第三，全面創新的戰略。技術創新本身提的就是總體跟隨，局部超越，重點突破，招賢納士，橫總聯合，后來居上。汽車必須要跟隨汽車行業總的趨勢，現在都是搞清潔燃料車，都是搞綠色動力，如果你還是無視它的話，這次的機會就是抓不住，所以總體上要跟隨。但是跟隨在別人后面永遠是第二名，必須要有局部超越。局部超越是什么？像吉利這樣的企業最有可能的競爭優勢就是成本的優勢，局部上我們要有超越。重點突破達到成本上的優勢，必須在成本上突破，在吃飯的時候給幾位領導介紹，當初買豐田的發動機，跟豐田訂合同，量大給我們降價，結果抬起價格，因為你徭役靠他，一萬八千一臺發動機，逼著李書福就是三五萬塊錢，一個發動機要一萬八千塊錢，其他怎么樣做下來，民營企業不可能虧損，還要生存，還要發展怎么辦？逼著我們必須要核心技術上掌握，這就叫做重點突破，在發動機的技術上，自動變速箱的技術上實現重點突破，發動機技術性能比當時買得豐田還要好，但是我們價格就可以便宜，我們只有八千塊錢，省下的一萬塊錢就可以讓給用戶，我們的成本優勢是一個綜合性的成本優勢，核心技術掌握了，在重點技術上突破才形成。招賢納士做這些事必須要有人，航天人才的培養，吉利當時搞汽車的時候，所有懂一點汽車的人都不愿意到吉利來，認為根本瞎胡鬧，吉利只有自己培養，我們在北京辦了吉利大學，這個學校有六七年的歷史，在校學生三萬多人，也是國家正規的大學，海南三峽學院以及吉利浙江汽車學院，這個學院培養藍領工人，靠自己來培養人才，更多的是在實踐當中培養出來的。中國汽車行業里邊能夠找到從產品開發到最終把產品市場化，從原來一開始概念設計時的作品，在設計的時候是作品，到展覽的時候是展品，到制造的時候是產品，到市場上的才叫商品，真正能把作品變成一個商品，全過程都經歷的，找不到幾個。因為在合資企業里邊，很多人沒有進行設計的階段，只有制造的環節，在自主品牌企業里邊，沒有按照吉利這種方式在組織，所以在吉利可以找到一批這樣的人員。像日本的這種做法，設計的時候你是項目負責人一直跟到市場，市場反映回來，再來改設計，使這樣一個人是全才，可以在全過程當中了解，這樣的人才只有在實踐當中才能產生，對于吉利能走到今天，我們自己的體會就是人才加創新，這就是我們成功的核心。

　　曹煊一：

　　謝謝，每一個環節都是被逼出來的，有一點背水一戰的感覺，其實我們今天聽起來很容易，一笑了之，可以想象那時候情景多么不容易，大膽創新的意識和精神是多么的可貴。建設創新型國家的戰略目標也是胡主席在06年提出來，想請陳司長在戰略性角度結合當前經濟危機的形勢，結合這樣一個背景，給我們分析一下創新在當前有多重要以及重要的意義？

　　陳文玲：

　　剛才我聽了吉利集團張總的發言，我非常贊成她的很多觀點，我曾經三次到吉利集團考察，第一次去的時候，吉利集團是兩萬平米的組裝車間，剛剛建設，第二次去的時候，產品已經有了展室，第三次去的時候，和發展研究中心主任一起考察創新。吉利集團特別有代表性，真是代表了我們國家從模仿創新到自主創新轉變的過程。吉利集團從開始，先有孩子才領了“出生證”，領證很不容易，上了戶口非常艱難，和當時政策環境有關。實際上我們國家在改革開放進程中，市場經濟的確立，確實也是從不規范到規范的過程。在這個過程中，群雄四起，勇者勝，吉利集團在這樣的環境和氛圍下才能出生。

　　市場準入條件都確立以后，像吉利這樣的企業連出生證都沒有，這是我個人的看法。吉利集團取得合法身份之后，開始從模仿創新向原始創新艱難邁進的過程。吉利集團一開始幾乎是模仿，模仿引進、消化吸收再創新，差不多的東西都是模仿，包括從車型到關鍵的零部件都是模仿，從車型極像，但是從內在的運行上和車的質量相差很多，吉利集團就發生了一個很重大的變化，從模仿走向局部突破，關鍵技術和關鍵零部件的突破，如發動機的突破，變速箱的突破，當時都是請了世界上這方面水平最高的合作者進行合作研發，因此才可能有突破。所謂，自主創新不是自己創新，而是自主地進行原始創新或者是集成創新，自主進行原始創新和集成創新，實際上要瞄準世界上最高端，我覺得吉利在這一點之所以有突破，就是瞄準了世界最高端，變速箱、發動機之所以超過豐田，就因為研發者水平超過了豐田，這是一條非常成功的。第二，引進了一批專業化的人才，包括張總，包括東風汽車的副總等，引進了國內外一流的管理者，還有一流的技術研發人才，吉利現在又辦起了大學，它是從高端人才的引進到藍領工人再造提升，全方位地進行人力資源重新的整合，人實際上也成為了吉利第一創造力，這是我對吉利集團一點看法。

