2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。圖為“從管理創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新”分論壇全景。(來源：新浪財經(jīng) 白鵬輝攝)

　　2009年9月19日，由《財富》中文版主辦的“2009財富CEO峰會”在北京舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。以下為“從管理創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新”分論壇演講實錄。

　　曲向東：非常感謝佟梅女士，也非常感謝剛才跟我們分享觀點的各位嘉賓，但是我們知道漂亮女士和我們分享的輕松問題通常是不輕松的問題，就像上午的到底是陷阱還是餡餅的問題一樣。下面這個問題是當(dāng)我們面對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理的時候，其實都不是一些輕松的問題，我們接下來論壇的主題，就是“從管理創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新”，這一場的論壇由我來給大家主持。

　　其實我剛才在下面看背景的時候，我不知道大家注意到?jīng)]有，我們的主辦方其實很精心地設(shè)計了這個背景，就是中間有一個梯子，我的理解是梯子，不知道是不是有其他的含義。但是我想有更多的含義，作為一個設(shè)計會更加成功，因為很多人有自己的理解。那邊還有一棵樹，我注意到上面的樹了，我認為可能意味著創(chuàng)新。但是我下午的時候才注意到下面的東西，那是樹根，這很重要。假如這棵樹沒有樹根，上面不會有枝繁葉茂的發(fā)展和創(chuàng)新，因此我希望我們稍候的論壇不只是談上面樹的部分，我們希望更多地談一下根的部分，就是尋求復(fù)蘇的動力，復(fù)蘇是指上面樹的部分，是復(fù)蘇，但是動力來自哪？一定是來自根部，能夠吸收大量的養(yǎng)分，集中地往枝干和樹葉的部分輸送。這樣的過程才是持久的創(chuàng)新過程，因此我們下面的環(huán)節(jié)請到的是著名企業(yè)的CEO，他們會給我們帶來管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)驗和體會。

　　首先，我們有請貝恩投資(亞洲)有限公司董事總經(jīng)理竺稼先生，艾利丹尼森公司副總裁李大剛先生，ING亞洲批發(fā)銀行CEO Mr.Wilfred Nagel，賽門鐵克公司全球高級副總裁郭尊華先生，南開大學(xué)國際商學(xué)院院長李維安先生，東芝集團執(zhí)行役常務(wù)(中國總代表)田中孝明先生。

　　今天下午這個論壇的環(huán)節(jié)，其實包含了兩個問題，一個是管理創(chuàng)新，一個是商業(yè)模式創(chuàng)新。其實這兩個問題，管理創(chuàng)新的問題似乎更多地集中在企業(yè)的內(nèi)部，而商業(yè)模式創(chuàng)新似乎更多地集中在企業(yè)和外界是如何發(fā)生交互的關(guān)系。所以，這兩個問題應(yīng)該是有不同的側(cè)重點，能不能像我剛才說的一樣，我們不是只談未來或者是理念，我希望大家從實例開始。

　　我們有專家李維安先生，是商學(xué)院的院長，事實上也是在經(jīng)營著一個組織，我們最重要的任務(wù)也仍然是管理。因此，我希望大家從自身的體會開始，從自己企業(yè)的管理創(chuàng)新、自己的商業(yè)模式創(chuàng)新，或者是自己投資的企業(yè)的商業(yè)模式開始探討這個問題，從實例開始。

　　先從管理創(chuàng)新開始，各位能不能談一談自己的管理創(chuàng)新，從這兒開始給大家分享一下。

　　竺稼：謝謝主持人，我自己在一個私募股權(quán)投資基金工作，我們自己的業(yè)務(wù)就是尋找投資機會，我們這樣的企業(yè)怎么來管理？我們到現(xiàn)在為止有20多年的歷史，在20多年當(dāng)中，也有過一個管理模式的變化，以前我們曾經(jīng)有一個CEO，在管理上、在決策上是相對比較集中的。后來我們發(fā)現(xiàn)，其實在投資這樣的一個領(lǐng)域里面，可能這樣集中的管理，不見得是一個好的模式。因為任何一個人，我們要做的事情不是只看一個項目、只看一件事，我們要看很多的項目、要看很多事，這個時候就需要有大家的智慧，大家的想法都能夠進來，我們想問題才能夠想得比較全面。

　　這樣的話，我們后來就改變了我們自己內(nèi)部的管理模式，我們由于有一個合伙人的制度，沒有一個人是我們公司的CEO，沒有一件事情是可以一個人說了算的。

　　這當(dāng)中當(dāng)然碰到另外一個挑戰(zhàn)，集中是跟效率有關(guān)系的，任何一個集中的事情效率都不高。我們能夠在決策比較分散的情況下，怎么樣有效率？對于參與決策的人提了一個要求，在任何一個時間都能夠把自己的時間拿出來，要能夠參與這樣一個決策的過程。所以，對于我來講，最近我們有十幾年是通過這樣的方式來運作的，我認為在我們這樣的公司，這種運作方式是一個創(chuàng)新，也是一個有效的運作方式。

　　曲向東：作為貝恩投資的管理創(chuàng)新，就是撤銷CEO，當(dāng)然結(jié)果是每一個董事總經(jīng)理、每一個合伙人，其實都變成了像CEO一樣在你的項目當(dāng)中擁有迅速決策和執(zhí)行的力度？

　　竺稼：是。

　　曲向東：接下來有請李大剛先生談一下您的看法。

　　李大剛：我看到會議的題目是“尋求復(fù)蘇的動力”，其實從我們公司的創(chuàng)立就可以看到，我們公司的創(chuàng)立就是在一個創(chuàng)新的基礎(chǔ)上。艾利丹尼森是在美國大蕭條的時候創(chuàng)立的，因為我們的創(chuàng)始人發(fā)明了世界上第一個不干膠材料，隨著這個發(fā)明創(chuàng)新，我們走過了15年的發(fā)展歷程，而且不干膠在全世界形成了一個非常大的產(chǎn)業(yè)，所以這個創(chuàng)新壯大了一個產(chǎn)業(yè)。支持一個企業(yè)不斷地創(chuàng)新，其實也是要建立一個企業(yè)的文化，文化是創(chuàng)新的基礎(chǔ)、文化是創(chuàng)新持續(xù)不斷地保證。所以，我們艾利丹尼森公司的文化，大家可以看到，就是正直誠信、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、不斷地創(chuàng)新、追求卓越、對社會負責(zé)任。這樣的文化，使我們的公司所有的員工，能夠源源不斷地加入到不斷創(chuàng)新的隊伍中來。

　　這張圖是今天不干膠技術(shù)和不干膠材料的應(yīng)用范圍。大家可以看到，在日常的生活中，每天有不下100次的用到這些用不干膠技術(shù)和產(chǎn)品的場合、地方，這也是一個技術(shù)不斷創(chuàng)新所帶給我們的一個好處。

　　這是隨著我們的創(chuàng)新發(fā)展，我們的公司也在不斷地發(fā)展，今天我們公司在60個國家有業(yè)務(wù)。自從1994年進入中國以后，我們已經(jīng)在中國建立了超過20個分支機構(gòu)，我們有超過1萬名在中國的員工。所以，我們今天在中國不斷地創(chuàng)新推動下，我們在茁壯地成長。

