新浪財經訊 2010年4月8日，第六屆第3種人論壇·營銷領袖峰會在北京召開，圖為戶外媒體集團與廣告公司如何打造緊密持久的合作關系實錄。

　　主持人孔乂國：大家好，非常辛苦各位老總，這么大老遠跑到國家會議中心，先給各位朋友介紹一下我們今天與會的嘉賓，平成廣告總經理吳曉波、凱倫傳媒首席執行官林建潮和新生代副總經理兼研究總監肖明超。他們都是業內非常著名的大老級人物，他們的背景就不介紹了。今天跟大家交流的主題我個人比較感興趣，就是媒體公司和廣告公司如何達成更持久、緊密的合作。應該來講尤其是戶外媒體公司，雖然在中國取得了很快的發展，但很多時候戶外媒體公司很多是供應商的角色，那種感覺，就好象的秀女參加皇上的選秀，很少有重見天日的那一天。

　　實際上中國的戶外呈現非常強的趨勢，我們可以看到，在整個全球媒體占比來看，亞太地區的戶外在同類媒體的占比遠遠高于其他媒體形態。全球亞太媒體占比大概是24%，但整個戶外占到了37%。亞太電視占全球24.2%，網絡只占到26.2%，報紙占到24.6%，整個亞太地區的戶外媒體，在全球份額非常高，主要是中國、日本組成。在全球主要國家的戶外媒體看，08、09年和10年，只有中國市場保持強勁的增長，其他幾個主要的市場，像美國、日本都是下滑的態勢。實際上整個中國戶外不僅在全球有很重要的位置，本身也有很強勁的發展。中國戶外和美國戶外有一些不一樣，美國戶外大牌比較多，美國有37%，中國只有30%左右，視頻類新媒體比較大。大環境講，中國的發展和地位比其他媒體形態更強一些。

　　第二我們看看最近幾年整個戶外的集中度在明顯增加，左邊紅色是上市公司，藍色是優質公司，占到了70%的份額，尤其是戶外的視頻市場，比例會更加的集中。易觀國際顯示，09年戶外視頻市場是57%的市場份額，前面幾家，分眾、航美、世通華納等占60%左右。所以大的媒體公司越來越集中，應該講，大媒體公司從銷售收入來看，實際上都足以和國內的一些一線媒體來比肩。他們比以往更加急迫的希望我們建立一種沒有密切的合作關系，這里聽一下三位老總對這方面的意見。首先有請林總。

　　林建潮：謝謝，孔總介紹了整個行業和全世界的發展狀況，得出了很有意思的結論，像媒體公司的集中法，變大的趨勢。我感覺肯定是集中的，我感覺中國還沒有那么的集中，但總體趨勢是這樣的，在中國做戶外的起碼有300多家公司，還是非常不集中。但集中化以后，規模化以后，就應該盡快的轉到提高扶持這個行業的成長，把戶外的份額做的健康、壯大一點，我很高興聽到孔總說的，很希望能夠跟代理公司一起來這是非常好的現象，也是非常好的心里轉彎，中國這十年戶外發展銷售過程中出現一些我認為是“中國的現象”，比較喜歡爭先恐后的找直客。這在歐洲很正常，代理公司不管是本土還是國際的，并不矛盾，是共同的，兩個人服務好客戶的需求，本來就應該是這樣的，不是競爭關系。這幾年中國的新媒體發展，我當然要爭取到最多的眼球和親睞。現在回過頭來，如果這個行業只有十個媒體還可以忍受，但有100個，1000個，而且都是賣同樣的東西，那客戶真的很煩惱，他說你究竟有什么新意？面對自己公司的人也是很殘忍的把價格砍下去。有些客戶告訴我他一天可以見到十撥賣電梯海報的，多煩啊。所以代理公司應該可以提供給到媒體公司的就是更加清晰、更加有耐心的把客戶的傳播意圖講清楚，做廣告真正的目的還是讓客戶把他的產品以及溝通的需要，通過戶外這個平臺媒體傳達的更好，我覺得要利用代理公司的天生優勢服務客戶。我們今天的論壇主要是如何雙贏，我首先想沒有必要把代理公司看成必然的邪惡的東西，本來就是幫助你一起提煉你的媒體質量，你可以把它看成美容師，他幫你。你今天穿這個衣服，應該準備這樣的開場白，而不是千篇一律的。