　　在當前國際金融危機爆發以后，從2007年4月份到現在為止，可以說對實體經濟的影響日益加深，對世界經濟的沖擊超過人們的想象。而且張所長長期我們國家研究外經外貿首屈一指的專家，對這方面是非常了解的。我覺得全球經濟還沒有真正走出低谷，對世界經濟的影響也還沒有到頭，中國經濟指標剛剛回暖，但是是不是真正解決了經濟中存在深層次矛盾和問題，特別是我們缺少很多的東西，制約很多的瓶頸，從外部到內部很多重大的瓶頸還沒有突破。正如張所長所說的，技術創新能力，很多企業可以說基本不具備，如果這一輪國際金融危機對中國來說是一個空前的戰略機遇，因為這一輪金融危機使整個世界經濟格局會發生深刻而根本性的變化，而且會使國際地緣政治和經濟關系發生很多深刻的變化。在這樣的變化中，中國能否從一個大國迅速地邁向經濟強國？這都對于我們來說，對企業家來說，都是空前的機遇。如果能把機遇抓住，企業能夠崛起，中國能夠崛起，我覺得我們中國就是巨龍凌空，這種情況下，企業在創新方面最缺什么？我認為最缺幾條，第一還是缺少高端的人才，我們引進了一些人才，引進了一些技術，但是我們整合資源的能力還需要進一步提高，我們還缺像吉利這樣，能夠把最高端的人才引進來進行合作開發合作的機制。我們國家技術工人的技術水平還有很大的差距，精細加工能力比不上日本和德國，因此很多產品用得原材料是一樣的，但是市場銷售價格是大不一樣的。比如說一個普通做飯的鍋，法國的鍋和德國的鍋賣兩千多塊錢，我們的鍋賣兩百多塊錢，我們的差距是非常之大的。

　　第二，我們缺少什么呢？我們缺少對原材料的研發，我曾經去過西飛國際，我們在研發大飛機，但是大飛機用得所有的原材料都是進口，我當時問了一個問題，假如說這些原材料如果是國外一旦停止供貨的話，大飛機的研發會不會受到影響？他們的回答是當然，根本沒辦法進行，原材料的創新能力很差。我到瑞典看了壭梅特公司搞掘進機的，核心競爭力就是對鉆頭原材料的研發，它的鉆頭比全世界所有企業的鉆頭都要鋒利，可以削鐵如泥，在全世界鉆頭市場銷售量市場占有率高達70、80%以上。利樂集團生產蒙牛、伊利紙軟包裝的起來，通過把紙、塑料薄膜和錫紙，進行原材料的創新，使紙包裝能在常溫下保存半年，因此就占有了不需要冷藏，保質期達到半年以上包裝材料90%以上的市場份額。比如鋼鐵，從世界三大供應商手里進貨，對國外日常依存的程度在60%以上，鋼鐵產量增長非常快，達到6.3億噸，這么大的產量，去年的產量超過5億噸，相當于世界第二位到第十二位鋼鐵大國的總和。這么大的鋼鐵生產能力，但是我們出口差不多一半以上是第一附加值的鋼，但是國外通過原材料的創新，通過材料的革命，創造了比我們的價值高不知道多少倍的價值，最典型的就是醫用耗材，我們用得心臟支架等這些東西都是鋼材，一個支架好幾萬，如果說這些變成一噸的話得是多少錢？是我們價值量的多少倍？因此，現在的企業研發原材料應該是我們的重中之重。

