2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。圖為“中國企業(yè)國際化之路”分論壇全景。(來源：新浪財經(jīng) 白鵬輝攝)

　　2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。以下為“中國企業(yè)國際化之路”分論壇演講實錄。

　　主持人：其實今天的論壇從上午到下午，都有一個氣氛是值得我們關(guān)注的，就是務(wù)實的氣氛。

　　經(jīng)過了1年的金融危機的洗禮，我們的企業(yè)家都意識到了成本的代價，這不光是企業(yè)自身會付出，可能社會也要為創(chuàng)新支付巨大的成本和代價。因此，像上午的北京銀行，包括下午的ING特別提到了金融業(yè)的創(chuàng)新，我覺得他們都集中在一點上，怎么樣保證適度的創(chuàng)新，這個量的拿捏。其實我想想這么多年，我好像也主持了不少次這樣的論壇和峰會，前些年的峰會，特別是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，那是像一個布道一樣的峰會，是一個非常瘋狂的場合。而且在臺上非常熱烈的講者，臺下也在非常熱烈的講著，等臺上和臺下都冷靜下來之后，我們在泡沫破滅之后，我們發(fā)現(xiàn)所有人都在思考，面向未來我們應(yīng)該采用什么樣的態(tài)度去尋找我們的未來。

　　因此，尋求復(fù)蘇的動力的時候，這個時候我突然意識到，中心不是在復(fù)蘇，而是動力，基礎(chǔ)來源于未來強有力的能夠支撐我們發(fā)展的動力。

　　我們今天下午最后一場論壇，我想是跟我們中國企業(yè)的未來關(guān)系最為緊密的，而且也是我們當下所有中國企業(yè)都在思考的問題，或者說是一個歷史性的機遇，就是中國企業(yè)的國際化之路。我們掌聲有請我們最后一場論壇的主持人，《財富》(中文版)執(zhí)行總編助理周展宏先，掌聲有請！

　　周展宏：首先有請參與我們論壇的嘉賓，泛太平洋管理研究中心副總裁葛文德先生，東軟集團股份有限公司董事長兼CEO劉積仁先生，中國技術(shù)進出口總公司總經(jīng)理王旭升先生，中國有色金屬建設(shè)股份有限公司總經(jīng)理王宏前先生，另外還有一位嘉賓清華大學(xué)世界與中國經(jīng)濟研究中心主任李稻葵先生還在路上。

　　中國企業(yè)的國際化和國際企業(yè)的本土化是我們《財富》之一直非常關(guān)注的話題，在十幾年的時間里面，一開始我們非常關(guān)注FDI，就是外商在中國的直接投資。

　　上午大家也提到了，中國過去實現(xiàn)了黃金10年的發(fā)展，中國從一個資本稀缺的國家，到今天中國變成了一個資本非常充裕，而且大家看到了外匯儲備、儲蓄率，所以我們的資本反而有需求，需要更多的投資機會。這么多年，大家看到了中國的企業(yè)在走出去，國家也非常鼓勵這個事情。

　　隨著金融危機的產(chǎn)生，最近也發(fā)生了一個現(xiàn)象，就是貿(mào)易保護主義的抬頭。最近一周，美國的特保案的事情也比較出乎大家的意料。但是，中國的企業(yè)像中鋁去收購，也遇到了一些挫折，包括更早以前的05年，中海油走出去的時候，想收購美國的一家石油公司，其實也沒有達成。這樣類似的情況還是比較多的，包括現(xiàn)在也會遇到這些問題。所以，我想請教各位嘉賓，大家對現(xiàn)在這種貿(mào)易保護主義抬頭的趨勢有什么看法？

　　葛文德：如果你看一下在過去幾年的情況，其實不是說越來越難，有一些政府是這樣的，總的來說變得容易，而且情況也有所改善。如果你看一下在過去的30年，回顧一下這個歷史的話，我覺得最大的障礙就是有一種害怕的心理，外國政府他們害怕中國。因為在過去的20、30年，對于中國一無所知，現(xiàn)在中國發(fā)展非常快，有巨大的外匯儲備，所以那些國家和公司有點害怕。也就是說，如果他們利用這樣的實力怎么辦呢？我覺得這可能是出現(xiàn)這種情況的原因。而且，他們使用一些政治和技術(shù)的原因，比如說政府來利用這樣的舉措，使得在本國市場獲得更大的支持，來抵抗中國來收購企業(yè)，我覺得這可能是主要失敗的原因。

　　同時，另外一方面，就是外國的企業(yè)到中國來，有的時候也不容易。但現(xiàn)在的情況有所改善，中國出去比較容易，然后外國的企業(yè)進來也比較容易。

　　周展宏：您覺得其實外國企業(yè)當初到中國來也不容易，所以中國的企業(yè)遇到的問題是比較正常的，而且中國的政府需要做更多的事，來消除外國政府對于中國的恐懼心理？

　　葛文德：是的，這是需要溝通的。像這樣的論壇、峰會大家坐在一起溝通，不光是政府層面來解決這個問題，就是真正做業(yè)務(wù)的人之間要進行溝通。如果能做到這一點的話，更好地了解，我覺得問題會慢慢地消失。