　　肖明超：從我們的過去對媒體的一個整體的研究的數據來看的話，其實現在戶外媒體的整個到達率跟電視其實是差不多的，這是一個。第二中國整個城市化的進程和人們生活方式的變化，未來注定戶外媒體占據越來越重要的位置。孔總展示的數據也看到，亞太的戶外整個規模是比較大的。從整體的受眾和戶外媒體的表現來講，影響力其實已經足夠，但我們看到的是說戶外整體的廣告規模并不大，當然不能跟電視比較，至少戶外有很大的空間，廣告主花的錢還沒有達到影響受眾的水平。從這個現象中我們看，代理公司和我們戶外媒體公司怎么合作，為什么廣告主在媒體預算中給予戶外的份額還不是很高，我覺得這個是需要理由的，這個理由林總也講了，很多時候是戶外公司自己跟廣告主講，有時候戶外公司跟廣告主講他不一樣相信。我們接觸過類似的廣告主，他也是一個知名品牌，他講有一段時間中國有七、八家賣LCD視頻的媒體，他很困惑，他說每個戶外媒體公司站在他的角度，他無法評判錢放在哪類媒體上，怎么使他的ROI最大化。這個例子說明什么呢？我們代理公司給廣告主提供的是一個整合的媒介策略和媒介選擇，其實戶外在廣告主的傳播當中是媒體當中的一種類型或者整個傳播的一個環，當媒體公司自己面對客戶的時候，媒體公司把自己當100%，但廣告主不會當100%看，這就是對你媒體價值的偏離，這種偏離很多時候廣告主不是愿意把錢給你，而是單獨看待你的時候，很多廣告主是戴著有色眼鏡，他認為你自己講自己的優勢并不完全的客觀。代理公司有一個好處，他長期為廣告主提供服務，整合整個媒介的策略中會考慮通盤媒體計劃，這時候可能能夠更加客觀的看待戶外媒體的價值。另外代理公司看我們的戶外媒體的視角和代理公司看的是不一樣的，代理公司會綜合各方面共同指標，但戶外媒體公司更多的還是在自己認為或者展現優勢的地方。

　　核心回過頭來講，我們的會外媒體公司應該是提供服務、資源還可以提供媒體屬性和價值的判斷角度，我們的代理公司可以把這些整合提供給廣告主，這樣戶外媒體公司更多的應該給代理公司提供服務，大家共同的抓廣告主，因為核心還是讓廣告主掏錢，我是這樣的看法。

　　主持人：林總提到兩個觀點，媒體的期望值不能過高，第二林總和肖總都提到，代理公司會起到增值的作用，肖總講了在什么地方可以增值，接下來我們聽聽吳總的看法。

　　吳曉波：我有一個感覺，現在大的主題都在談轉變發展方式，戶外的廣告業也要考慮轉變發展方式了，其實這些年，我感覺戶外這兩年的發展的速度已經降緩了，是好事還是壞事呢？我覺得是好事，戶外的業態正在面臨一次全面的升級，所以我覺得兩位也沒有必要自謙說我是供應商，其實兩位完全可以變成媒介資源運營商，起碼是戶外媒介資源的運營商，從供應商到運營商其實就是業態的升級，而且這個升級代理商也需要，廣告主就更需要了。升級我大致想有幾個方面，一個是要繼續集中，但是集中的策略是什么，集中的策略不是用資本去這個也收那個也收，集中的策略是考慮中國960萬平方公里，未來媒體覆蓋的多層次是一個什么樣的，先合并同類項，先對戶外同質的媒體合并同類項，這樣就為企業做媒介資源運營商提供了一個優質的資源，在這個基礎上再做媒介的互補。比如我們說這些年新媒體對整個中國媒介環境的沖擊已經形成了十個層次的媒介覆蓋，起碼戶外我大致算了一下，戶外媒介覆蓋有四個層次，全國樓宇一定會成為視頻的樓宇網，這應該合并同類項。公交、高速，高速應該成為一個網，然后重點城市的公交應該成為全國性的網，鐵路自己就有一個網，航空也有一個網，這些網的合并同類項，在資源經營上就有集約化的條件了，這樣的話我們公司的升級、運營，甚至由供應商成為運營商就有了可能。所以我從第三種人的角度看的，我對戶外的公司有這么一個建議，這樣的話代理公司為客戶提供綜合的策劃，比如我們現在提混媒已經三年了，什么意思呢？就是把原有的已經分散的碎片的天網、地網聯合起來。戶外就是地網，怎么做，就是要靠我們前些年戶外業態尚未慢下來，進行內部優化調整轉變發展方式，最后一定會出來一個新的一輪升級以后的效果。

　　主持人：謝謝吳總，吳總是我們本土的一個非常著名的創意和策劃大師，也是我們的招牌，他提出來對媒體的定位，給我們很好的借鑒意義。第二他談到戶外媒體要消除過渡的競爭，把泡沫擠掉。我在08年9月份的時候，當時提出來09年是戶外新媒體的并購年，也可能是消亡年。確實是，整個行業的集中度大大增加，另外分眾開始確實發生了幾期比較大的并購事件。我說今年可能是一個瓶頸年，大家要回歸到整體經營的競爭的素質年。這里我們可以看一下，看最近04到09年資本變化的情況。從04年到整個2009年，中國投入戶外新媒體的資金大概有19億美元，在07、08年達到了高潮，大概是3個多億美元，并購事件達到將近20件。在2009年，迅速跌落，大概只有700多萬的并購，2010年到目前為止，戶外媒體沒有發生什么新的并購事件。過去依靠資本的擴張確實推動了戶外新媒體市場的發展，但是資本不會是一勞永逸的，市場容量包括大家對市場的認知和彼此競爭都到了新的階段。另外戶外媒體苦樂不均，戶外增長了9%，公交移動電視增長41%，其他戶外視頻增長了17%。所以目前的情況下，確實剛才前面林總談到，在過去尋求快速發展會撇開代理公司，但實際上不同的階段的話，每個公司無論是媒體公司還是廣告代理公司、數據公司、策劃公司、創意公司，各自都有各自的定位。所以目前整個背景方面，如果我們加深彼此的合作，我們可以從哪些方面入手，一方面推動行業良性發展，第二真正幫廣告主，提升廣告主的價值，尤其是后者才是重要的，也是我們和代理公司長久合作的基石，只有通過廣告主價值提升我們才有可能各自發展起來。

