可能時間上做一些調整，比如最初幾個月給他更多的活動空間，但半年以后我們就跟其他團隊是一模一樣的比例運作。從效果來看，應該說現在的模式還是比較不錯的。

　　主持人：非常感謝三位嘉賓精彩的分享，最后進入投票階段，請大家對我們的主題做一個投票，您贊成還是反對，具體是突破薪酬體系還是不要突破。三位其實已經闡述了很具體的看法了，請白板上寫出是不是需要突破？

　　柳董：原有的薪酬體系是什么？是我們目前自己運作的？

　　主持人：對，您當前運作的。柳總是改變，鄧總是突破，黃總是不突破。2：1，我從嘉賓的分享當中，我非常的感受到，我們在市場當中，不能僅僅是我們的企業把握所有的事情，當市場發生一些事情的時候，我們不得不在這個環境中生存，所以會面臨這個情況，我相信三位嘉賓有了很好的經驗，您需要突破，只是一個過渡的過程，首先需要有一些方法突破，這是戰術性的，所以您過渡到第二步，是從文化、戰略的高度去更加好的留住自己的人才，所以突破是必然的，但不是目的，只是結果，目的是讓我們更好的思考怎么留住自己的人才，怎么從戰略的高度留人，這是我們關心的主題，我非常祝愿三位嘉賓所在的公司，你們能更加愛惜人才，讓你們的人才在未來市場上是非常搶手的金子，但你們可以留住他們。