　　比如說以日本做一個例子，日本一開始的時候碰到很大的問題，要慢慢地花一點時間互相互信，互信以后才能夠做生意。這樣的話，大家事情就好辦了。

　　周展宏：劉總對于這個趨勢有什么判斷？

　　劉積仁：首先，我認為貿(mào)易保護主義，特別是在今天全球的經(jīng)濟還有很大不確定性的時候，肯定是比較糟糕的舉措，這種舉措會使得各個國家都紛紛地采取他的行動。

　　比如說在美國的行動之后，中國的政府也采取了行動，事實上在任何的時候經(jīng)濟和政治這兩個都是分不開的。但是，這件事情不能把它看得不自然，如果從整個全球發(fā)展的歷史看，比如說美國和日本之間，也經(jīng)歷過很長時間的貿(mào)易的矛盾。當一個國家的產(chǎn)品對另外一個國家的就業(yè)產(chǎn)生一些問題的時候，這個問題可能會演變成一種政治，從政府的角度上就是以政治，而不是完全從經(jīng)濟的角度上處理這個問題。

　　而在這個過程中，我相信可能對于中國來講，未來在處理貿(mào)易保護的問題，已經(jīng)變成了我們在相當長一段時間經(jīng)常性的工作，而不是某一個事件這樣的。所以，我認為我們首先應(yīng)該熟悉這樣的一個過程。

　　第二個，我認為倒不完全是一件壞事情，我們應(yīng)該反思什么呢？中國的企業(yè)在創(chuàng)新走向新的競爭局面，是因為壓力會給我們產(chǎn)生一種動力。前面的論壇都講創(chuàng)新，我自己的感覺是，中國人不是不能創(chuàng)新，中國人也不是沒有創(chuàng)新的智慧。如果當一個經(jīng)濟發(fā)展在過去30年間，做什么事情都能夠賺到錢，不創(chuàng)新和創(chuàng)新都一樣能夠賺到錢，而創(chuàng)新又比較累的時候，就有一個問題發(fā)生了，為什么要創(chuàng)新？因為創(chuàng)新還有風(fēng)險。事實上在中國過去幾十年大的機會面前，就像今天歐洲過上了好日子，他們越來越舒服了，這個時候的競爭能力就變得相對下降了。

　　所以，我認為在這樣的國際環(huán)境下，中國的企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)它來改變我們自己，通過這種改變，我覺得是對我們來講就會把這樣的一種面對的困難，最后轉(zhuǎn)變成我們一種能力。

　　結(jié)論我認為，貿(mào)易保護主義是不可持續(xù)的，它的背后事實上是使得一個基于市場經(jīng)濟的利益受到了一種傷害，是沒有人能夠支持和控制住這樣的一種最后由于利益而驅(qū)動的重新的調(diào)整。所以，我認為從長期的角度上，這不應(yīng)該是一個大的問題。

　　周展宏：劉總還是非常有企業(yè)家精神，我們不能改變環(huán)境，我們要適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　王總有什么見解？

　　王旭升：在整個世界貿(mào)易體系范圍內(nèi)，一直是與貿(mào)易保護主義進行不斷地爭論，國家與國家通過各種貿(mào)易壁壘來進行技術(shù)方面的限制，以及市場準入的限制，目前之所以被中國企業(yè)所關(guān)注的貿(mào)易保護主義，最明顯的是中國很多的大企業(yè)走向國際，進行大宗資源產(chǎn)品的收購和大宗技術(shù)產(chǎn)業(yè)的兼并、合并。我覺得這是一件非常好的事情，因為這種事情在中國企業(yè)的歷史上，是從來沒有這么大規(guī)模的走向世界。這種規(guī)模走向世界，我覺得它代表著中國在新的時期，經(jīng)過30年的改革開放，中國企業(yè)的國際競爭力在不斷提升，它有能力在全球范圍內(nèi)尋求資源的整合，為我所用。

　　第二個是隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國對于全球范圍內(nèi)進行資源配置的沖動和愿望，以及實際的能力，也在不斷地提升。中國對于資源的需求、對新技術(shù)的需求，都是中國自身從國家的發(fā)展而和企業(yè)發(fā)展的自身必須尋求的出路。在這種情況下，無論是出于政治和經(jīng)濟方面的因素，以及文化的因素，中國企業(yè)走向兼并的活動，帶來的世界的反應(yīng)是正常的。貿(mào)易保護主義是一個雙刃劍，像這次的輪胎保護的事件，實際上對于美國的經(jīng)濟也不是好事情，美國的業(yè)主也是反對的。實際上貿(mào)易保護主義是受反對的，但是它又是在全球經(jīng)濟這個大背景下，全球資源配置必然的市場反應(yīng)和經(jīng)濟反應(yīng)，我個人認為對于這個問題不需要大驚小怪，更多地隨著經(jīng)濟的互動、各種措施的采取和溝通，未來很多的問題是有一個比較恰當?shù)慕鉀Q措施。

　　周展宏：中國有色在這個問題上應(yīng)該是感同身受了，在國外有很多的產(chǎn)業(yè)和礦產(chǎn)的投資，所以王宏前先生應(yīng)該有更多的發(fā)言權(quán)。