　　肖明超：我經常說我們是丁方，我們是研究公司，我們的看法可以總結成三個方面，戶外媒體公司和代理公司可以共同做的三個方面的工作。第一個工作就是，我覺得現在崇拜媒體更多的要到賣解決方案，這是大家可以共同努力的，我們過去更多跟廣告主談媒體談的比較多，但廣告主關心的是你跟我有什么關系。我們講戶外媒體和廣告主的傳播目標匹配的時候，一定要關注的是你的戶外媒體的受眾跟我的目標消費者一定要是吻合的，如果不吻合，我就要考慮要不要選擇戶外媒體。所以我想，更多的建設是在行業層面的一些行業性的研究或者說我們怎么樣去提供針對行業的整合型的營銷解決方案，這是未來增值的部分。因為過去戶外發展的時候就是賣個牌子，但現在不行了，因為我們有網絡化的媒體，包括分眾、德高等等網絡化的媒體公司，這是非常好的現象，包括吳總講的越集中的話，戶外的價值越能凸現。第二方面是受眾價值的整合，我們怎么優化我們的媒體資源，我覺得代可以給戶外媒體公司提供建議。有時候我們開發資源更多的是站在自己的角度，或者有很多客觀條件的限制。但代理公司的角度他看很多不同類型的媒體，他會知道哪些媒體、哪些位子、哪些資源是最有價值的，包括未來的整合，我覺得未來媒體集中度肯定是趨勢，隨著城市化的進程，而這個趨勢里，我們戶外媒體應該真核什么，不是靠資本整合誰就可以整合誰，我們也有整合完了消化不了的。所以我們要互補，擴大受眾對媒體的影響力，這個雙方可以共同探討、提出方案的。第三方面是對戶外媒體的評判標準和價值體系的建設，比如我們對公交類的移動電視到底應該用什么品牌標準，現在我們做第三方，也一直朝這個方向努力，但很困惑，因為環境很復雜、多樣化。但對特定的媒體，比如公交、候車廳、航空媒體都有自己獨特的受眾和優勢，我們怎么把媒體公司和代理公司上升到真正的價值標準，或者說一個評估標準角度。

　　現在我們看電視媒體看收視率，看平面媒體看閱讀率，我覺得未來應該會出現一些能夠跨媒介去看，人跟人可以比的，現在是無法比的。比如我們的千人成本和電視的千人成本不是一個概念，無法比，這時候廣告主也有疑慮的，這是未來代理公司和媒體公司共同來做的方向。當然我們可以前期從一些特定的媒體入手，當然這個過程中，我們丁放也可以提供一些這方面的支持，我們共同把戶外媒體行業價值提升起來。

　　主持人：謝謝肖總，我覺得確實，戶外新媒體確實已經走過了第一階段，靠資本推動整個資源的整合，或者粗放的增長階段，這個階段已經過去了，現在確實進入第二個階段，受眾價值的整合，無論是營銷策略方案，這是技術層面，最終整合的實際上是受眾的價值。但這個階段首先面臨著戶外新媒體的市場、主要供應商的本身媒體價值到底在哪里，評判這些媒體價值的標準在哪里，這個行業的價值到底在哪里，用怎么樣的客觀第三方標準做評價。應該講，第一個站在我們的角度講，跟這些代理公司、數據公司合作，首先希望第一做一些行業的基礎研究，實際上這個行業良性的發展沒有基礎研究是走不遠的，包括基礎理論。像我們07年做的公交車的移動電視發展藍皮書，都是想做一些基礎理論的研究，包括我們講上班族媒體都是想朝這方面走。另一方面我覺得我們大家應該以一種更加開放的心態共同打造一個行業標準。確實我們推出了公交移動電視的收視率的體系，當然應該說這個體系純粹就是戶外不能量化的角度講是革命性的創新，但這是借鑒電視的東西，是比較粗糙的。大概花了大半年時間交流，提出比較好的意見，所以第一我們要在行業基礎理論、判斷標準上做一個努力。第二成功案例上，因為任何一個東西要獲得發展，最終或是要落實到點上，落實到廣告主價值的提升上，在我們的角度，我們只看多某一個面，代理公司的角度是另一個面，所以各種面整合起來的時候，相對來說會更好一些。第三方面我覺得彼此相互的培訓，實際上彼此各有各的優點、立場、利益，我們共同的利益是一致的，就是提高廣告主的價值。彼此之間我們要相互學習、共融，對行業發展可能會非常的重要，當然這是拋磚引玉。