　　第三，核心零部件。核心零部件也是我們的核心競爭力，我在日本考察的時候，日本內閣府和日本經濟產業省當時都跟我們交流看法，經濟產業省把日本面向二十一世紀基本競爭戰略給了我們，我當時看了以后，我深受觸動。因為在戰略文本，面向二十一世紀，要調整日本整個產業布局。最重要集中向東亞，日本留下三分之一，其余分布中國、印度等這些東亞國家。日本留下的三分之一包括第一部分就是高技術的研發，第二部分是新材料，第三部分是核心零部件。核心零部件作為了國家產業的核心競爭力，我們沒有核心零部件，很多東西都是通用的，都是大眾的，都是標準化的，但是真正具有核心競爭力的零部件，因此不能帶來創新所帶來的壟斷利潤，因此制造業就在產業的低端，因此我們就再加之連的低端，我們作為一個大國或者經濟總量已經到了世界的第四位，可能很快就到第三位。外匯儲備量已經到了第一位，我們的外貿進出口，特別是出口已經到了第二位，實際上可以說從量上來說是名副其實的大國，但是從財富的創造量上，從財富的創造方式上我們還是一個落后的國家，我們落后在創新能力，我們的創新方式，我們的創新思維，我們的創新管理，因為今天時間關系我不可能展開說，將來要瞄準世界上最高端的技術，研發高價值的原材料，研發核心零部件，特別要推進制造業和服務業的融合，通過供應鏈的管理，通過流通對生產過程的再造提升核心競爭力。在日本的豐田，我也看到我們的組裝車間和他們的組裝車間有很大的差距，美國在上海汽車組裝車間我也去過，也和日本的豐田不能比，日本豐田用現代流通的理念和技術再造生產和流程，我認為它的流程再造不再拘泥于傳統制造業的思維模式，用真正現代流通的現代理念進行再造。舉一個例子來說，在組裝車間，在中國看到汽車制造組裝車間都是從空中走的鋼索，汽車隨著鋼索走到哪兒以后，工序再擰螺絲再做一些技術處理。日本豐田總裝車間走軌道，是地下軌道，軌道和地面是平的，所有零部件車是流動的，而且是看板生產，把零部件整個的裝配過程和汽車流動過程變成了全流通的過程，所有的東西都在流動過程中，在流動過程中，極大降低成本，極大的提高時間的效率，而且在日本生產所有豐田車，在總裝車間可以同時完成組裝過程。我覺得這就是核心競爭力，用人方式要創新，要瞄準原材料的創新，要瞄準核心零部件，要創造我們的生產流通新的流程，使我們的企業真正具有核心競爭力，能夠在世界上實現跨越，因此吉利雖然說現在已經走出來，得到了公認，正如吉利生產汽車還在低端一樣，中國的制造業還在低端，在高端的創新能力上很缺乏，因此通過這次會議，希望能在這方面對大家能有所推動。

　　曹煊一：

　　陳司長給我們講了國外很多自主創新的情況，思維創新是一切創新的前提，剛才幾位嘉賓講到思維創新的問題，張所長一直致力于對外經濟的研究，據我了解，現在國際上有一中叫做思維空間站，日本叫創新研究室等這樣的機構，這樣的形式有效果？或者說我們國家是否可以借鑒？

　　張燕生：

　　剛才兩位企業家和陳司長講得很好，很受教育。在座兩位企業家都是兩個了不起的企業，一是航天集團，我的家從小就是和航天人一直緊密聯系到一起，我們一直看到前30天和后30年我們國家航天事業所發生重大的進步，而且是在科技方面，也就成為我們國家自主創新一個重大標志，過去的航天人都是北大、清華才能近取，進去以后絕大部分的科研場所都是山里，過去在山里的時候，一年四季到夏天我們都要蓋被子，后來演過一個國家的電視片叫國家使命，演從小長大與航天城機構相關的生活，體現出中華民族在重大技術自主創新項目所取得的成就和突破。另外一個就是說，從汽車成長來講，當時應對WTO的時候，應對WTO的時候，發改委做專項規劃的時候，是把汽車作為在一個比較長的時間都很難取得產業競爭優勢的行業，也就是應對開放WTO這個環節中間，但是我們做夢也沒有想到，2001年中國加入WTO，我們涌現出一批新興汽車企業，像民營企業是吉利，地方國企就是奇瑞、江淮汽車，現在又出現了新興電動汽車比亞迪，一批都是新興的汽車行業。從這個角度來講，過去我們認為汽車規模門檻、技術門檻和各個方面的門檻都比較高，為什么開放以后，加入WTO以后，我們能夠涌現出一批這樣的企業。招商引資直接的技術外溢的效果不是很顯著，但是間接的效果是非常顯著的，這種間接效果30年的改革開放，為我們吉利上汽車，從行業來講積累了技術力量，積累了人才，而且積累了一批，包括總裝和零部件生產體系，從這個角度來講，從汽車行業在自主創新方面也是30年，我們在這方面所取得的成績，從這個角度來講，我和陳司長一樣看了很多次吉利，也看了很多次其他的汽車工業，無論是航天集團也好，還是吉利集團也好，對企業家的創新精神，從我們來講都是很有借鑒意義。從這方面來講，為中國的工業和經濟在自主創新方面走出一條路，下一步怎么樣解決在自主創新面臨的問題，也是我們要進行的課題。

　　曹煊一：

　　今天四位嘉賓發言非常精彩，因為時間的關系本環節的論壇只能到這里結束，接下來還有第三節更精彩的論壇。

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