　　王宏前：剛才幾位都講得非常好，我想強調(diào)，貿(mào)易保護主義實際上不是今天發(fā)生的事，只要我們是全球化經(jīng)營，肯定要產(chǎn)生這些問題。我們作為企業(yè)怎么面對它？實際上，它的負面影響應(yīng)該，特別是在金融危機的背景下，是非常厲害的，但同時也啟示我們中國企業(yè)，如何去面對它。

　　周展宏：我們現(xiàn)在出現(xiàn)了一個全球化的金融危機之后，出現(xiàn)了一個貿(mào)易保護主義的趨勢，您覺得應(yīng)該怎么看待這個趨勢？

　　李稻葵：首先，我們應(yīng)該明確一點，中國經(jīng)濟的格局，必然決定著在未來很長一段時間之內(nèi)，中國的資本價格將低于全球的資本價格，就是我們是儲蓄的輸出國，我們的資本比別人便宜。在這樣的大背景下，我們的企業(yè)走出去，這是一個大趨勢，在這個趨勢下給我們提出了一個挑戰(zhàn)。

　　第一個挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對國外貿(mào)易保護主義的種種阻力，第二個是我們企業(yè)自身的能力，我們有沒有本事整合資源，用我們的資本去整合對方的市場、對方的資源、對方的勞動力。第一個問題是，如何應(yīng)對國際貿(mào)易保護主義？我覺得我們非常明確的應(yīng)該了解到，所有的貿(mào)易保護主義都是政治動機的。以奧巴馬為例，他為什么在G20的會議一個星期以前提出了對于中國的輪胎實行特保，很簡單，他就是基于國內(nèi)政治的考慮，就是要在國內(nèi)問題上保住醫(yī)療改革主要的目標，要完成這個政治目標。而盡管他個人的理念是反對貿(mào)易保護的，但是處于這個大的考慮，他要追求保護，同時擔心20國的首腦會議上要提出異議，所以提前了一個星期。

　　阿根廷剛剛宣布對馬來西亞、泰國、中國的輪胎也要反傾銷，這是講不通的，反傾銷按照定義是針對單個企業(yè)的，你怎么能夠?qū)τ谶@么多的國家和這么多的企業(yè)反傾銷呢？這是非常荒唐的做法，但是要理解這是當?shù)氐恼�治在作怪。所以，我們要清楚，我們的企業(yè)走出去，一定要了解，商業(yè)決策之前要有一個政治判斷，就好像25年前、30年前外資進入中國市場的時候，他們不斷地問鄧小平，中國的政策會不會改，中國的政策會不會變。他們總想了解中國的政治，所以我們也一樣，要了解當?shù)氐恼�治�?/p>

　　第二條是要參與本國的政治，在本國政治這個層面上，化解對于我們投資的各種壓力。所以，在我看來，我們的企業(yè)家要做的第一件事情，就是要參與當?shù)卣�治，要參與當?shù)卣�治的游戲，要當�(shù)卣�治的辦法來化解對于我們投資的各種各樣的阻力。

　　這次中鋁為什么不成功？道理很簡單，澳大利亞的一些企業(yè)家、政客們跟我講，你們的企業(yè)本來在這里投資本來就幾億，一下子上到90億，我們當然不放心了。

　　日本的企業(yè)豐田，在澳大利亞經(jīng)營了30年，日本和澳大利亞歷史上的問題比我們嚴重多了，但是他們在進入之前參與了很多的活動，他支持澳大利亞當?shù)氐陌羟虮荣惖龋�所以豐田變成了一個澳大利亞當?shù)氐墓�司了，所以豐田能夠進去。所以，我們的企業(yè)家不光有便宜的資本，還要積極地參與當?shù)氐恼�治和政治活動、政治游戲，這樣子才能夠成功，這是一個必要的條件。

　　周展宏：李教授講得很好，做企業(yè)不光要在國內(nèi)講政治，在國際上也要講政治。

　　李稻葵：當時的情況美國要負責任，二戰(zhàn)的金融大蕭條之前，是美國人自己要搞貿(mào)易保護。

　　周展宏：所以是從他開始做貿(mào)易保護主義的，美國談判的時候一個談判代表說，當商品不能跨過國界的時候，士兵就跨過國界了。所以，這個趨勢你可以跟大家分享，貿(mào)易保護主義的趨勢您是怎么看的？

　　李稻葵：我相信新一輪的貿(mào)易保護主義的熱潮，應(yīng)該在各國政府共同的干預(yù)下可以得到遏制。因為美國和阿根廷的政策，肯定會在20國集團的匹茲堡會議上得到公眾的譴責。而且，我建議我們的政府跟泰國政府、跟馬來西亞政府，以及其他相關(guān)的政府聯(lián)系起來，要對阿根廷進行有針對性的制裁，因為你現(xiàn)在惹了眾怒了，你要是對中國的某一個企業(yè)反傾銷還不在意，但是你針對這么多的國家，你阿根廷出口大豆，我們要聯(lián)合制裁。一方面要制裁，另一方面在國際輿論界占領(lǐng)制高點。要充分利用這次G20會議的論壇，要反復(fù)提反對貿(mào)易主義，不要像土耳其、印度再有任何的妄想，不要再搞這些貿(mào)易保護主義，這種游戲我們看了很多。到最終，對任何國家都沒有好處。