　　林建潮：剛才講的挺好的，講到定位，甲方是客戶，廣告主，當然他背后也有消費者。剛才為什么吳總講我是媒體供應商我沒有辯白，其實我一半是。我們是策劃購買公司，有點像甲、乙中間。在中國，真正的媒體主在中國背后還有兩個媒體主，一個是樓主一個是機場主，這樣導致了一個概念，像德高，只是運營商，是跟市場、公司的名聲利益掛在一起的，是這種感覺，而不是占這三分五畝地就可以把資本變成錢。其實我要講的就是戶外廣告已經到了第四個階段，第一階段是賣廣告牌。后來發現不行，我得考慮牌子放哪，講點策略。后來的階段，涉及到傳播的東西，第四階段就是現在行業已經到了一要研究消費者，因為消費者不一樣了。不光中國，全世界都是這樣，比如說買車的人多了，開車出去玩的多了，消費者變了。第二技術變了，技術進步，電視那么便宜了，技術的進步導致了戶外媒體有非常好的載體，分眾能做寫字樓占了技術進步的便宜。從藍牙、互動、三屏合一，最大的問題是第四個屏，從電視、手機、電腦、戶外，視頻的融合性的傾向非常明顯，特別是跟手機互動，跟互聯網，在美國已經做了很好的嘗試了。第三資本，前五、六年大家有目共睹，資本用的好就是給你很好的起點，但過幾年就是要回報嘛。但企業精神、人才吸引等買不來，無形的東西資本解決不了，就要企業加文化。所以我們的解決方案，為什么說半個媒體主的概念，因為我們是代理公司，我們很清楚功能使命是幫助廣告主整合，提供一個整合能解決問題的方案。媒體的價值怎么體現，我們是做四個方面，一個得有一個解釋的通的工具，比如評估怎么評估，你的數據庫是不是很快，平時對人才以及對工具的打造是第一步，盡量幫媒體主把這些數據最基本的東西盡快放在客戶面前。第二對消費者的研究，我們最近有一個戶外消費者調研，目的就是想知道戶外的消費者，剛才講了這么多時間花在戶外在想什么、干什么，使用什么交通工具，使用什么方式溝通，針對戶外的。比如人回家坐地鐵的時候想什么，還有他的情感、心情都要有一些研究，這會指引廣告主用真正廣告片比較中肯。比如我是麥當勞，早上比較好一點。如果啤酒晚上就好一點，有它的時效性。第三創新，我們得他媒體最美的那一面，通過超乎尋常的方式幫客戶執行出來，這也需要媒體主的配合，客戶說最關鍵的是吻合度。所以對創新的追求是要媒體主整體上在有規模的情況下，整合好的情況下，提升到運營商的情況下，配合代理公司共同的做，而不是只是在砍價格的階段。現在數碼化太迅猛了，你提到18%、19%，但某些領域就40%多一點不奇怪。總體來說，全球數碼化的趨勢是非常迅猛的，不要拒絕它，也無法拒絕。數碼化這塊傳統媒體公司、代理公司肯定要加入的，我們非常重視。這些方案要研究透，每個客戶的錢都是有限的，代理公司、媒體主要把價值做到買的和買完以后賺來的一些媒體效應，還有我自己擁有的，比如我建立一個網站，這三個媒體價值，誰能幫廣告主有限的錢賺到三倍以上的效應，那誰日子過的好一點。這樣的高度上為什么做創新、公關效應還要做跟蹤，研究不同媒體的時候要清楚是傳統的還是數碼的，為廣告主做出效應出來。買的、賺的和他自己擁有的講出來。

　　主持人：謝謝林總，剛才林總講，整個技術的發展對整個新媒體的推動，確實實際上技術的發展在很多時候就是媒體的邊界相互融合，媒體原來很明確的界限在消亡。這種技術推動新媒體的發展，并不是說更多的僅僅是媒體和受眾產生互動，而是讓媒體更多融入到消費者生活當中。我們看一下國外戶外新媒體的技術和技術新媒體的應用，右上角是英國戶外的LED，他用了全球定位系統，每個公交站會視頻上顯示周邊的商業信息、廣告，和地理信息進行完美的結合。右邊是麥當勞，用藍牙技術傳送信息、視頻。這是日本東京，在日本東京繁華地段，戶外LED可以跟手機同步傳輸，盡可能消除媒體和人的界限，更好的融合在一塊。吳總對電子商務、網絡互動這塊有非常深的研究，應該說是國內本土公司里非常在行的老大了，我們聽聽吳總的看法。

　　各位談到了從戶外業態里如何加強基礎研究，還有創新以及技術的推動。我在這里簡單說一點，戶外媒體從早期是一個空間性的媒體，但戶外媒體未來創新的趨勢大家一定要注意，時間化經營。而過去的電波媒體是時間化的媒體，但他們現在正在混為一種空間化的經營，這就是慢慢的都在走出自己的一種混的路。特別是戶外媒體的時間化的經營，哪怕是傳統的我們的公交媒體和高速上的戶外，都可以把它時間化經營，這時候廣告主就非常關注了，因為時效性在第一時間就可以到達，這樣我們怎么做出來，對盤活我們現有的技術水平不太高的傳統的戶外媒體，我覺得是一種很好的策略。我只是簡單的建議一點。