　　這里我介紹一個創(chuàng)新具體的案例，就是技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新。因為我們公司的LOGO是一個等邊三角形，就是一邊是艾利丹尼森作為一個原材料的供應(yīng)商，一邊是艾利丹尼森的客戶，主要是一些印刷廠，另外一邊就是最終用戶，就是那些用我們的材料印成了標(biāo)簽，貼到他的產(chǎn)品上的公司。所以，這樣的一個關(guān)系，就是在我們過去的商業(yè)模式中間，我們雖然強調(diào)這樣的關(guān)系，但是我們更多地是強調(diào)我們是一個不干膠產(chǎn)品的供應(yīng)商，把我們的產(chǎn)品賣給印刷廠。

　　今天，隨著競爭的加劇，隨著增長壓力的不斷增加，我們在進行一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是更多地直接從市場了解到他們的需求，把我們最先進的不干膠技術(shù)結(jié)合起來，開發(fā)出我們新的產(chǎn)品。

　　所以，這既是一個產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，又是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，大家可以看到這個產(chǎn)品，就是說我們一般的國內(nèi)使用的食品，如果是大包裝，如果一次消化不完，里面還需要用小包裝，但是我們這個不干膠的技術(shù)是一個可以重復(fù)開啟的不干膠，這樣里面的東西可以不用小包裝，可以有利于環(huán)保，你用了以后再關(guān)上，可以保持這個食品的新鮮，這就是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新就是建立在我們商業(yè)模式成功創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，和最終用戶直接溝通，然后開發(fā)出這樣的產(chǎn)品推向市場。

　　所以，為了支持我們不斷地用技術(shù)創(chuàng)新來推動商業(yè)創(chuàng)新，我們艾利丹尼森公司，在江蘇省建設(shè)了第一家在美國以外的技術(shù)研發(fā)中心，我們的研發(fā)人員不只是不斷地開發(fā)新的技術(shù)，而且和我們的市場人員直接地進行溝通，直接開發(fā)新的產(chǎn)品來引領(lǐng)市場。

　　這里面其實也是新的商業(yè)模式的理念，就是艾利丹尼森公司，不是像有些公司，只是在一個現(xiàn)有的市場上去競爭，而是我們不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的技術(shù)、新的市場、新的市場機會為每一個人，在這個中間我們可以得到發(fā)展。

　　這也是一種商業(yè)創(chuàng)新，就是怎么樣不僅是賣材料給我們的用戶，而是把當(dāng)代最先進的不干膠標(biāo)簽制造技術(shù)、設(shè)計技術(shù)交給我們的客戶、交給我們的最終用戶。我們就在我們的昆山設(shè)立了全球這個行業(yè)第一家標(biāo)簽制作培訓(xùn)學(xué)院，培訓(xùn)他們標(biāo)簽制作全過程。所以，總的來說，我們艾利丹尼森公司，技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合我們的商業(yè)模式創(chuàng)新，把我們從原材料的供應(yīng)商，變成方案的供應(yīng)商，進而變成包裝方案的供應(yīng)商。

　　曲向東：李先生做了很多的廣告，但是這個廣告給我們帶來了很多的信息。我覺得您剛才的話題更多的是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是我們更關(guān)心的是管理模式的創(chuàng)新，您能不能舉一個例子說明管理模式創(chuàng)新？

　　李大剛：支持商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是管理模式的創(chuàng)新，我們從一個原材料的供應(yīng)商，變成一個標(biāo)簽方案的供應(yīng)者，變成一個包裝方案的供應(yīng)者，我們所有的內(nèi)部管理的方式、我們員工的素質(zhì)都要進行轉(zhuǎn)變。所以，這里面包含了很多基本的轉(zhuǎn)變、管理方式的轉(zhuǎn)變。

　　曲向東：下面，我們有請Mr.Wilfred Nagel先生給我們講一下ING，從銀行的角度講一下管理創(chuàng)新的案例？

　　Wilfred Nagel：我覺得管理創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，這是非常合適的一個話題，特別是在金融服務(wù)行業(yè)來說，我們不斷地在進行創(chuàng)新。在過去的1年半當(dāng)中，我們看到市場當(dāng)中有很多的機會，也有很多的陷阱。特別是在創(chuàng)新方面，我們也是有很多風(fēng)險的。

　　我們商業(yè)模式創(chuàng)新，需要有高層的戰(zhàn)略的眼光，同時需要基層具體的執(zhí)行。所以，我們在這方面，我想跟大家介紹一下我們的一些經(jīng)驗。我們想要獲得一場比賽的勝利，我們必須要有具體的戰(zhàn)略和具體執(zhí)行的戰(zhàn)略，如果我們有很好的戰(zhàn)略，但是沒有具體執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)，再好的戰(zhàn)略也沒有用。比如說一個船開得非常快，但是沒有一個方向，最后也是無法獲勝的。所以，我們的戰(zhàn)略和具體的戰(zhàn)術(shù)是要充分結(jié)合在一起的。

　　一個戰(zhàn)略如果不太好，但是如果執(zhí)行能力非常強，或者是這個公司的效率比較高，可能這個公司還能夠生存下來。所以，從這個角度來講，大家可能過于重視這個戰(zhàn)略了，很多的公司，比如說很多的金融服務(wù)行業(yè)，比如說ING這樣的企業(yè)，在銀行當(dāng)中我們有商業(yè)銀行、我們有投資銀行，我們還有一些其他專業(yè)的零售銀行。我們看這些市場當(dāng)中主要的大銀行的戰(zhàn)略，大家都是差不多的，現(xiàn)在有很多同質(zhì)化的銀行服務(wù)。但是，我們看最終的這些產(chǎn)品和服務(wù)，他們也是非常相似的。但是，勝的和敗的之間的差別在哪里呢？他們在產(chǎn)品差不多的情況下，他們關(guān)鍵是在執(zhí)行。

　　金融企業(yè)這幾年越來越獲得了世界的關(guān)注，我覺得中國的商業(yè)銀行在執(zhí)行方面就做得非常好。我們和很多中國的客戶、商業(yè)領(lǐng)袖交談，他們有自己明確的戰(zhàn)略，但是他們在具體的商業(yè)模式和具體的戰(zhàn)略執(zhí)行方面，也做得非常好。所以，我覺得我們作為銀行，可能現(xiàn)在來談?wù)搫?chuàng)新不是很合適，因為在過去的1年多當(dāng)中，我們銀行業(yè)可能是過度創(chuàng)新了。而我們的這種創(chuàng)新，給市場造成了很多風(fēng)險，而且是相當(dāng)危險的創(chuàng)新。