　　周展宏：輿論工作還是很重要的，李教授有一個樂觀的意思，我們還要等著瞧這個結(jié)果是什么樣的。

　　雖然剛才王總也說了，他對下面的一個問題很有興趣，我想請在座的幾位企業(yè)家介紹一下他們國際化的戰(zhàn)略。實際上現(xiàn)在中國企業(yè)有通過收購的，有直接投資的，或者是直接建銷售網(wǎng)絡(luò)，有各種各樣的戰(zhàn)略都有。我也知道，劉總剛剛從歐洲回來，收購了一個芬蘭的手機軟件公司。能不能介紹一下你們東軟國際化的戰(zhàn)略？

　　劉積仁：我們東軟的業(yè)務(wù)定位，決定了我們的能力必須要走向全球。就是如果看我們這個產(chǎn)業(yè)，整個的市場的分布，全世界的份額在我這個行業(yè)里占了96%左右，中國在軟件和服務(wù)只占了全球的4%的消費。所以，大家都說中國是一個巨大的市場、有潛力的市場，但是對IT、對軟件、對服務(wù)的消費，至少現(xiàn)在還不是全世界最大的市場。所以，作為東軟來講，我們走出去的目的，或者說我們國際化戰(zhàn)略的目的，本身是以利益來驅(qū)動的。

　　另外一個，我們也看到了中國作為一個潛在的市場，現(xiàn)在也是發(fā)展速度最快的市場。全世界做我們這個行業(yè)的公司，如果在座的有從事我們這個行業(yè)的，他們的老板都把在中國要成長速度的指標，都遠遠高于其他的地區(qū)。所以，也就意味著中國的市場，本身就是一個特別國際化的市場。所以，我們的結(jié)論是，像東軟這樣的企業(yè)，如果我們沒有一個和國際同行能夠競爭的能力的話，我們在中國也不會生存。或者說，我們的國際化是為了保護我們在本地還能夠生存的能力，那么我們只是一個更主動出擊的行為。

　　東軟的策略正好和跨國公司做的是反的策略，跨國公司到中國來是為了在中國找到資源、降低成本、使用中國的人力資源、開發(fā)中國的市場。東軟到外面去，是提升了我們的成本、找到最優(yōu)秀的一流的人才，讓他們創(chuàng)新、創(chuàng)意，來拉動我們已經(jīng)擁有人才的綜合效益的發(fā)揮。所以，我們這一次在芬蘭，大家知道芬蘭做手機方面的軟件是世界領(lǐng)先的，我們擁有了一個非常好的設(shè)計公司、一流的員工，它和我們在國內(nèi)的團隊組成在一起，我們一下構(gòu)成了2000多人專門做手機整體解決方案的公司。當然我們原來有十幾家客戶了，這種能力會使得我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造一個更大的價值。

　　我們還在全球其他的地方，也都是同樣一個目的，這個目的就是獲得一流的創(chuàng)新的人才，通過他們和我們國內(nèi)的人員組合。我相信再過十幾年，我現(xiàn)在看到世界一流的做軟件服務(wù)的公司，他們正在調(diào)整結(jié)構(gòu)，使得他們在發(fā)達國家的工作人員有30%，其他在全球，中國、印度有60%的話，那么東軟的結(jié)論是什么呢？可能過10年之后，東軟在發(fā)達國家擁有70%的員工，30%的員工是在中國。這樣一種結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，是競爭能力的調(diào)整，也基于我們在市場上長期、持續(xù)的競爭，構(gòu)造一種持續(xù)性發(fā)展結(jié)構(gòu)必然的要求。

　　當然，挑戰(zhàn)就很大了，作為中國的企業(yè)，現(xiàn)在是不是到海外收購的機會？我的回答是，現(xiàn)在是一個特別容易犯錯誤的到海外收購的好機會，是因為會有很大的風(fēng)險。

　　周展宏：你們還是做了收購，怎么控制風(fēng)險的？

　　劉積仁：我覺得中國的企業(yè)錢已經(jīng)不是主要的問題了，主要的和新加入的團隊建立一種信賴。我這次到歐洲，和歐洲收購公司對話，我連續(xù)走了4個城市和地區(qū)，跟他們來對話和交流，聽他們怎么想，建立一種信任。這種交流是十分必要的，也就是說，你一定要了解他們的擔心，所以我跟他們交流，我第一個就說我知道你們很擔心，我可以告訴你們，我比你們還要擔心。你們擔心可能將來中國的企業(yè)把工作從芬蘭拿到了中國，我的擔心是我可能什么都沒有得到。所以，在這個方面，我們必須建立一個共同來交流，說一個未來10年、20年都能夠持續(xù)發(fā)展的全球的競爭能力是什么，我們要達到一個共識，這種共識需要一個過程。我們這次用的全部都是本地人，我們派的都是服務(wù)人員，支持他們和國內(nèi)的聯(lián)系，我們?yōu)榱怂麄冎档眯刨嚕�才采取了這種行動。如果我們沒有這樣的信心，我們就不應(yīng)該采取這樣的行動。如果你對他們都不信任，你就不要收購了，所以我認為我們得到了特別好的人才，我的感受是我們建立了特別好的信賴的關(guān)系。