　　林建潮：他指出的時間化經營非常正確，數碼化之后就可以按時段在電視上買了，對戶外媒體是很好的提示。但要注意另外兩個，一個是注意場所化，關鍵是它放在哪，就是它的受眾群是什么。還有網絡，因為我們在英國做的一個傳播，隨便做了一個詞，放了一周，看看有什么反映，發現有很多人上網搜索，證明戶外是推動互聯網的。這個例子證明，戶外跟互聯網的融合，也就是說你在戶外做的東西互聯網就會用，網絡要引起大家的重視，還有手機，包括GPS，GPS加上手機是太精彩的空間了，你拿著手機對著那個方向就可以告訴你距離水立方還有多遠。這是不是戶外？也是戶外。如果網絡速度很快，芯片轉化成了廣告片，根本不需要互聯網，這就是戶外跟手機的交融吧，企業要傳達什么，就在那里放一個信號。比如告訴你打什么折，針對你的受眾群，還有可以識別你的性別，這都是戶外媒體的空間。

　　肖明超：接著林總講的，現在有一個新的營銷傳播路徑上的變化，過去很多品牌的影響力塑造更多的是通過電視，然后是新媒體，締造一個很有影響力的品牌，但現在這個路徑已經有了變化，戶外能承擔什么角色呢？現在有很多品牌，戶外廣告里做的廣告內容已經不完全做品牌和產品展示了，他在做一個路徑，路徑的傳播，把人們帶到比如互聯網，帶到新的地方，我覺得這意味著海外媒體有另外一個價值，有可能成為新的營銷引爆的價值點。而且我們已經看到有些媒體新，讓你的廣告有時效，互動更加明顯。林總做了很多創新，也是在做這種努力。

　　另外我們需要致力于提升戶外媒體的品質感，大家想到戶外都會去看環境等等，所以品牌感怎么打造也需要我們廣告公司和代理公司、戶外媒體公司共同提升，而這當中核心是你的受眾人群定位，比如剛才講的時間、空間、人們的心態和對戶外媒體的接觸，戶外可以做的更加活潑、靈活，而不是傳統媒體上的東西搬到戶外去。

　　主持人：應該說我們的交流進入到現在漸入佳境，三位老師非常有很深邃的理論，也激發了我。在過去我曾經提到途中媒體的階段，第一個階段主要是解決覆蓋，第二階段是渠道類的傳統媒體，盡可能的是明晰目標消費群。第三階段是是路徑類媒體的數字化階段，包括我們都是這個階段。我想這個階段的主要目的是培養消費者對媒體的依賴度。第四個階段我覺得是一站式的媒體，最后都會成為一站式的媒體，任何事務的發展肯定是由簡到繁到簡到消失。我相信人再怎么進化，大腦再怎么復雜也不能消費很多功能疊加在一起的東西，最后是什么樣的媒體形態我們也很好奇，如果有時間我們也想投資科幻片，展現未來媒體的形態。

　　無論今天探討怎么樣的合作關系，說白了就是為了提高廣告主的價值，提高受眾的滿意度。所以我們媒體實際上根本上所發揮的功能是在發現、培養、引導、把握受眾的消費習慣、消費行為，從而占據自己的位置，從而讓消費者對這個媒體產生依賴感，從而讓我們這些媒體融入到消費者生活中去。

　　大家是否認為我們媒體公司、代理公司、數據公司里，應該要建立一種很持續、良性的緊密的合作關系？我們舉手表決，同意的請舉手。大家全票通過。第二個推動戶外新媒體的發展，是不是我們和代理公司、數據公司在基礎研究這塊加強合作？基礎研究包括行業理論、消費者行為、行業標準。同意的舉手。第三個，在媒介策略工具以及客戶成功案例這塊展開深度的合作，同意的請舉手。今天太和諧了，任何建議都可以獲得圓滿的通過。第四個提議，關于技術的研究和探討，實際上關于新技術的運用，如何導入有效的技術和提升客戶滿意度相結合，這需要各個方面的通力結合。所以我們在一起如何盡可能的創新一些有效的技術，同意的請舉手。

　　今天是一個皆大歡喜的聚會，就像過年一樣，非常開心，三位老師給我們做了行業分享，最后每位給大家留下一句寶貴的話。

　　肖明超：媒體公司和代理公司、第三方公司在內共同提升戶外媒體的品質，打造戶外媒體的影響力，建立一體化的為廣告主提供營銷解決方案的服務體系，祝中國的戶外媒體發展越來越好，

　　林建潮：戶外前途非常光明的，咱們中國市場機遇也不會有重新復制的機會了。所以我們通力合作，共同把戶外傳播工作做好，不要太過于自戀，也不要太過于不自信，腳踏實地、目光放長遠一點，不要浪費機會。

　　吳曉波：未來經濟一定會走向視窗經濟，視窗經濟的排頭兵，少不了戶外，戶外的創新會成為視窗經濟的排頭兵。

　　主持人：非常高興和三位老總一起分享這么多精彩的觀點。第三種人高峰論壇營銷領袖峰會，戶外新媒體分論壇明年見。

　　D2人才與團隊--如何面對新業務帶來的團隊擴張而打破影響原有薪資體系

　　主持人卞霞文：各位好，非常高興邀請到在座的嘉賓，一起探討一個非常有意義的話題，這個話題就是如何面對新業務帶來的團隊擴張而打破影響原有的薪資體系。這之前先介紹一下四位嘉賓，第一位是從上海飛來北京的百達輝琪/陽獅傳訊聯席首席執行官黃勇先生，第二位是互動國際廣告鄧超民，這位是劉董。

