2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。圖為貝恩投資(亞洲)有限公司董事總經(jīng)理竺稼。(來源：新浪財經(jīng) 橘梗攝)

　　2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。以下為貝恩投資(亞洲)有限公司董事總經(jīng)理竺稼在“從管理創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新”分論壇演講實錄。

　　主持人曲向東：先從管理創(chuàng)新開始，各位能不能談一談自己的管理創(chuàng)新，從這兒開始給大家分享一下。

　　竺稼：謝謝主持人，我自己在一個私募股權(quán)投資基金工作，我們自己的業(yè)務(wù)就是尋找投資機會，我們這樣的企業(yè)怎么來管理？我們到現(xiàn)在為止有20多年的歷史，在20多年當(dāng)中，也有過一個管理模式的變化，以前我們曾經(jīng)有一個CEO，在管理上、在決策上是相對比較集中的。后來我們發(fā)現(xiàn)，其實在投資這樣的一個領(lǐng)域里面，可能這樣集中的管理，不見得是一個好的模式。因為任何一個人，我們要做的事情不是只看一個項目、只看一件事，我們要看很多的項目、要看很多事，這個時候就需要有大家的智慧，大家的想法都能夠進(jìn)來，我們想問題才能夠想得比較全面。

　　這樣的話，我們后來就改變了我們自己內(nèi)部的管理模式，我們由于一個合伙人的制度，沒有一個人是我們公司的CEO，沒有一件事情是可以一個人說了算的。

　　這當(dāng)中當(dāng)然碰到另外一個挑戰(zhàn)，集中是跟效率有關(guān)系的，任何一個集中的事情效率都不高。我們能夠在決策比較分散的情況下，怎么樣有效率？對于參與決策的人提了一個要求，在任何一個時間都能夠把自己的時間拿出來，要能夠參與這樣一個決策的過程。所以，對于我來講，最近我們有十幾年是通過這樣的方式來運作的，我認(rèn)為在我們這樣的公司，這種運作方式是一個創(chuàng)新，也是一個有效的運作方式。

　　主持人曲向東：作為貝恩投資的管理創(chuàng)新，就是撤銷CEO，當(dāng)然結(jié)果是每一個董事總經(jīng)理、每一個合伙人，其實都變成了像CEO一樣在你的項目當(dāng)中擁有迅速決策和執(zhí)行的力度？

　　竺稼：是。

　　主持人曲向東：接下來是從管理創(chuàng)新走到商業(yè)模式的創(chuàng)新，希望各位分享一下你們商業(yè)模式創(chuàng)新的例子，可以是自己的例子，也可以是自己投資公司的例子，也可以是自己研究的關(guān)注別人的例子。

　　竺稼：其實大家講到商業(yè)模式，這個跟模式一樣，我覺得都是因企業(yè)而異的，沒有哪一個商業(yè)模式、沒有哪一個管理模式是放之四海皆準(zhǔn)的，走到哪都能夠成功的。

　　我覺得這里面首先就是要了解自己，了解了自己以后才考慮到市場需要什么，這個時候才可以決定采取什么樣的商業(yè)模式可以在市場當(dāng)中取得成功。

　　李院長講到了中國改革的歷程，其實大家回過頭想一想，中國30年的改革就是一個商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，是管理模式創(chuàng)新的過程。大家都知道，我們過去經(jīng)常講的是我們要摸著石頭過河，改革就是要采用新的辦法來做事。

　　我自己覺得，首先過去我們已經(jīng)看到了很多，我自己在做投資的時候，也經(jīng)常跟很多的企業(yè)做互相交流和了解，也看到其實中國的企業(yè)在過去的這些時候，有了很多的商業(yè)模式的創(chuàng)新。這里面有些是已經(jīng)把在別的市場、別的國家成功的商業(yè)模式拿到中國來，或者是移植到中國，我們說這種成功的例子很多。

　　但是我在想，其實有一件事情很有意思，我自己在過去一段時間，投資了中國的一家零售的企業(yè)，叫做國美電器，為了這個事情我自己也對中國的零售行業(yè)做了很多的了解、很多的分析。我發(fā)現(xiàn)，其實中國的零售的商業(yè)模式跟世界上大部分其他的地方的模式是不一樣的。