　　王旭升：中國的經(jīng)濟總量都發(fā)展到了這個程度，中國的經(jīng)濟比較優(yōu)勢是很明顯的，一方面表現(xiàn)在我們技術(shù)水平的產(chǎn)品比較優(yōu)勢，第二個是我們的設(shè)備、產(chǎn)品的價值比較優(yōu)勢。第三個是中國政府，特別是中國的一些大企業(yè)，包括一些中小企業(yè)的國際支付能力越來越強。所以，在這種情況下，在面對全球化的進程，中國一些具備條件的企業(yè)走向國際市場是歷史的必然。但是，怎么樣走向市場，目前反映更多的，我們聽到的更多的是國際性的跨國并購，包括技術(shù)上的合并。

　　實際上對于很多的中小企業(yè)和大企業(yè)來講，怎么樣走向世界還需要考慮，在上一場論壇中很多的嘉賓說首先要確定你的戰(zhàn)略目標。第二個我認為你要選準一個市場，不是任何的市場你都進得去。第三個你要具備一支隊伍。當然，需要具備的因素和條件很多，但是作為任何企業(yè)來說，走向國際市場，首先是了解自己的需求是什么，你的市場在什么地方，你所處的市場方位在什么地方，就是你的產(chǎn)品、你的技術(shù)，以及你未來的目標市場在什么產(chǎn)業(yè)，還有你是不是具備這方面的員工隊伍，就是國際化運作的員工隊伍。

　　中進總公司，從歷史來講，這應(yīng)該是一個國際貿(mào)易公司，接觸國際市場在中國也是最早的公司之一。我們92年就接觸蘇聯(lián)的技術(shù)和設(shè)備的引進，隨著改革開放30年，金屬公司整個業(yè)務(wù)的變化也在發(fā)生變化。過去我們是只面向國內(nèi)市場，隨著中國大規(guī)模的技術(shù)和設(shè)備引進，作為我們這樣一種貿(mào)易公司，是發(fā)揮了一種窗口和橋梁的作用，實際說是商務(wù)的帶動和商務(wù)集成。既了解國際市場，但是對于國際市場的了解并不是很深，不在相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)內(nèi)具有自有的技術(shù)和資源。所以，過去這種國際性的貿(mào)易公司，更多地是一種商務(wù)集成。

　　近十年來，像這種企業(yè)我們也在探索，怎么樣在新的市場環(huán)境下，怎么樣增強可持續(xù)發(fā)展能力，實際上是發(fā)現(xiàn)你自身的優(yōu)勢。因為這些企業(yè)在國內(nèi)沒有產(chǎn)業(yè)根基的情況下，我們只能面向國際市場，這是這些年中進總公司的戰(zhàn)略，就是要通過原有的以貿(mào)易引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，來增強你資源的整合能力，更多地是面向市場。目前，我們選擇的是開展國際工程承包的道路。

　　實際上經(jīng)過了這十幾年的探索，中國的企業(yè)走出去開展這方面的業(yè)務(wù)也是這十幾年的事情，有很多成功的案例，也有很多不是那么成功的體驗和教訓(xùn)。但是，我都認為，中國的企業(yè)隨著中國的技術(shù)能力、資本實力和國際經(jīng)驗的逐步豐富，走向國際市場開展各種方式的合作，應(yīng)該說是一種歷史的必然，并且規(guī)模會越來越大。

　　王宏前：中國的企業(yè)走國際化的道路是最長的，我們中色一開始就是做國際承包，隨著我們做海外部的點和做海外的項目，發(fā)現(xiàn)有一些項目是我們可以介入的。所以，應(yīng)該說我們是中國企業(yè)最早走出去進行資源開發(fā)的企業(yè)之一。我個人認為走出去可能有兩個需求，第一個可能是全球經(jīng)濟一體化以后，迫使我們中國企業(yè)必須走出去，第二從我們有色金屬這個資源的行業(yè)來講，也就是我們快速的資源增長，我們的資源配置遠遠達不到要求。就是我們中國目前的快速增長，銅的資源不到30%，的資源是不到50%，鉛鋅不到70%，這是中國的企業(yè)必須走出去。但是走出去最大的問題就是受阻，我們認為受阻就是政治問題，在西方的國家也是政治問題。特別是西方國家，他看到中國的迅速崛起以后他擔心，同時我們還有一些發(fā)展中的國家，也是覺得你來了以后是對他是威脅。

　　第三個層面是我們自身的問題，就是我們中國的企業(yè)走出去，政府的號召走出去以后，它有最大的問題，就是阿狗阿貓都走出去了，這就帶來了非常負面的影響，我們在海外的這種案例非常多。

　　從兩個層面我們是走出去了，但是我們走出去受阻也是兩個層面，第一個是政治問題，第二個是我們自身確實有問題。

　　同時，還有一個問題，比如說最近幾起我們累累失敗的并購，還有一個商務(wù)談判的問題。我們有些企業(yè)太強勢了，太強勢的話，對方害怕。作為我們怎么辦？我們中色股份，我們基于我們自身的條件，我們采取的條件是循序漸進，就是我們最近在澳大利亞收了一個礦，非常不起眼，從我們收購的金額來講可能是最小的，1000多萬澳元，因為我要多收人家不干。為什么收它呢？因為這個上市公司在澳洲有一個礦，但是我看重的不是澳洲的礦，而是他阿爾巴尼亞有一個將近400萬噸金屬量的新礦，而且它的勘探全部做完了，那當然是我們很好的目標。而他缺的是他的管理團隊、技術(shù)人員、經(jīng)營能力是缺的。澳大利亞很多的礦業(yè)公司是搞地質(zhì)出生的，他勘探完了之后發(fā)現(xiàn)抱金娃娃了，但是他舍不得轉(zhuǎn)讓，他自己再開采沒有精力。