　　所以，對于中國的銀行業(yè)來說，他們是值得我們學(xué)習(xí)的，因為中國的銀行業(yè)在提高效率的同時，又避免了金融風(fēng)險，又避免了過去1年半當(dāng)中落入過度創(chuàng)新的陷阱當(dāng)中。所以，我們和北京銀行有很多的合作，我們從北京銀行身上可以看到這樣的創(chuàng)新和風(fēng)險規(guī)避質(zhì)監(jiān)所取得的非常好的平衡。所以，我們很多的商業(yè)模式所面臨的挑戰(zhàn)，就是在高度中央集權(quán)的決策和向下面基層放權(quán)兩級之間達成一種平衡，這是很多的商業(yè)模式需要去考慮的一個問題。

　　怎么樣達成一個平衡？一方面要有一個高的效率，一方面要讓下面基層的人員有決策的能力。所以，我們看到在中國很多的客戶，他們都說這是很重要的問題。

　　我們ING也是在這個方面做得很好的，我們很多的決策是總部做的，但是也是敢于向基層放權(quán)的。這是我們的商業(yè)模式，我們需要把握好分寸、掌握它的平衡。在我們分配人力資源和其他資源的時候，也是需要具體把握的。環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，但是原則是不變的。

　　曲向東：盡管他沒有給我們提供具體的案例，但是他說出了銀行業(yè)當(dāng)中非常宏觀但是非常重要的觀點，怎么樣保持一個適度的穩(wěn)定，或者是安全的創(chuàng)新。

　　另外，我很同意他剛才說到的觀點，就是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和戰(zhàn)略的問題。我看過一個外國將領(lǐng)的話，他說“一個戰(zhàn)爭的贏得，往往不是因為戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確，而是每一個戰(zhàn)術(shù)動作都做到位了，每一場戰(zhàn)斗都做到位了，每一個戰(zhàn)役都做到位了，最后導(dǎo)致了每一場戰(zhàn)爭的勝利”，并不是因為戰(zhàn)術(shù)的到位，但是戰(zhàn)術(shù)動作的失調(diào)和重要戰(zhàn)斗的喪失和一場戰(zhàn)役的失敗，而導(dǎo)致了這場戰(zhàn)爭的失敗。所以，這也是強調(diào)了戰(zhàn)術(shù)動作，我們管理細節(jié)上的問題。

　　我剛才在下面看劉持金先生的《管理新知》的小冊子，國外做了一個統(tǒng)計，什么樣的CEO最能夠獲得持久的成功，結(jié)果發(fā)現(xiàn)并不是那些令人激動人心的、振奮的、給你描繪了一個美好前景的、看起來讓我們熱血沸騰的CEO能夠獲勝，真正能夠獲勝的是沉悶的CEO。因為他注重每一個戰(zhàn)術(shù)動作能做到位，每一場戰(zhàn)役能夠持久地打下來，我覺得和我們的Wilfred Nagel先生說得有類同的地方。

　　李院長作為一個學(xué)者可以給大家做一個評述，但是在這個環(huán)節(jié)您把自己作為管理者，談一下您在商學(xué)院管理當(dāng)中的管理創(chuàng)新。

　　李維安：剛才主持人說我兩個身份，從第一個身份來講，我們中國企業(yè)這些年來的發(fā)展，很多主要是靠改革的溢價。你只要打破了計劃經(jīng)濟的條條框框，誰走在前面，通過改革轉(zhuǎn)換體制，你就能拿到一個溢價，就是改革的先發(fā)效應(yīng)。

　　曲向東：一方面靠時代的進步，另一方面靠自己的勇氣，對吧？

　　李維安：現(xiàn)在體制、機制的轉(zhuǎn)換，基本上定下來以后，我們主要靠管理、創(chuàng)新的溢價。

　　如果你原來沒有執(zhí)行力，你要建立執(zhí)行力，這就是一個創(chuàng)新。你資源的重新配置、流程的改變、動力機制、決策機制的調(diào)整，那都是創(chuàng)新。而這個創(chuàng)新和我們夢寐以求的技術(shù)創(chuàng)新是什么關(guān)系？我們一直說我們中國是制造大國，是世界的制造工廠，但是歷史上從來沒有一個像我們這么大規(guī)模的制造大國、制造工廠，卻沒有自主創(chuàng)新為動力、為基礎(chǔ)，大家擔(dān)心建在沙漠上。

　　那么，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是什么關(guān)系？我們做了大量的課題研究，發(fā)現(xiàn)我們改革開放30年，引進的海外技術(shù)、項目花的錢，比日本、韓國當(dāng)前引進的技術(shù)和項目花的錢總和還多，但是我們?yōu)槭裁礇]走出一個市場換技術(shù)，或者是引進、消化、吸收再創(chuàng)新出去？簡單一個數(shù)字就可以看出來，我們引進和消化吸收的比例，著重點放在引進花錢上，不舍得投在消化、吸收、再創(chuàng)新上，這個比重差日韓差了多少倍。這就是一個問題了，你的技術(shù)創(chuàng)新達不到，那就是管理的動力機制，為什么一個企業(yè)這樣、兩個企業(yè)這樣，企業(yè)都不想把錢放在消化、吸收、再創(chuàng)新上？這就是一個動力機制，是一個管理問題。

　　接下來說我第二個身份，我是商學(xué)院的院長，也做管理的，我也嘗到了管理創(chuàng)新的甜頭。大家知道，因為商學(xué)院也是一個組織，你的創(chuàng)新、你的發(fā)展要適應(yīng)你培養(yǎng)對象的需求。我們原來的培養(yǎng)有三個轉(zhuǎn)換，計劃經(jīng)濟下我們需要官員型的人才，出來以后當(dāng)干部就行了。后來市場經(jīng)濟下，我們培養(yǎng)的是專業(yè)對口，所謂的專業(yè)對口就是專業(yè)型的人才，學(xué)藥的可以當(dāng)藥廠的廠長，學(xué)機械的當(dāng)機械廠的廠長。現(xiàn)在在市場經(jīng)濟下，培養(yǎng)的是經(jīng)理人、企業(yè)家。而商學(xué)院最大的問題，不會賺錢的人教人怎么賺錢，這是一個最大的問題。

　　曲向東：大家到了現(xiàn)在，覺得商學(xué)院都挺會賺錢的。

　　李維安：這就是管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，你有科學(xué)性的方面需要學(xué)習(xí)，藝術(shù)性是兩面。所以，商學(xué)院在全國最早搞什么？我們需要創(chuàng)新，所以我們推出了雙導(dǎo)師制，給MBA學(xué)員配一個校內(nèi)的導(dǎo)師，做科學(xué)性的論文。再配一個成功的企業(yè)家導(dǎo)師，兩面馬上結(jié)合起來了。

　　再一個，商學(xué)院最大的難題是什么？教管理的自己的管理不行，比如說有的老師說，學(xué)生們要看看哪個地方的管理怎么樣，特別是中國的企業(yè)，你到廠里、到辦公室里，聞聞衛(wèi)生間有沒有氣味就可以了。有的學(xué)員說，老師剛講的課，旁邊大學(xué)的衛(wèi)生間就臭烘烘的，你還讓我們聞一聞，看看管理怎么樣，這就有一個你本身教管理的管理最差。雖然有體制的束縛，但是我們也進行了改變。