　　我是群勢董事總經理卞霞文。接下來我們就來探討這個話題，就是說我們的廣告公司通常是依賴我們的客戶，有客戶我們才會培養自己的團隊，但如果客戶沒有的時候，很難培養或者能夠吸收到很好的人才，把他們留在團隊當中，我們依賴客戶而組建我們的團隊的，所以當我們有客戶的時候，我們就要找到非常優秀的人才，但當我們沒有客戶的時候，可能面臨解散團隊。這樣有時候贏得了客戶，時間比較緊，有可能需要花一些成本從其他公司招到一位有經驗的人加入到自己的團隊，跟原來的薪資有一些不一樣，可能打破或者影響原有的薪資體系，請教一下各位有什么高見。請寫出你的關健詞。先從劉董亮一下白板。贏利能力，您闡述一下您的關健詞的內容。

　　劉董：我最困惑的就是贏利能力，傳統廣告業在數字狂歡的時代里一直在走下坡路，贏利能力在下降，所以不管怎樣贏得新客戶還是丟了客戶，最重要的是什么呢？如果你的贏利能力不提升，你是不具備支付能力的，就是你聘任高端人才。那這就意味著創新。

　　鄧超民：我的是團隊的業績目標。很高興通過這個機會和很多同仁以及很多老朋友在一起交流，我覺得任何一個公司為自己的新業務發展招人選人的時候要有一個明確的目標，就是我招這個人之后是否可以推動發展。你進來一定要融入這個團隊，我一定給你多少人你可以帶來多大的業績和目標，只有這樣才能真正的體會出我們所招的這個人合適不合適，如果他達不到或者沒有具體團隊業績目標的時候，很顯然這個人也不一定是我們所需要的，或者不一定有這個價值。

　　主持人：謝謝，請黃勇分享一下他的關健詞。

　　黃勇：各位同仁大家好，我的關健詞一共是四個字，一個是業績，一個是文化。所謂業績我想跟兩位老總的觀點基本一致，我覺得無論招募什么新的人才，必然會跟原有的團隊之間保持一種平衡，這種平衡最好的衡量標準就是用業績說話，某種角度講業績是衡量人才的唯一標準。除了業績，新人才進入一定會和老的員工之間，如果在薪資上有一定的差異，我覺得要盡快的確保新的人才融入到文化中間，有一些團隊建設工作要做。

　　主持人：非常感謝，三位嘉賓分享了他們的關健詞。剛才大家說的關健詞比較大，我們先討論細一點的問題。各位有沒有什么招數，怎么吸引住團隊當中的人才呢？因為留人是最根本的，我們是自由發展。

　　劉董：這個問題很好，我們每天都能遇到。你的薪資體系需要改變，比方說，剛才兩位老總談到了，跟業績有關，其實我覺得就是薪資體系或者獎勵體制需要改變。比方說以往來說傳統廣告業是月薪、年薪體現，可是是不是能拆成兩部分。對重要的人才，不管是原來公司里成長起來的還是外面找過來的，把薪資分兩部分，甚至固定的一塊是年薪，大概占一半，另外一半甚至以上是跟業績掛鉤，這個問題很好解決，如果做的好一定可以得到他甚至超過他期待的收入水平，如果僅僅從薪資的角度可以這樣解決問題。

　　鄧超民：我也同意劉總的觀點，我提出的關健詞是團隊的業績目標。首先我們要找一般的人可能也就是領頭羊，或者我們的職業經理人之類的，因為一般的員工不用找，也不用去獵頭。更多的時候我們找一個人，一定要看他有沒有具體的目標，如果他敢第一個很具體的團隊目標，他的實施行為你可以看看有沒有具體的規劃、業務措施。當然了，他如何組織和管理好他的團隊，這也是我們來給他多大薪酬的標準。我們所找的這位管理者、高層必須能夠帶著他的團隊具體的實施他自己的計劃，有月工作計劃、年工作計劃，當然也有季的工作計劃，如果完成的好，我們繼續獎勵，完成不好需要調整的我們一定要調整。你提出你的業績目標，然后提出你的薪水是多少，我們按照一定的比例，給你60%，還有40%是靠你和你的團隊共同完成，你的團隊超過了這個目標，你所得到的薪酬是你和這個團隊共同分享的，而不是你一個人分享的，只有這樣才能每個人都為這個目標努力。

　　黃勇：我們的操作模式跟鄧總基本一致，我們把幾個公司分成若干個，有些是老員工帶著做，有的也會是新的外面引進來的高管進來。無論哪種形勢，我們都會給他們一個生意目標，之后他就有一定的比例，我們給到他，作為團隊運作的基金，這個錢可以用來發展團隊，如果他特別能干，他自己全拿下來也沒問題，我們通過這種模式，漸漸養成了每個團隊自己可以養活自己，團隊之間有一定的良性競爭。