　　所以，我們從技術(shù)有兩個設(shè)計院，中國最好的有色金屬行業(yè)里面的設(shè)計院，我們有設(shè)備制造廠，我們有自己的施工企業(yè)，在國內(nèi)我們有自己的礦山、自己的冶煉廠。所以，我們?nèi)コ邪�它沒有問題。而且，我們中色股份引以自豪的就是在蒙古國建的新礦，也是被我們的胡主席定為樣板，叫做典范工程的新礦。我們投采4年多，光給蒙古國交稅就交了4000多萬美金，所以這個項目應(yīng)該說是我們國家現(xiàn)在海外投資里面投錢的不多，應(yīng)該說比較成功的，也是沒有引起任何風(fēng)波的一個企業(yè)。為什么呢？不是說蒙古國沒有事，我們最近還跟他打官司，所以這又引來了第二個問題，就是中國企業(yè)出去以后的風(fēng)險怎么控制？實際上是幾個方面，剛才有幾位嘉賓提到了文化的問題，實際上在國外大概是三個層次。

　　第一個是西方發(fā)達國家，比如說澳大利亞、加拿大這些礦業(yè)資本比較發(fā)達的國家。如果在這些國家投，應(yīng)該說法律體系、會計制度都非常完善，也很保險。但是，這個門檻非常高。

　　第二個層次是發(fā)展中國家，有資源的，而且是以前西方不敢進去的國家。我們進去以后，就面對一個政治風(fēng)險、政策的風(fēng)險。我給大家舉一個例子，蒙古我們最近礦產(chǎn)資源稅這一個項目，2000年我們跟他簽穩(wěn)定狀態(tài)協(xié)議，就是他們的優(yōu)惠政策，就是我們在那里投資的優(yōu)惠政策。當時提出是5年免稅，5年減半所得稅。但是，我們2005年8月28日投產(chǎn)，幾個月時間看到掙錢非常好，他就要改稅收，他要改法律。從資源稅的2.5%，改到了5%。這個還沒有完，到06年我們賺錢金屬價高的時候，他又要改，他說免稅不免了，全部取消。后來我們跟他談判，最后爭取到了減半再減半2年。這是什么概念？就相當于我們一年少收入2000多萬美金。

　　最后資源稅從2.5%漲到5%，5%漲了以后，因為我們賣的是新金礦，這相當于我們的資源稅要交到12%，我們太受不了了，沒有辦法我們就告他的財政部。告到法庭，一審我們贏了，到了二審，他也是國家的終審，最后開始拖了好長的時間，就是好幾天，我們的總裁告訴我，我們敗訴。為什么？到這個層次的時候，他的國家利益第一了。我通過這個故事告訴大家，就是法律上的風(fēng)險非常大。

　　還有一個就是文化，就是屬地化的問題，我們現(xiàn)在的公司，我們的高管，就是經(jīng)營層，我們的蒙方股東大概少一點，1/3。但是，我們中級這一層，蒙方可以占到2/3，普通的員工90%。這樣，他才能比較好的運轉(zhuǎn)，這里面的故事太多，我也不再講。

　　比如說澳大利亞這樣的國家，我們采取的就不是蒙古的這種政策，完全是交給他們經(jīng)營，因為他的團隊是比較優(yōu)秀的團隊。7個董事里面，我只有一個董事，還是非執(zhí)行董事，經(jīng)營層我們一個都沒有派。所以，這種模式就是針對不同的國家進行的。

　　但是大家也不要迷信，我上個月去澳大利亞，我到了井下看了一下，我對他總裁也不客氣地批評了。實際上像澳大利亞的礦山企業(yè)，他不一定比我們的管理水平高，他的設(shè)備比較好，但是他的管理水平不一定高。他為了控制成本，因為他的人力成本太高，所以他減人，有一些工程就免了。比如說我們在下面的隧道，我們國內(nèi)的這些路面都是要處理的，他就沒有處理，我下井的時候都沒有燈，全靠礦燈來照明，非常不安全，我都覺得在這方面，實際上我們中國企業(yè)都做得非常好了。

　　我最后想跟大家分享的是，走出去可以，但是一定要注意你走出去以后可能遇到的問題是什么。你把別人并購了以后，你怎么融合經(jīng)營它，這是最大的問題。

　　周展宏：平安收購富通的事情，平安在當?shù)氐耐顿Y沒有得到當?shù)睾芎玫谋Ｗo，這是國內(nèi)媒體的報道，他是單一的第一大股東，他核心的資產(chǎn)轉(zhuǎn)出去的時候根本沒有得到同意，所以他的投資是非常慘的。