　　比如說，我們現(xiàn)在商學(xué)院，大學(xué)單位都行政化，現(xiàn)在壓編，行政學(xué)院多少編都搶著報，今年讓我們商學(xué)院報我們一個不要，除了老的行政人員動不了，新的全部市場招聘。有的時候?qū)W校批了以后還給工資，我說這一塊我不合適，你進來以后都不得了，指使不動，都是終身制。從市場聘就不一樣了，其他的學(xué)校都這樣不就好了嗎？比如說我們的MBA、EMBA都這樣搞，放假了行政人員都放假了，我們從市場招聘回來，等到開學(xué)我們已經(jīng)開班了，這不就是走在前面？所以，我干了12年商學(xué)院院長了，我感覺到本身也有一個管理創(chuàng)新，走在前面也可以嘗到這個收益。

　　曲向東：謝謝李維安先生，其實可能剛才講的這個故事的這段話，可能兩位外國的朋友Wilfred Nagel和田中孝明先生聽起來會覺得比較奇怪，但是對于我們中國土生土長的企業(yè)家，也包括我們這些在中國的本土中國人，我們會覺得很親切。因為我們很多的企業(yè)恰恰是在這樣的一種環(huán)境下成長起來的，像海爾最早很有名的故事，海爾的第一條管理規(guī)定，是車間里面不許隨地大小便。這個聽起來是一件非常可笑的事情，的確所有的創(chuàng)新都是基于環(huán)境和土壤，就像我剛才說的這棵樹，基于你土壤的創(chuàng)新才是創(chuàng)新，假如你脫離了土壤的創(chuàng)新，恐怕就是沒有根的樹，是不會長久生存下去的。

　　下面，請?zhí)镏行⒚飨壬�，從您的角度，日本的企業(yè)這些年也是面臨著成長的困境和阻力，那么作為東芝集團，你們的管理創(chuàng)新能不能給我們舉一個例子，是什么呢？

　　田中孝明：東芝可以說是最早的電子生產(chǎn)廠商，有130多年的歷史，我們是百年老店。我們在中國有很多的分支機構(gòu)和子公司，AP1000核電站的產(chǎn)品也是我們的產(chǎn)品，大家知道我們是卡拉OK和做PC的一個廠家。所以，我們一直想通過技術(shù)革新來生存和發(fā)展，我們作為有130多年的歷史，我們非常重視制造業(yè)方面的技術(shù)。大家都在講金融危機，還有怎么樣提升人壽、服務(wù)行業(yè)、軟件。從我的角度來說可能有一點偏見，但是我認為如果沒有制造業(yè)的發(fā)展和支撐，我覺得服務(wù)業(yè)是不可能發(fā)展的。也就是說沒有實體經(jīng)濟的硬件的發(fā)展，軟件的行業(yè)也不可能發(fā)展，比如說計算機。所以，我覺得制造業(yè)是一個基礎(chǔ)。

　　在一個資本市場經(jīng)濟下，我們實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟，或者是服務(wù)經(jīng)濟、服務(wù)行業(yè)應(yīng)該是相輔相成的，應(yīng)該是相互補充的。但是，最近可以說顛覆了這樣的思想，尤其是金融危機。

　　這是我們現(xiàn)在講的新的模式，但是這個模式是否真正發(fā)揮了作用，促進了世界經(jīng)濟的健康發(fā)展呢？我覺得在過去的2年，給我們提供了很多的教訓(xùn)。

　　在過去的15年，可以說經(jīng)濟的情況不是很好，尤其是日本的經(jīng)濟，過去的10年，從95年到05年這段時間是停滯不前的。所以，我們采取了措施，認為過去的經(jīng)營模式有問題，所以必須改變我們的經(jīng)營模式。我想，這是我過吸取的一個經(jīng)驗。

　　在過去的5年，我覺得對于東芝這種制造工業(yè)來說，創(chuàng)新還是發(fā)展的基石。我們從兩個角度進行定義，一個是流程的創(chuàng)新，通過重新評估現(xiàn)在的方式和產(chǎn)品降低成本，改進產(chǎn)品的性能，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，還有供應(yīng)的能力和速度來進行創(chuàng)新。我覺得這可能是過去10年日本企業(yè)發(fā)展的訣竅，因為中國不斷地改進，我想可以通過東芝這樣的企業(yè)名聲遠揚。所以，日本的管理體制是從下而上的體制，就是從車間的工人開始，油工、漆工，那些一般的工人做具體工作的時候總有一種緊迫感，他們希望用新的方式來改進他們的工作，我們把它叫做不斷的改善。

　　另外一個方面，通過給客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，來給他們提供新的價值。今天我們在講新的商業(yè)創(chuàng)新模式，我覺得跟產(chǎn)品創(chuàng)新相比更加艱難。

　　這位教授剛才講了中國的情況，中國可以推出一個全球新的東西，我想這一點無論是對于中國還是全世界、對于日本都是非常重要的。東芝在95年開始，現(xiàn)在大家使用的便攜式的電腦是我們公司創(chuàng)造的，因為在95年以前大家都是用桌面機，但是95年以后，大家都是用一種便攜性很強的計算機，不管在什么地方都可以用計算機工作，還有閃存也是這樣的情況，極大地改變了我們的生活方式。

　　一個非常小的芯片上進行存儲，這就是一種價值的創(chuàng)新和價值的提升，所以我覺得商業(yè)模式的創(chuàng)新確實更加困難。要很長時間努力地沉淀，而且也是一個需要耐心的工程。比如說那些工程師做研發(fā)的時候，他可能在某一個領(lǐng)域需要做很長時間的科研，那個時候可能是不能夠推出一個具體的產(chǎn)品和賺錢的，但是我們等。問題是我們能夠等多久？我覺得這種價值的創(chuàng)新非常重要，有的時候可能是靈光一現(xiàn)，也許100、1000個里面才能成功，有的時候需要創(chuàng)造和想象力，才可以進行創(chuàng)新。

　　所以，我覺得管理創(chuàng)新最重要的是，就是怎么樣把這種創(chuàng)新思維的方式深深扎根在員工的思想里面，怎么樣來建立一種創(chuàng)新的文化，就是說要不斷地推出一些更好的東西，把它成為公司的文化。我覺得這種理念性的東西是最重要的，才能夠幫助我們迎接現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。

　　曲向東：謝謝，我覺得田中孝明先生說的，應(yīng)該說是發(fā)自一個非常務(wù)實的企業(yè)家的感慨。其實，的確如此，如果我們沒有一個持續(xù)的管理創(chuàng)新，就沒有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，做不到持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，更不會得到一個真正持久的商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　所以，為什么我們會提到從管理創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新的命題呢？可能管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)，但是商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實是一個非常難的事情，甚至有的時候是可遇而不可求的事情。但也許這里面會有一些規(guī)律，稍候我們會探討。

　　下面，請郭尊華先生從賽門鐵克給我們舉一個例子。

　　郭尊華：我覺得管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新都有一個本質(zhì)，就是創(chuàng)新本身。我在歐洲公司、美國公司和日本公司都工作過，我發(fā)現(xiàn)每一個公司里面都有自己的企業(yè)文化，他們都推崇創(chuàng)新。我認為創(chuàng)新不只是一個文化，還要有一個態(tài)度，公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須要推進，而且每一個員工必須知道這個創(chuàng)新是對于公司絕對有利的。理由很簡單，是為了未來要追求可持續(xù)發(fā)展。

