2009年9月5日，由經理人傳媒主辦的“2009中國CEO年會”在北京舉行。圖為互動對話環節：創新現場。（來源：新浪財經 陳鑫攝）

　　2009年9月5日，由經理人傳媒主辦的“2009中國CEO年會”在北京舉行。本次年會的主題是“后危機時代的管理變革”，新浪財經報道本次論壇。圖為互動對話環節：創新現場。以下為現場實錄：

　　主持人：

　　下面進入下一個論壇——創新分論壇，有請創新分論壇的嘉賓上臺，他們是：何春盛先生、王建新先生、徐建光先生，本場論壇的主持人是特勞特中國合伙人鄧德隆先生。有請諸位！

　　鄧德�。�

　　大家好！

　　這一次我代表我們的特勞特老板所來的，

　　特勞特先生想帶給大家最重要的一個觀念，中國面臨一次偉大的創新，這創新、這次變革仍然沒有完成，這次創新是集成德魯克創新之后的創新，他引用了德魯克先生的一句話，應該說德魯克的確是偉大的企業管理的開創者，預設者人類將出現一個組織的社會，所以他自覺的把人類的管理工作開創出這樣一個學科，使得我們今天的人類可以走向個沒有戰爭就能夠繁榮的時代。

　　特勞特先生想帶給大家最重要的一個觀念，中國面臨一次偉大的創新，這創新、這次變革仍然沒有完成，這次創新是集成德魯克創新之后的創新，他引用了德魯克先生的一句話，應該說德魯克的確是偉大的企業管理的開創者，預設者人類將出現一個組織的社會，所以他自覺的把人類的管理工作開創出這樣一個學科，使得我們今天的人類可以走向個沒有戰爭就能夠繁榮的時代。如何避免第三次世界大戰，靠什么？他找到一個答案，靠一個功能社會，讓一個社會每一個組織的功能正常得以發揮，只有這樣才有可能避免戰爭。今天我們非常欣慰的看到了，這位老人，在幾十年前，在二戰時候的一個愿望完全實現了。很可惜這位老人05年去世了，但是遺留下來一個巨大的問題，這個問題不是他帶來的，是他巨大的成就帶來的。人類社會確實走向了組織社會，社會的功能都由各個社會組織承擔起來。這樣的一個組織，當每一個組織的功能都開始逐漸趨同的時候，整體可以看到，如果從盈利性行業來看非常明顯，我們發現整個行業利潤開始缺乏。幾乎除了九陽和格力之外，美的略好。任何一個產業談到國際競爭的時候，都會拿家電行業做例子，或者手機、汽車行業都這樣，家電行業原來是日本的品牌，后來都是國內的品牌。但是這兩年大家缺少看到，以家電行業為例子，因為我們所看到的現象。大家看股市的表現，家電行業是一個表象，他地區的是一個新的創新，這個創新不在管理之中，而是在組織之外。這是特勞特先生集成德魯克先生一致的地方，也是他終極一生想完成的地方。外部要靠什么完成？就是要靠品牌，所以中國應該學會建立品牌，建立品牌用的最核心的技術就是他在69年提出的定位。所以，他的這一段視頻，就想帶給大家這一個觀念。今后要完成一個一個偉大的變革，就是要從一個內部注重管理功能的組織，變成一個同時注重外部成果、外部定位的公司。

　　主辦方希望每一位企業家有十分鐘的發言，介紹跟主題有關的創新�，F在開始！

　　王建新：

　　我是邁瑞公司，創新對于企業而言，是關注與企業的所有過程，包括從研發開始，一直到營銷，包括他的管理。作為邁瑞來說，從93年成立，剛剛開始7個人，到現在將近6000人，規模去年銷售收入大概有40多億，在如此經濟背景比較惡劣的情況下，今年邁瑞企業仍然有將近20%以上的增長。這些成果，其中很重要的一點，邁瑞在技術創新方面下了很大的功夫，尤其是從03年開始，邁瑞每年以50%的銷售收入增長，跟60%的收入增長。每年有將近七八種收入面向增長。在醫療領域，我們跟國外的差距太大，如果不去視察，技術創新在產品方面必須下點功夫。從那個時候開始，公司將近銷售的10%以上加大投資，為此在國內的南京、深圳、北京設立了我們的研發中心，北京研發中心注重在兩三年以后的產品，06年在美國上市以后，我們在美國有一個設計研發中心，這樣的舉措下去以后，實際上給我們企業當中帶來了很豐厚的回報。我們有兩個數字可以說明，從03年開始，每年銷售收入當中新產品的貢獻率始終保持在30%以上，而新產品創造的利率將近達到50%。我們現在每年新品推向的市場，不管大家怎么說，毛利沒有低過55%。

　　從邁瑞成長的企業來看，盡管有很大的成長，但給帶來成長的主要是技術創新，并不是說其他創新不重要，比如說我們在營銷，在生產制造，我們采取了其他企業或者說其他歷史行業當中沒有用的東西，我們已經開始創新了。凡是去過邁瑞生產線的人就知道，你們的生產制造管理應該是比較獨特的，這也是我們的創新。