　　你覺得中國企業(yè)除了購買，可能還有一些股權(quán)投資，有什么建議？

　　李稻葵：其實在我看來，走出去的第一要務(wù)是要非常明確你的戰(zhàn)略目標，剛剛王總談得很好，對于有色而言，可能戰(zhàn)略目標就是一個，就是能夠獲得穩(wěn)定的、長期的、有一定保障的資源控制。剛剛劉總談的軟件也非常明確，就是要利用對方的軟件開發(fā)的優(yōu)勢，還有市場生產(chǎn)和開發(fā)的優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略目標要非常明確。

　　在平安的案例里面，我不知道他們的管理層當時是怎么想的，他的戰(zhàn)略目標在我看來，可能還不是想得那么清楚。

　　第二條，一定要想清楚，既然是走出去，既然是進行控制權(quán)的購買，而不是簡單地市場運作，那么你獲得的是市場上無法獲得的要素，比如說資源的控制、比如說員工的控制、生產(chǎn)的控制，這是市場上買不到的。你要清楚，你自己的資源和對方的資源如何形成互補，資源的互補一定要搞清楚，到底你的優(yōu)勢何在。在有色的例子里面，我們有的是市場，我們有大量的市場所以我們不愁，但是我們?nèi)钡氖巧嫌紊�產(chǎn)的保障。在這個問題上，我覺得平安他們可能需要反思，到底哪些資源我通過并購能夠形成互補。

　　第三個因素是你搞清楚了哪些資源我是稀缺的，你要知道如何整合。這個事情不是我們中國企業(yè)碰到的困難，就連西方的這些并購里邊，他們碰到的問題，可能第一大問題就是文化的整合。你可以看西方的這些國家，北方和北方的跨國投資，可能失敗的第一大因素就是文化不能整合。汽車行業(yè)非常明顯，奔馳并購了克萊斯勒，最后文化上面不成功，一個是生產(chǎn)豪華車，一個是生產(chǎn)經(jīng)濟車的，他們一起開會穿的衣服都不一樣，豪華車是不能把品牌的成本降的，但是經(jīng)濟車就不所謂。

　　再比如說寶馬并購羅孚，最后慘敗而歸，最后也是文化上不統(tǒng)一。為什么寶馬可以整合Mini呢？因為它可以把整個的團隊拿下來，變成了德國的一個分支機構(gòu)。所以，這個問題上特別值得我們關(guān)注，我們也需要關(guān)注南方的企業(yè)，比如說印度的企業(yè)他們并購西方企業(yè)的成敗，比如說正在發(fā)生的，已經(jīng)進行了若干年了。比如說塔塔，這是一個生產(chǎn)低端車的公司，它并購了美洲豹，我非常感興趣，而且我很懷疑，塔塔生產(chǎn)2000美元一輛汽車的企業(yè)，怎么能夠并購每輛車8萬美元的企業(yè)呢？我看是非常有困難，所以我非常同意劉總說的，文化上一定要高度融合這才行。文化上能夠融合的話，其他的事情就好辦了。

　　那么，文化上怎么融合呢？我想再補充一句，文化的融合根據(jù)我的觀察，很好到方式就是要進行各種各樣的培訓(xùn)。表面上是培訓(xùn)，把對方的職工請到中國，把中國的職工請到國外去，表面上是培訓(xùn)，但是背后不是教給對方技能，技能都有了，培訓(xùn)的背后就是文化整合的過程，所以這個方面要特別引起我們的注意。

　　周展宏：李教授講得很好，是戰(zhàn)略性的投資，但實際上中國財務(wù)性的投資也是需要的，像平安我理解是帶有財務(wù)性的投資，因為它作為一個保險公司有投資的需求。但是這個事情要討論起來時間就長了，我們就不深入討論了。

　　下一個問題也是最后一個問題，實際上國際化的人才是中國企業(yè)國際化的瓶頸，在過去5年或者是10年來看這個很明顯。

　　最近我們在采訪的華碩的董事長，他也提到了培養(yǎng)人才的問題，他覺得判斷一個人不是一天或者是一個面試可以判斷出來，他需要一個長期的觀察。劉總剛才說的這家公司，你派了一個歐洲的CEO，我知道以前是SAP的，您能不能講一下你們的考慮？

　　劉積仁：做企業(yè)很現(xiàn)實，一方面我們要考慮到進展，一方面我們要考慮到人才的不足。

　　做企業(yè)一定不要的，你現(xiàn)在熟悉的人才是你可以用的人才，你必須跳出這個圈子，中國人過去喜歡說“誰是我們自己人”，實際上你會發(fā)現(xiàn)很多不可靠的人也是我們的自己人。你怎么能讓外面的人也成為自己人，如果不是這樣的話，你所花費培養(yǎng)人的時間就相當長。

　　這次我們芬蘭有幾百人，我跟他們交流，我發(fā)現(xiàn)他們很多人比我們現(xiàn)在的人要好得多。

　　他們的CEO先給我講了一課，說什么是芬蘭人，芬蘭人的行為是什么，他先教我怎么理解芬蘭人。可能你們各位不知道，如果芬蘭人自己講什么是芬蘭人的時候，你跟芬蘭人講話的時候他可能要看他自己的腳，他不看你。他要跟你講話的時候，他可能會看你的腳，就是你跟他講半天他也沒看到你。這一類的東西，對于我們來講可能是很小的東西，但是如果你說做一個不是那個文化的環(huán)境的人，你要了解，所以如果我們不溝通，我們就不知道什么是芬蘭人。所以，我覺得人才觀要有非常大的變化。