　　但是，我不認為每一個企業(yè)都馬上要追求商業(yè)模式的創(chuàng)新，因為每一個企業(yè)的發(fā)展速度都有差異，在每一個企業(yè)發(fā)展的不同階段，對創(chuàng)新的重點把握都有不一致的地方。新的創(chuàng)新是否能給用戶帶來更大的價值，或者是能夠給公司帶來可持續(xù)發(fā)展，我覺得不單只是要看發(fā)展創(chuàng)新的計劃、方向，也必須要看公司的執(zhí)行力，是否每一個員工都對創(chuàng)新的方向是覺得應(yīng)該這樣子做的。所以，如果每一個員工都說，這是一個好的主意、好的方向，每一個員工都擁戴這個概念的話，我覺得這個公司對創(chuàng)新某一個方面取得的成功，會帶來很大的改善。

　　第二個部分，剛才你說賽門鐵克在企業(yè)創(chuàng)新里面，不管是管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，有什么例子可以供大家參考。我覺得賽門鐵克對一些觀眾來說可能比較陌生，賽門鐵克是全球第四大軟件公司，大家可能對于諾頓這個殺毒軟件比較熟悉，但是諾頓對于賽門鐵克來說是一個消費者產(chǎn)品。幾年前諾頓大概占公司的25%到30%的營業(yè)額，幾年前我們發(fā)現(xiàn)這個諾頓消費者產(chǎn)品方面的市場進步不是特別快，以前我們有企業(yè)的軟件和消費者產(chǎn)品，我們都有統(tǒng)一的銷售團隊去賣企業(yè)的產(chǎn)品，也賣一些諾頓的產(chǎn)品。

　　我們的市場部不單是推廣消費者產(chǎn)品，也推廣企業(yè)級的產(chǎn)品，售后服務(wù)也是。但是我們發(fā)現(xiàn)，我們必須要進行一些改革，因為企業(yè)的銷售你必須要非常貼近客戶，而在消費者產(chǎn)品方面，你必須對于客戶需求的反應(yīng)非常快。所以，我們決定做了一個商業(yè)模式的改變，就是把諾頓這個消費者產(chǎn)品的部分獨立出來，就是說他們有自己的研究和開發(fā)，他們有自己的市場推廣隊伍，他們有自己的渠道策略，他們有自己的市場推廣，他們有自己的售后服務(wù)。幾年下來，我們發(fā)現(xiàn)我們的增長和產(chǎn)品對市場的反應(yīng)的速度大大提升。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新是對文化是擁抱的態(tài)度，必須要上下一致。

　　曲向東：剛才郭尊華先生舉的例子，恰恰是管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新如何配套的例子，因為最終的結(jié)果是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，是構(gòu)成了賽門鐵克收入的變化，但事實上保證它落實的，其實是管理制度和管理方式上的創(chuàng)新，因此這兩者之間的關(guān)系應(yīng)該是這樣的一種關(guān)系。

　　接下來是從管理創(chuàng)新走到商業(yè)模式的創(chuàng)新，希望各位分享一下你們商業(yè)模式創(chuàng)新的例子，可以是自己的例子，也可以是自己投資公司的例子，也可以是自己研究的關(guān)注別人的例子。

　　竺稼：其實大家講到商業(yè)模式，這個跟模式一樣，我覺得都是因企業(yè)而異的，沒有哪一個商業(yè)模式、沒有哪一個管理模式是放之四海皆準(zhǔn)的，走到哪都能夠成功的。

　　我覺得這里面首先就是要了解自己，了解了自己以后才考慮到市場需要什么，這個時候才可以決定采取什么樣的商業(yè)模式可以在市場當(dāng)中取得成功。

　　李院長講到了中國改革的歷程，其實大家回過頭想一想，中國30年的改革就是一個商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，是管理模式創(chuàng)新的過程。大家都知道，我們過去經(jīng)常講的是我們要摸著石頭過河，改革就是要采用新的辦法來做事。

　　我自己覺得，首先過去我們已經(jīng)看到了很多，我自己在做投資的時候，也經(jīng)常跟很多的企業(yè)做互相交流和了解，也看到其實中國的企業(yè)在過去的這些時候，有了很多的商業(yè)模式的創(chuàng)新。這里面有些是已經(jīng)把在別的市場、別的國家成功的商業(yè)模式拿到中國來，或者是移植到中國，我們說這種成功的例子很多。

　　但是我在想，其實有一件事情很有意思，我自己在過去一段時間，投資了中國的一家零售的企業(yè)，叫做國美電器，為了這個事情我自己也對中國的零售行業(yè)做了很多的了解、很多的分析。我發(fā)現(xiàn)，其實中國的零售的商業(yè)模式跟世界上大部分其他的地方的模式是不一樣的。

　　比如說中國的百貨商店，中國電器零售的企業(yè)，他們一般不承擔(dān)存貨的風(fēng)險。一般來講，存貨是由供應(yīng)商來擁有的，中國的百貨商店在一定的程度上像是一個地主，像是做Shopping mall一樣的業(yè)務(wù)，比如說服裝或者是其他的商品，其實這些供應(yīng)商他們在租用你的地盤，在你這里做銷售。這個時候我自己覺得這就給我提了一個非常有意思的問題，這樣的模式好不好，這樣的模式以后能不能夠長久和持續(xù)？我覺得在世界絕大部分其他的國家不是這樣做的，為什么中國這樣做？而且這樣做能夠成功？我覺得這里面有好幾個原因，一個是商業(yè)從計劃的商業(yè)變成市場化商業(yè)轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，其實企業(yè)本身在有一些技能上面是有欠缺的。比如說商業(yè)當(dāng)中有一個非常重要的技能就是你怎么樣選擇商品，這本身是需要有技能的，你需要能夠?qū)τ谑袌龅男枨笥幸粋�前瞻性的了解、判斷。你在做這種判斷的能力不是十分強的時候，怎么樣規(guī)避風(fēng)險呢？這個時候我就把這個風(fēng)險交給供應(yīng)商。因為每一家供應(yīng)商在做這個產(chǎn)品的時候，他本身也對市場做了一個判斷。我們說，你用他的判斷我自己更多地是做好商店的品牌、做好服務(wù)，能夠讓顧客到我這個商店里面來，有一個比較好的購物的體驗。但是至于什么商品、什么價位，把這個能力在自己能力不那么強的時候交給別人來做，風(fēng)險也讓他們承擔(dān)了。所以，這個時候就出現(xiàn)了一個情況，比如說我們看中國的家電零售企業(yè)，比如說中國的家電零售企業(yè)跟美國有一個很大的家電零售企業(yè)，叫做百思買，他們在中國也有店。百思買的業(yè)務(wù)非常看中自己要決定我在商店里面陳列什么樣的產(chǎn)品，中國的企業(yè)說我在商店里面有東芝的產(chǎn)品、有海爾的產(chǎn)品、有三星的產(chǎn)品，然后這里面很多產(chǎn)品的選擇和價位的選擇就交給了那些企業(yè)來做。