　　主持人：看來薪資體系非常重要，建立跟績效掛鉤的薪資體系是第一步，我請教三位嘉賓，在這樣的薪酬體系當中，相對來說比較國際化4A的他們做到這一點比較難。

　　鄧超民：我做廣告這么多年的過程中，也遇到很多這樣的，我們從國際4A也有很多人才。但我們薪酬體系已經偏離了價格體系。比如A公司給你80萬，這個人離開A公司，到了100萬，大家這樣做就很難有標準。我們今天提出團隊業績目標，也就是說我請你進來不僅僅是你一個人的能力，是你要把整個團隊組織起來，設計一個具體目標做事。既然有業績目標，就一定有時間、事件、措施、獎懲。可能有獎有懲，我們設定一個薪酬體系。這樣人才的競爭到今天，潛規則應該要浮出水面，重要是為我賺到多少錢。

　　劉董：盡管我們說了很多業績方面的、薪資方面的做法，仍然該走的人還會走掉，我想兩位也一樣，我坦率的直說，所以光有薪酬體系是不夠的，更重要的是要給他們一個良好的遠景，就是你這加入公司將有什么新的可能性，我覺得這個很重要。包括國際4A過來他就是有一個轉型的愿望，到了一定的時候他可能遇到了玻璃天花板，希望做更大的事，這時候你可以給他，如果真要長期走下去，當然不光薪酬體系，還有股權。即便你給到股權，我們都遇到這個問題，他仍然可能走，所以你加入這個團隊將來可能會有什么創新的東西讓他覺得他的價值會更高，我覺得這可能是一個最終的東西，而不是短暫的薪資、獎勵。

　　主持人：黃總應該有更深的體會。

　　黃勇：這是因為我有更多的教訓，我原來的公司，在06年被法國一家公司收購，收購之后從個人來講有很多沖動，對新業務的沖動，對新的追求和以前沒有嘗試過的東西我非常想嘗試。這時候我就會說，我要找很多專業人士。我也想了很多東西，去嘗試了，招聘了很多4A高級人才過來。總體來說不太理想，很多都是教訓，我說的這些都是我當時的教訓，在業績方面當時因為太想擴張，我們來的國際4A的人對他們業績沒有做明確考核，然后我們一開始給他很多業務，但我們沒有看到他持續的運營一個團隊能力，對整體團隊業績考核沒有做很好，另外文化上確實有很大的沖擊，就是我原有的團隊還有我新的團隊。原有的團隊有點類似寶潔的模式，從大學里招很多大學生，做相應的培訓，慢慢的讓他成長起來，公司12年的歷史，我們超過十年的員工有八個，超過五年的員工差不多70個，所以是內部提升的文化。這跟國際4A有很大的沖突，我們的員工比較踏實，4A覺得我不能干這個，我是做創意的，當時有很多教訓，歸納起來就是業績和文化上要非常抓緊，從措施來講，鄧總劉總說的我非常贊同。

　　主持人：非常感謝三位，你們有沒有遇到過在你們團隊當中，就是被你的競爭對手用高新挖走了，但他的能力、經驗未必跟他后來被挖走的價格成比例的，就是有一定差距的。

　　鄧超民：我想我們每家公司都遇到過這樣的事情，在中國廣告行業，跳槽比較頻繁。我們有一位從我們公司，也不是說被挖走的，但他這邊已經拿很高的薪水，我們已經對他不滿意的時候，他已經把簡歷通過獵頭扔給其他公司。另外一家公司比我們花更高的錢把他請走了，半年之后這家公司的老總跟我打電話，某某以前在這邊怎么樣，我說他的業績目標沒有達到。最后這家公司的老總說，在我們這邊我滿足了他所有的要求。我覺得要留住好的人才，讓一個好的人才在公司發揮作用有很多方面的因素。一個是你的舞臺夠不夠大、華麗，還有比如說把優秀的廣告人才當成明星，大家都在搶的時候，我覺得他的演出效果就是看我們的舞臺怎么樣，既有團隊的合力還有公司的文化背景，另外還有公司的公關各種資源是否到位，這時候如果他的個人價值能夠在公司體現出來的時候，那么我們的團隊價值的目標也就達到了，如果這個人很厲害，但是我們進來不給他一些好的鋪墊，這個舞臺沒有搭建好，就像你請一個打牌明星，沒有燈光，那么你看到的也只是普通的人。所以是人才我們總會留住，不是人才到哪里都待不住。

　　劉董：不管你挖走的還是你外面請來的都同樣有這種情況，現在是人才匱乏的時代，一定會有這種情況，太正常不過了。關鍵是你用什么標準評價，剛才說績效，那是實事求是的考察。還有一個我覺得當然跟公司文化有關系，我反對看中他不是廣告專業出身的人，我希望是多元文化、多元的創意，所以我希望非廣告專業的年輕人來到我們公司里，比如有學音樂、社會學、人類學的，我覺得很好，因為廣告就是跟人打交道，你的評價體系不同也會對他們的價值評價有所不同。那種情況太多了，只能通過一段時間嘗試了。

　　黃勇：這種現象非常普遍，每家公司都會碰到，我覺得廣告公司之間能不能做一些背景的引證或者證明，以往都很少有。我記得上次我來北京，我見了我一個競爭對手的老總，我跟他說，兄弟你挖了我好多人啊，你給他多少錢啊，后來一問，給了我這邊薪水的2.5倍，我說不值這個錢吧。然后他說不對啊，他說在你們公司多少多少錢，所以我才加了20%多。就是說廣告同仁如果有一個體系，比如國外找工作，都會讓過去的老板寫一個推薦信，中國行業里，尤其是廣告行業里比較少。