　　在歐洲，原來SAP亞太的董事長和總裁，現(xiàn)在是我們東軟歐洲的總裁。我們用的員工在歐洲是歐洲人，在芬蘭是芬蘭人，事實上我覺得最大的風(fēng)險就是人和人之間的工作，所帶來的巨大的成本、文化的沖突，以及不能夠形成共同的理念，對于你最后的商業(yè)的行為所造成的沖擊。

　　而你要解決這些，是多層次的，從CEO這個層次，你可能還有很普通的員工，就是一個一個的員工之間都會有這個問題。東軟現(xiàn)在1.5萬名員工，我們現(xiàn)在有6000多名員工從事國際的業(yè)務(wù)，歐洲、日本，包括現(xiàn)在的美國，而且我們現(xiàn)在在南美也是。這個過程中，得到了一個體會，我們叫做“一面犯錯誤一面在學(xué)習(xí)，一面在走一步的時候一面在成熟”。我們這個過程走過了18年之后，我們才真正有了一些體會，在這個過程中，你應(yīng)該用一種什么樣的行為和思考，來面對可能出現(xiàn)的一些問題，你會變得更加耐心，愿意不斷地解決這些問題。這可能對于我們這個行業(yè)是一個最大的挑戰(zhàn)，因為它不像生產(chǎn)性的，我們可能按照某一種規(guī)定和管理的制度來工作，我這個工作可能是每個人每個人來工作，兩個員工建立不起來信任的時候，我們兩個部門就沒有信任，這包括和合作伙伴。所以，有的時候幾個人可能就會帶來整個文化的沖突。

　　所以，這個過程首先應(yīng)該是比較漫長的。但是，我們必須要走出這樣一步，如果沒有這樣一步，我們看到很多的跨國公司在中國，也并不是很成功。很多的原因并不是資本，也不是他的領(lǐng)導(dǎo)能力不行，就是最終失敗于對于這樣一種基于人，基于文化為背景的，對于商業(yè)成功的支持，缺乏了一種基本的能力。而這種能力，跟你過去有多強沒有關(guān)系，跟你有多錢也沒有關(guān)系。而且，跟你已經(jīng)有的成功，比如說你在某一個領(lǐng)域的成功，你可能在另一個領(lǐng)域里面不成功。我們這次到芬蘭我就有一個很大的體會，芬蘭人不怎么說話，他也不特別喜歡你說的特別多，像你跟美國人說話，你要不停地說他就會覺得你不自信，跟日本人他不相信你了解你是最好的。所以，你要不斷地了解和不斷地學(xué)習(xí)，如果把這個行為變成每一個員工的行為這就是挑戰(zhàn)了，如果變成董事長、CEO或者是管理者，這可能要容易一些。我覺得這就是在全世界，今天世界是平的，可能不僅僅是對我們，對于西方也是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　周展宏：我相信這個問題各位嘉賓還有很多精彩的觀點和很多的長篇大論要說，時間的關(guān)系還是不能給大家時間說了。下面給大家一個提問的時間。

　　提問：我的問題很簡單，我們今天講的是中國企業(yè)怎么實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略、怎么走出去，我聯(lián)想到20年前或者是10年前，在外國企業(yè)走進來中國的時候，他們依靠的是資金、技術(shù)和先進的管理經(jīng)驗，那么我們今天中國企業(yè)是靠什么走出去？僅僅是依靠有錢嗎？

　　王宏前：中國企業(yè)走出去可能兩方面的原因都有，第一靠資本是有錢，第二確實是靠我們的技術(shù)和我們的管理。就拿我們現(xiàn)在有色行業(yè)來講，我認為我們國家現(xiàn)在有色金屬的技術(shù)，就是產(chǎn)礦技術(shù)、選礦技術(shù)、冶煉技術(shù)，應(yīng)該是在全球領(lǐng)先，就是用100分制來打分，我們可以打到80分。而且，我們的性價比又很好，所以我想這個市場還是有的。

　　李稻葵：中國的企業(yè)走出去，除了我們的資本便宜，除了我們的技術(shù)在個別的領(lǐng)域比較領(lǐng)先之外，還有一個，中國是一個大市場，以有色金屬為例，如果中國自己不發(fā)展，中國沒有對有色的需求，我們可能今天不談這個話題了。

　　中國的市場非常大，這一點我們要非常明確，所以走出去之前，你必須在中國的市場上站穩(wěn)了，站穩(wěn)了你才有根基和根據(jù)地，你才能走向市場，讓世界的市場反過來為中國的市場服務(wù)。

　　周展宏：中國確實是有必要走出去，尤其是某些產(chǎn)業(yè)，像有色這種資源類的行業(yè)，中國本身就不夠，你要發(fā)展，所以這也是客觀的需求。當然，對于有一些產(chǎn)業(yè)來說，可能本身中國的市場就很大，也許你還沒有那么迫切。所以，每個企業(yè)還是要把握好自己，根據(jù)自己的情況來做出最終的判斷，謝謝各位嘉賓的參與！

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