　　到最后的結(jié)果是什么呢？結(jié)果是中國的家電零售企業(yè)的毛利率要低于百思買這樣的企業(yè)，但是經(jīng)營利潤率并不低。那么，中間就發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營利潤和毛利率之間有什么差別？這中間很多的成本由供應(yīng)商承擔(dān)了，我自己覺得這是很成功的業(yè)務(wù)模式，是能夠持久的業(yè)務(wù)模式。為什么這么做？我自己覺得是因為市場有這樣的需求，在自己做商品選擇的能力不是十分強的時候，我這么做給自己帶來了一個比較安全的發(fā)展機會。

　　所以，我自己覺得，這種事情是很多，也有很多成功的先例。剛才曲先生也提到了，其實商業(yè)模式創(chuàng)新是有風(fēng)險的，我是很同意這樣的看法。我自己覺得，中國過去的30年，很多的商業(yè)模式的創(chuàng)新，是一個被逼上梁山的創(chuàng)新。因為現(xiàn)在如果我不創(chuàng)新，就沒有活路，我沒有辦法做下去。所以，我自己覺得，我們在創(chuàng)新的時候，可能短期的行為比較多，摸著石頭過河的創(chuàng)新比較多。我自己覺得，這個也有好的地方和不利的地方。我們以后創(chuàng)新的時候要更加徹底、更加新，這個時候在很大的程度上，需要我們更加有計劃和意識地來創(chuàng)新，在成功的時候就考慮創(chuàng)新，而不是逼上梁山的時候才考慮創(chuàng)新。

　　曲向東：您其實是從投資者的角度，看一個產(chǎn)業(yè)實踐當(dāng)中的模式，同時您用商業(yè)模式創(chuàng)新的角度去思考，這個模式是不是能夠形成一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，而這個商業(yè)模式的創(chuàng)新是不是有長久的生命力，您看到的是其他人的商業(yè)模式的創(chuàng)新的實踐，而這個對于您來說是您未來的選擇？

　　竺稼：是的。

　　李大剛：我認為商業(yè)模式的創(chuàng)新有兩個，第一個是對外的，可以給你的市場和最終的用戶帶來價值。第二個商業(yè)模式創(chuàng)新的理由，是基于你現(xiàn)在的能力，你能夠跟你的競爭對手競爭，就是使你在市場上比競爭對手高一手，跟他不一樣。

　　這兩點是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的很重要的因素，就拿我剛才介紹的，我們艾利丹尼森公司，把我們的經(jīng)營模式從原材料供應(yīng)商面對客戶，變成同時注重我們的最終用戶，注重這個行業(yè)的需求，注重用我們最新的技術(shù)來開發(fā)新的產(chǎn)品。就是基于這兩個因素，因為我們的客戶原來對不干膠標(biāo)簽的材料，他都是通過印刷廠了解，并不是第一手的信息。我們是這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以我們可以把最新的技術(shù)帶給他，幫助他改進他的包裝、他的產(chǎn)品形象、促進他的銷售，我們夠給他們帶來了價值。所以，這是我們和我們的競爭對手不一樣。

　　第二個，我們現(xiàn)在越來越多的最終用戶，他們是全球化經(jīng)營的，他們在北美、歐洲、中國，他們現(xiàn)在都在市場上銷售同樣的產(chǎn)品，他要求同樣的包裝、同樣的外觀。這樣的話我們是一個全球經(jīng)營的企業(yè)，我們可以在世界任可以一個地方，給你提供一個標(biāo)準(zhǔn)的、你需要的產(chǎn)品。所以，這兩個因素促進我們在我們的商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新，我認為這兩個因素也促使我們會在這個創(chuàng)新上取得很大的成功。

　　Wilfred Nagel：剛才我們很多談到了商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，剛才田中先生有一點講得非常好，就是在過去的10多年當(dāng)中，金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)超出了平衡的經(jīng)濟發(fā)展的需求。

　　在30年前的今天，在銀行業(yè)當(dāng)中出現(xiàn)了兩個新的模式，銀行新的功能就是資產(chǎn)的生成，另外一個新的模式就是零售銀行，專注于儲蓄。在過去的一段時間當(dāng)中，這兩個模式是很好的存在下來了。

　　然后兩年以后，整個體系崩潰了，這兩個商業(yè)模式的創(chuàng)新，沒有一個是可以持續(xù)的。當(dāng)時有人預(yù)見到這個體系會崩潰嗎？事后大家都說，本來應(yīng)該看到這兩個創(chuàng)新是行不通的，但是不論是市場還是政府，當(dāng)時都沒有預(yù)見到。也就是說，是不是政府可以出面來支持創(chuàng)新呢？我覺得不應(yīng)該由政府來決定，什么是好的創(chuàng)新、什么是不好的創(chuàng)新。政府應(yīng)該發(fā)揮的作用是確保各種選項都可以放在桌面上，根據(jù)進化論，最終回產(chǎn)生一個合理的方案，合理的創(chuàng)新會存續(xù)下去。我們要確保那些沒有得到驗證的模式創(chuàng)新，不要太多的支持、不要做得太大，這樣避免產(chǎn)生體系性的風(fēng)險、避免犯錯誤。

　　曲向東：這就是基于謹(jǐn)慎原則的創(chuàng)新，非常有啟發(fā)。

　　李維安：商業(yè)模式，我理解不僅是渠道營銷模式的變化，因為它是一個系統(tǒng)性、根本性的概念。

　　它的基礎(chǔ)就是如果一個全新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，就是一個大的社會需求出現(xiàn)了一個大的改變，或者是一個大的模式，你適應(yīng)它的需要，必須建立全新的商業(yè)模式，比如說互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。其他的原有業(yè)態(tài)的調(diào)整，那是你根據(jù)需求客戶對象的變化，你相應(yīng)地為客戶服務(wù)進行了調(diào)整。我覺得新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，為中國的企業(yè)跨越式發(fā)展提供了一個很好的機遇。

　　大家知道我們現(xiàn)在的統(tǒng)計，中國互聯(lián)網(wǎng)的人數(shù)，去年年底統(tǒng)計3億多人，美國大約2.5億人，中國的互聯(lián)網(wǎng)占世界1/5，仍數(shù)是全世界最大的。現(xiàn)在電子商務(wù)要起來了，但是我們搞了很長的一段時間，包括電子商務(wù)學(xué)術(shù)都分析不下去，因為搞電子商務(wù)不是輪子加水泥，你得配送，物流得上去，關(guān)鍵是信用機制的問題。