　　所以第一個要說的是，從邁瑞的成長經驗來看，技術創新實際上是我們邁瑞企業，如果說成功的話，是其中很重要的一點體會。

　　第二，關于談到協同和開放的問題，協同開放包含兩個方面，一個是企業內部的協同開放，一個是企業外部的協同開放。企業內部相對來說是在同一個老板之下，不管你的研發，你的市場，相對來說，這種協同開放會好做一些。像邁瑞來說，有四條生產線，盡管貫穿著醫學與IT兩個行業，如何把生產、研發、市場這些開放、協同的創新聯通起來，本身里邊也是有很多有學問的。但這一塊麥瑞做的還是很不錯的，從幾年的實踐來看，尤其是對營銷、開發的聯合，這種協同做的很好，但是外部的開放是最難的，坦率的說，我們邁瑞企業在成長過程中，也嘗試了很多開放和協同。

　　在開放創新中得到收獲！謝謝！

　　徐劍光：

　　各位好，我是歐琳廚具的徐劍光。創新對于我們企業來說是永恒的話題，創新是全方位的，而不是一個部門，一個階段的。我們是1995年開始進入到廚房行業，是國內創辦最早的廚具企業之一。目前的產品線主要有一體化櫥柜、廚房電器和水槽，定位是歐式高端。今年8月，我們正式步入了創辦15周年，在這十余年向全球化努力邁進的歷程中，我們深切地感受到創新對于我們企業從“生產經營型”向“技術創新型”轉變，以及在國際市場上爭取話語權的重要性。

　　在將近15年的歷程中，來感受，來反省，認為一路上走來，創新確實讓我們嘗到了很多的甜頭。

　　世界看上去很大，但對行業來說世界并不大，每個行業都有其方向。企業首先要樹立個性，增強企業核心競爭力。我想，品牌是非常核心的競爭力，品牌最關鍵的是定位。品牌沒有一種獨特的符號，或者慢慢的在共性當中做平的話，可能到后邊就會離開人們的視線。企業所展現出來的品牌的核心就是個性，也就是我們講的DNA，我們要在大同的行業中，做出大不同的自己。特別是民用產品的企業，始終要堅持做到有自己的個性，在共性上做出自己的個性和DNA。

　　我們參加了一些國際家居展，這些是一個非常重要的歷程，你參加展覽，人家體會到你的品牌文化，促進了品牌的傳播，提升了美譽度與知名度。我們參加美國芝加哥的展覽，這樣的展覽會要耗費的資金應該是好幾百萬，打造一個品牌是不斷累計和創新的過程。在當今全球化的市場競爭態勢下，產品的品類越來越多，更新速度也越來越快，企業面臨的競爭也日趨激烈。企業如果單單依靠內部團隊創新，會有局限性。企業必須成為一個協作中心，以利用內部或外部最好的資源和理念。在一定程度上，企業需要重新考慮企業和員工的概念，全球協作將代替現在的辦公室。那些更前沿性的，更靈活的人力因素和網絡化的技術以及新的商業合作模式，將成為企業創新力不可或缺的一部分。在西方，廚房這個行業有七八十年的歷史。去年我們做到將近8個億左右，我們在協同創新當中，與歐洲的企業，包括歐洲的研究機構進行合作。這當中體會到很多來自外部跟內部的合作，這樣形成一種協同創新的聚點。新產品對于一個企業的增長和創新有著互動性，我們自身這么幾年過來以后，也確實感覺到新產品協同創新乃至于技術創新結合在一起，對品牌的創立有很大的幫助。我們設計出一個產品的難度比較高，難度加高同時設計的美感主題得以實現，這個產品在七年來，每年的銷售量在不斷的提升，盈利也在不斷的提高。

　　總體來說，在協同創新系統中，企業與相關企業、高校、科研機構、政府、社會服務力量間將建立有效的合作模式，建立持續健康發展的途徑，對于企業的創新發展提供強有力的支撐。

　　謝謝大家！

　　何春盛：

　　于社長、主持人，各位嘉賓大家好！

　　我跟大家分享的題目是“后危機時代的企業創新與變革”。

　　選這個題目在中國還是蠻適合，我認為中國已經走除味劑，事實上歐洲、美國、日本，上禮拜我剛從日本出差回來，這些國家還在危機當中。2007年有一本書，或許在座的各位看過，《管理大未來》，這本書中我談幾個重點，提到在21世紀我們企業面臨著一些挑戰，這里邊包括自由的競爭，由于體制的放松，技術的發展，像電信業、電視業的開放自由競爭，競爭成為一個主流。再一個，每一個公司都在產業里邊扮演一個角色。所有的公司想一想，不管經營什么行業，都在這個行業生態系統中的一環，當生態系統產生問題的時候，你的公司也不可避免。由于數字化，很多行業像出版業、電影，這些行業在時代中苦苦掙扎。英特網的出現讓采購者變成消費者，消費者很容易在英特網上得到正確的咨詢，過去所謂咨詢不平等的時代已經過去了，消費者永遠可以通過網上得到最佳的咨詢。也就是說，我們的企業已經沒有了生存的空間。商業模式的生命越來越短，企業戰略的創新，其中一環叫做商業�？磶讉�例子，像如家，

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