　　劉董：關于人才信息不對稱的問題，我覺得很重要，我們有32家公司，就是在探討這件事情，至少這個圈內的32家比較有實力的公司之間，當人才發生挪動的時候我們怎么辦，外面走沒辦法，至少在我們體系里我們可以大致了解什么情況。各家人力子總監會有一些溝通，如果出現惡性的挖走跳槽會有一些溝通。

　　主持人：有這樣一個情況，可能這個人并不是有那么大的能力，他的能力和經驗未必和他的薪資是成比例的，如果是成比例的，OK，是符合發展趨勢的，有時候往往不成比例，所以對于這種狀況，也是我們今天主題產生的背景，請大家探討一下，如果是這樣的情況產生的時候，當你拿到新的業務，組建新的團隊，確實又沒有很多時間在資源有限、選擇條件有限的情況下，會不會花更多的錢從起來對手找到這樣一個人加入到新的團隊當中。也就是說他的加入會打破、影響你原來薪資的平衡。

　　鄧超民：我們既然請一個人進來，基本上我們確定了他的意向，過去的經驗，能力和綜合素質，我們要給他一個平臺，把舞臺建的更適合于他，當然這與公司決策人息息相關。我認為，要請一個人進來，必須是給他一個優質的環境的情況下，還要給他一個具體的目標，不要讓一個人養尊處優，而是讓他帶動整個團隊朝一個方向努力發展。所以我認為團隊的力量是大于一切的，如果我們請了一個高管，一定把他的業績和團隊的業績掛在一起，我們一般高管非常高的薪水，但普通員工很難往上爬，如果高管素質很好可以提拔下面的人，如果素質不好就對下面基層員工視而不見。我認為首先是要讓每一個團隊的成員都應該享受那種目標、績效帶來的薪酬。只有這樣我們的薪酬才能真正發揮作用，團隊個人倍加努力和我請過來的高管共同達到那個目標。我們說高管100萬，如果我們設定一個業績目標，他完成了，他是200萬，如果是基本成員，有可能是8000塊錢，年終獎金就拿到10萬、20萬。

　　主持人：遇到具體情況的時候，您有一個新客戶，一下子不能完成，可能必須從其他一些公司，把他的團隊找過來，可能用高薪把他找過來，你們如何操作？

　　劉董：比如有了新的業務大單的情況下，我個人比較傾向于從原有的團隊里找到一個可能可以成長為一個領導的角色，這是我個人的做法。但也確實嘗試過外面找高手，但我覺得很簡單，跟第一個問題有關系，你找高手有的成功有的不成功。但你找的一定是這個團隊的頭，請來關鍵是要談清楚績效的考核、獎勵機制，這樣的機制你可以向所有員工公布，如果你有能力你也完全可以上這個位置上來。

　　黃勇：我們確實遇到過有一些新的業務，我們以前不做汽車，突然有一個汽車客戶，非常好，單子也很大，我的員工沒有辦法勝任，我們到外面挖人過來，后來證明不成功，我回想起來，我覺得當時我們在他的公司和業績掛鉤上我覺得我們做的不好，導致了他對自己的業務達成率沒有太大的沖勁，上來就給了很高的工資。同時對于我正常團隊確實額有影響，因為我們是內部提升制的文化。之后我們做了很大的改變，無論哪個高管進來，我們都會跟他談一個團隊的目標，也就是說你和其他的人是一樣，你有一個目標，有一個比例是你可以使用的資源。實際操作中，新的團隊進來，可能時間上做一些調整，比如最初幾個月給他更多的活動空間，但半年以后我們就跟其他團隊是一模一樣的比例運作。從效果來看，應該說現在的模式還是比較不錯的。

　　主持人：非常感謝三位嘉賓精彩的分享，最后進入投票階段，請大家對我們的主題做一個投票，您贊成還是反對，具體是突破薪酬體系還是不要突破。三位其實已經闡述了很具體的看法了，請白板上寫出是不是需要突破？

　　劉董：原有的薪酬體系是什么？是我們目前自己運作的？

　　主持人：對，您當前運作的。劉總是改變，鄧總是突破，黃總是不突破。2：1，我從嘉賓的分享當中，我非常的感受到，我們在市場當中，不能僅僅是我們的企業把握所有的事情，當市場發生一些事情的時候，我們不得不在這個環境中生存，所以會面臨這個情況，我相信三位嘉賓有了很好的經驗，您需要突破，只是一個過渡的過程，首先需要有一些方法突破，這是戰術性的，所以您過渡到第二步，是從文化、戰略的高度去更加好的留住自己的人才，所以突破是必然的，但不是目的，只是結果，目的是讓我們更好的思考怎么留住自己的人才，怎么從戰略的高度留人，這是我們關心的主題，我非常祝愿三位嘉賓所在的公司，你們能更加愛惜人才，讓你們的人才在未來市場上是非常搶手的金子，但你們可以留住他們。

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