　　所以，就研究A和B，一個買方一個賣方，互相不信任怎么辦？A怕我給你東西了不交錢，B怕我交了錢你不給我東西，不給我一個應(yīng)該質(zhì)量好的東西。這種情況下，你怎么做得起來？后來在研究當(dāng)中，說必須有一個第三方做中介，有了中介的第三方就加大了成本，本來你們倆的交易成功了，但是有第三方就增大了成本。越是互不信任，這個成本越大，這個就是弊端。我們國家這一塊是一個大問題，說你是一個弊端。現(xiàn)在，這個弊端成了盈利模式了。為什么成為了盈利模式呢？現(xiàn)在出來了淘寶網(wǎng)，淘寶網(wǎng)一出來，今年第一季度的交易額500億人民幣，全年有可能2000億，淘寶網(wǎng)注冊用戶1.5億。弄了一個支付寶放在那里，大家把錢弄過去了，你這個支付寶2000萬都得放到那，至少是2000億，當(dāng)然它保密不統(tǒng)計，這一塊的資金可以有利息，可以拿來做別的。如果別人用這個支付，需要交費，一年需要十幾億，再加上整個的廣告，交易成本高，越高廣告放得越多，成為了一個盈利模式，這就解決了這個問題，這就是一個新的商業(yè)模式。

　　當(dāng)然，國外有一個ebay，它和這個商業(yè)模式不同，它是2億人注冊，它的商業(yè)模式不同是收費，而國內(nèi)不收費，這就是一個新的商業(yè)模式，有的時候弊端成為了優(yōu)勢。

　　我們國內(nèi)在引進新的商業(yè)模式跨越式發(fā)展的時候，這種歷史機遇一定要抓住。我覺得我們國家哪一個抓得最好，東芝在這里，我們國家跨越式發(fā)展抓得最好的是從電視機到DVD。為什么呢？國外是有了電視機以后有了盒帶的錄像機，然后才有了DVD，每家像放書似的放那么多的帶，所以他在買DVD的時候不舍得，我們沒有經(jīng)歷錄像機帶，直接到了DVD，中間有一個VCD，所以我們是跨越式的發(fā)展。

　　我們是以新的商業(yè)模式，最大的問題在什么？我們導(dǎo)入的時候，大家都是逆向創(chuàng)新，不會正向創(chuàng)新。什么意思呢？我們逆向創(chuàng)新就是把人家做的創(chuàng)新拿過來先模仿，然后調(diào)一下，學(xué)不像。正向創(chuàng)新是，一個新的模式的創(chuàng)新，從管理思想到機制，整個來個改變，從基礎(chǔ)層面像蓋樓似的，我們是從樓頂蓋，你應(yīng)該是從下面蓋。雖然你看起來有座樓，你不能說我從頂上開始弄。這就是正向創(chuàng)新和逆向創(chuàng)新的問題。簡單地說，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是賺錢的方式途徑的根本改變，通俗地講就是價值創(chuàng)造的改變，再通俗地講就是價值鏈，整個該砍的砍，該縮的縮，該變的變。

　　曲向東：首先，我非常同意李院長的觀點，其實互聯(lián)網(wǎng)時代有可能還會有一些更大的創(chuàng)新等著我們。但是，我舉一個自己大概在10年前發(fā)生的例子，但是在4、5年前我跟一些銀行的行長聊起來說正向創(chuàng)新還是逆向創(chuàng)新的問題，我們說創(chuàng)新真的是基于需求，我們不要說有多么大的先進性和體系性，實際上就是需求創(chuàng)新，你根據(jù)需求要完成什么事。那個時候銀行之間網(wǎng)絡(luò)銀行還不普及，電話銀行也不普及，銀行之間幾個帳戶轉(zhuǎn)錢是非常痛苦的事，我必須從工商銀行取出錢來，跑到兩條街以外的建設(shè)銀行把錢存進去。那個時候我在想，怎么把簡化呢？10年前我就做了，4、5年前我跟銀行的行長說，你猜我怎么做到的？因為在98年、99年是不可能有銀行之間通過電話實現(xiàn)個人用戶轉(zhuǎn)帳的辦法。我想問一下在座的各位，你們能想到10年前我怎么做到的嗎？其實是一個非常簡單的辦法，大家那個時候都在炒股，你的股票帳戶鎖定了4家銀行，是跟4家銀行之間可以實現(xiàn)資金劃轉(zhuǎn)的。于是，我想把錢從這個銀行存到那個銀行的時候，我把A銀行的錢轉(zhuǎn)到B銀行帳戶上，然后接著轉(zhuǎn)到B銀行去。

　　還有一個是我們商務(wù)型的手機普及之前，我跟一個搞手機的廠商講，那個時候流行的叫做“呼機、手機、商務(wù)通一個都不能少”，我說為什么不能是“呼機、手機、商務(wù)通一個都不能多呢”？因為我覺得很多的東西外殼、屏幕、鍵盤是可以共享的，里面插三個芯片就可以了。那個時候他們給我的答復(fù)是，我們的設(shè)計流程、生產(chǎn)體系都不支持。但是我覺得一個創(chuàng)新要從什么角度去講，從用戶的角度去考慮、從使用者的角度去考慮，還是只是從產(chǎn)業(yè)體系去考慮，這個可能更有啟發(fā)。

　　一方面我們說創(chuàng)新很難，特別是像大的體系性的創(chuàng)新，但另外一方面，真正基于用戶需求的、用戶感受的創(chuàng)新，可能并不是那么難，只要你并不是想要把技術(shù)做得那么完美、系統(tǒng)做得那么完美。

　　接下來，我們請?zhí)镏行⒚飨壬�談一下您對于商業(yè)模式創(chuàng)新，您的案例和想法。

　　田中孝明：作為一個商人或者是作為一個CEO，我們應(yīng)該對于商業(yè)價值保持敏感性。我們回到環(huán)境和氣候變化的話題上來，這也是我們面臨的長期的問題，我們想要解決這個問題實際上是非常困難的，在日本老百姓的想法每天都在變化，比如說在我是小孩子的時候，我當(dāng)時的想法如果能夠成功，我想周游世界玩。當(dāng)時我想買非常豪華的車，比如說保時捷，但是我今天的觀念變了，如果我有錢我不會買保時捷等其他的豪華車，因為我們現(xiàn)在的觀念發(fā)生了變化，我覺得我住在東京，我覺得我不需要有一輛自己的私家車，公共交通系統(tǒng)非常發(fā)達，可以讓我在20分鐘內(nèi)到達東京的任何地方。我小時候的夢想是買一輛豪華車，但是現(xiàn)在給我一輛豪華車我也不愿意開。現(xiàn)在年輕的一代都是跟我一樣的想法，日本的社會對于汽車的觀點可能發(fā)生了變化。80%的日本人口，你要問他們的話，你是什么階層的，80%的人都說我是中產(chǎn)階級，我是完全能夠買一輛車的，我完全能夠買一個好的房子，但是他們不愿意花錢買這樣非常高能耗的車。所以，人們的價值觀念在不斷地發(fā)生變化，人們更加的環(huán)保和節(jié)能，所以社會的價值觀的變化，給我們提供了非常多的機會，給我們像東芝這樣的供應(yīng)商提供了很多的機會。