　　比如說中國的百貨商店，中國電器零售的企業(yè)，他們一般不承擔(dān)存貨的風(fēng)險。一般來講，存貨是由供應(yīng)商來擁有的，中國的百貨商店在一定的程度上像是一個地主，像是做Shopping mall一樣的業(yè)務(wù)，比如說服裝或者是其他的商品，其實這些供應(yīng)商他們在租用你的地盤，在你這里做銷售。這個時候我自己覺得這就給我提了一個非常有意思的問題，這樣的模式好不好，這樣的模式以后能不能夠長久和持續(xù)？我覺得在世界絕大部分其他的國家不是這樣做的，為什么中國這樣做？而且這樣做能夠成功？

    我覺得這里面有好幾個原因，一個是商業(yè)從計劃的商業(yè)變成市場化商業(yè)轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，其實企業(yè)本身在有一些技能上面是有欠缺的。比如說商業(yè)當(dāng)中有一個非常重要的技能就是你怎么樣選擇商品，這本身是需要有技能的，你需要能夠?qū)τ谑袌龅男枨笥幸粋�前瞻性的了解、判斷。你在做這種判斷的能力不是十分強的時候，怎么樣規(guī)避風(fēng)險呢？這個時候我就把這個風(fēng)險交給供應(yīng)商。因為每一家供應(yīng)商在做這個產(chǎn)品的時候，他本身也對市場做了一個判斷。我們說，你用他的判斷我自己更多地是做好商店的品牌、做好服務(wù)，能夠讓顧客到我這個商店里面來，有一個比較好的購物的體驗。但是至于什么商品、什么價位，把這個能力在自己能力不那么強的時候交給別人來做，風(fēng)險也讓他們承擔(dān)了。所以，這個時候就出現(xiàn)了一個情況，比如說我們看中國的家電零售企業(yè)，比如說中國的家電零售企業(yè)跟美國有一個很大的家電零售企業(yè)，叫做百思買，他們在中國也有店。百思買的業(yè)務(wù)非�？粗凶约阂獩Q定我在商店里面陳列什么樣的產(chǎn)品，中國的企業(yè)說我在商店里面有東芝的產(chǎn)品、有海爾的產(chǎn)品、有三星的產(chǎn)品，然后這里面很多產(chǎn)品的選擇和價位的選擇就交給了那些企業(yè)來做。

　　到最后的結(jié)果是什么呢？結(jié)果是中國的家電零售企業(yè)的毛利率要低于百思買這樣的企業(yè)，但是經(jīng)營利潤率并不低。那么，中間就發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營利潤和毛利率之間有什么差別？這中間很多的成本由供應(yīng)商承擔(dān)了，我自己覺得這是很成功的業(yè)務(wù)模式，是能夠持久的業(yè)務(wù)模式。為什么這么做？我自己覺得是因為市場有這樣的需求，在自己做商品選擇的能力不是十分強的時候，我這么做給自己帶來了一個比較安全的發(fā)展機會。

　　所以，我自己覺得，這種事情是很多，也有很多成功的先例。剛才曲先生也提到了，其實商業(yè)模式創(chuàng)新是有風(fēng)險的，我是很同意這樣的看法。我自己覺得，中國過去的30年，很多的商業(yè)模式的創(chuàng)新，是一個被逼上梁山的創(chuàng)新。因為現(xiàn)在如果我不創(chuàng)新，就沒有活路，我沒有辦法做下去。所以，我自己覺得，我們在創(chuàng)新的時候，可能短期的行為比較多，摸著石頭過河的創(chuàng)新比較多。我自己覺得，這個也有好的地方和不利的地方。我們以后創(chuàng)新的時候要更加徹底、更加新，這個時候在很大的程度上，需要我們更加有計劃和意識地來創(chuàng)新，在成功的時候就考慮創(chuàng)新，而不是逼上梁山的時候才考慮創(chuàng)新。

　　主持人曲向東：您其實是從投資者的角度，看一個產(chǎn)業(yè)實踐當(dāng)中的模式，同時您用商業(yè)模式創(chuàng)新的角度去思考，這個模式是不是能夠形成一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，而這個商業(yè)模式的創(chuàng)新是不是有長久的生命力，您看到的是其他人的商業(yè)模式的創(chuàng)新的實踐，而這個對于您來說是您未來的選擇？

　　竺稼：是的。

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