　　像氣候變化這樣的話題，也給了我們機會。比如說我們怎么樣節(jié)能，這是我們非常重視的一個問題，我們的LED的節(jié)能燈的照明技術(shù)，還有我們的電視和其他電器節(jié)能的技術(shù)，都是適應(yīng)了這樣社會價值觀念發(fā)展的潮流。我們都在說美國現(xiàn)在都在搞有美國特色的社會主義，所以其實有的時候我們也需要有這樣的社會責(zé)任，使我們的環(huán)境得到保護，讓老百姓愿意用這樣的可替代產(chǎn)品。比如說能源中的風(fēng)能，現(xiàn)在看起來成本比煤等成本高，但是長遠來看對于我們的環(huán)境是有好處的。我們現(xiàn)在有很多的替代性的能源，像風(fēng)能、太陽能、核能等等。

　　但是，我們怎么樣利用新的技術(shù)減少能源的消耗，這是很多的公司都在想的問題，現(xiàn)在全世界都在討論怎么樣更加綠色，怎么樣更好地去節(jié)約能源，怎么樣更好地去節(jié)電等等，或者是創(chuàng)造出更加智能化的電網(wǎng)，來使我們更加好地節(jié)省我們地球上的資源。所以，這些都給我們的企業(yè)提供了很多的創(chuàng)新的機會。不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，還有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　我們來看電動汽車和混合動力的汽車，在未來的4年當(dāng)中，我們可能會有更多的用充電式的自動汽車出來，誰也不能預(yù)見未來4到5年的發(fā)展，在混合動力汽車或者是電動汽車方面會不會有技術(shù)性的突破。

　　現(xiàn)在很多的消費者都愿意花這個錢來購買這樣的汽車，節(jié)能燈也是一樣，我看到中國的消費者也是愿意多花幾塊錢來買一個稍微貴一點的節(jié)能燈，但是可以多用好幾年，還可以節(jié)電。所以，我們越來越多的消費者觀念都在轉(zhuǎn)變，所以我們也要做好準(zhǔn)備，像LED節(jié)能燈的市場，現(xiàn)在就是一個很好的證明，我們覺得這個市場的潛力也是非常大的。所以，我們必須對消費者的價值觀的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。

　　曲向東：其實我覺得和李院長說的一樣，一定要抓住社會當(dāng)下潮流轉(zhuǎn)變的時候新的需求，如果我們能夠更好地適應(yīng)這樣一種需求，而且這個需求越是社會整體的需求和變化的話，越會意味著商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　我覺得剛才跟田中先生說得很有關(guān)聯(lián)的，過去我們誰想到過二氧化碳會用來掙錢？碳會作為一種交易？而恰恰這在今天是一種新的商品、新的交易模式，而這種碳排放確實從提供者到購買者，到碳交易所一系列新的體系的創(chuàng)造。包括我剛才說到的支付寶，有的時候我想開個玩笑，網(wǎng)上所有支付的這一套，我們是不是可以想象，將來網(wǎng)絡(luò)上有自己的稅務(wù)局、工商局，要有自己的銀行、中介機構(gòu)等等？越是適應(yīng)世界大的潮流變化，越是新的商業(yè)機會。其實這種適應(yīng)是頗為艱難的，風(fēng)險也是非常大的，其實吃飯的時候我們也討論過馬云先生的支付寶，如果沒有大的成本支撐恐怕不會到今天的爆發(fā)點，而今天這個爆發(fā)點讓大家突然認識到，B2B比B2C的業(yè)務(wù)更具有長遠的前景。但是，這是付出了非常大的成本才能夠到來的，包括我們一個新的意識推出的時間點，早了一天可能我們還沒有走到就累死了、就渴死了，晚了一天可能許多人就沖到了你的前面。

　　下面，請郭先生發(fā)表自己的感慨和實踐。

　　郭尊華：我認為商業(yè)模式的創(chuàng)新，我把它與公司的轉(zhuǎn)型和公司商業(yè)的藍海混在一起談。這種轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新是為了生存、為了贏、為了追求可持續(xù)增長。在一個高科技公司來說，像賽門鐵克，我們這種idea、這種轉(zhuǎn)型、這種創(chuàng)新，可以來自于不同的地方。

　　第一是旁邊的技術(shù)，第二個是市場的趨勢，第三個是我們競爭對手的一些做法。舉個例子，在IT行業(yè)里面有一個比較熱門的話題，就是云計算。你的數(shù)據(jù)中心里面，或者是你自己本身的電腦不需要具備那么多的功能，你把你的存儲、應(yīng)用放在云上面，當(dāng)你需要的時候，你就去取下來，你達到了目的就可以了。

　　這種技術(shù)已經(jīng)存在，但是作為賽門鐵克公司來說，我們是一個軟件公司，如果我們要繼續(xù)能夠增長，要看到我們軟件的業(yè)務(wù)不會受到妥協(xié)，我們必須要轉(zhuǎn)型，我們必須要打造一個藍海戰(zhàn)術(shù)，我們說我們也要做云計算。我們也收購了一些公司，就覺得我們必須要可持續(xù)增長的話，我們必須要到一個新的領(lǐng)域。我覺得這種創(chuàng)新和這種改革，對于每一個企業(yè)來說都是必須的，但是我想說的是，賽門鐵克不是以自己本身的增長去推動盈利，也必須要是一個收購、合并型的。因為我們現(xiàn)在所追求的是一個目的，這個目的的速度你可以自己去發(fā)展，其實我們公司也去發(fā)展這個業(yè)務(wù)，但是我們?yōu)榱税l(fā)展的速度，我們?nèi)ナ召彙?/p>

　　我覺得收購去擴大，或者是跑到一個新藍海去競爭，我覺得是每一個公司必須考慮的。但是在考慮這個方法之前，我必須考慮兩個因素，第一個因素是公司本身的文化，有沒有在進入藍海戰(zhàn)略方面的團隊，讓你很快地決定要收購什么公司。第二個問題是在收購的同時，你要問一下自己公司，是否有收購合并的文化，你收購了公司回來，但是你沒有合并或者是沒有能力融入一些新技術(shù)、其他公司的文化，或者是把它們同化，或者是把他們的技術(shù)和人才留著，這個方面籠統(tǒng)地說就是簡單地執(zhí)行力。我覺得創(chuàng)新每個人都知道，但是執(zhí)行創(chuàng)新我覺得是尤其重要的。

　　曲向東：非常感謝，其實剛才幾位都提到了一個很重要的因素，就是不管是商業(yè)模式創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，這都是我們適應(yīng)發(fā)展需求，企業(yè)提出了新的臺階。但是實現(xiàn)這種真正的創(chuàng)新，基礎(chǔ)還在于我們每一個戰(zhàn)術(shù)動作或者是戰(zhàn)略的執(zhí)行，只有把所有的執(zhí)行到位之后，創(chuàng)新才可以稱得上是一個成功的創(chuàng)新。

　　所以，為什么剛才一開始之前我看到這棵樹我有感慨，我現(xiàn)在依然有感慨，想要創(chuàng)新，必須看你看的根系是不是健康、健全、發(fā)達，假如你的根系是不發(fā)達的，也許不存在真正能夠令我們成功的創(chuàng)新。

　　非常感謝今天參與討論的各位嘉賓，謝謝大家！

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