第三，自主創新的環境，也就是我們說自主創新首先第一個問題就是錢，有沒有為自主創新提供融資的風投、創投，包括資本市場，也包括金融體系能否營造為創新投融資的金融的服務體系。第二是人才，自主創新人才一定是全球化的，在金融、人才以及市場需求引領方面能否創造一個更好的環境，我覺得實際上這對下一步的自主創新環境改善是非常重要的。因此我個人有一句，自主創新不僅僅是企業的責任，更多應該是全社會共同的責任。對這一點來說，我們的企業家在這方面取得了非常大的成就，但是我個人覺得，從全社會來講，我覺得我們這部分的責任，下一步是要加強的。

　　曹煊一：

　　請陳司長給我們簡短分析一下。

　　陳文玲：

　　航天集團曹總談了他們的經驗，航天集團帶有壟斷性質的大的國有企業，大的企業集團。這樣的企業實際上在我們國家為數不多，但是作用很大，它實際上代表著我們國家科技力量、創新的能力，它是國家創新能力的代表或者表現，因此我覺得像大型國有企業創新能力如何，正如鄧教授所說的，原始創新應該交給誰，應該是國家，我覺得國家這些大的國有企業承擔原始創新義不容辭，而且需要持續創新。

　　創新靠什么呢？首先要靠人，我是非常同意這個觀點，怎么樣靠人，幾個到位，幾個主動，我也看了材料。創新第一要素是人，我覺得核心要素也是人，我在前年三月份曾經到日本進行考察的時候看了幾個企業的創新體系，我深深體會到發達國家科技創新能力比我們國家高，高在什么呢？高在對人的創新能力的挖掘上，他可以創造一種體制環境、制度環境，包括生存環境和工作環境激發人的創造力，比如說日本富士集團，研究所不像一般的辦公大樓一間間的房子，辦公的房間很小，但是主要空間都是休閑空間，聊天喝咖啡、休閑的空間，把不同學科的科學家集中在這一個大樓，不按照專業分類，也不按照專業分法，讓不同學科的科學家在一起聊天，一起碰撞創新的火花，然后產生新的思維，產生新的創新的思路，把人的創造力，通過輕松的方式讓它能夠挖掘出來，能夠打造學科的融合，學科融合靠人與人之間的交流與交往。我們的創新實際上還是很古板的，比如航天集團油棕工、副總工等，而且我們的創新在所有的領域，幾乎還是按照專業，往縱深發展，缺少流通，缺少橫向的發展，缺少學科之間互相的啟發。因此對于人的創造能力挖掘和發揮，我覺得肯定是今后創新最主要的制高點。我還看到，松下集團創新已經改為，由技術發明者做項目的負責人，然后負責生產的全過程，一直把研發變成最終的產品。生產的過程不是像車間的負責人，就是發明者本人，因此也是一種新的創新方式，我覺得只有對于人的創新，人的才華挖掘，對創新能力的挖掘才是科技創新最大的動力或者最大的潛力。

　　曹煊一：

　　陳司長講得這一點特別重要，科學家研究也證明，人的創新能力不是天生的，而是后天不斷地努力和發掘的，如何發掘人的潛力，創新的潛力就是當務之急。接下來想聽聽吉利汽車如何走自主創新之路。

　　張愛群：

　　今天早上到現在大家討論的大多數是國有企業，昨天我和主辦方說，我參加這個會，正好是年中的時間，半年的考核，所以非常地緊張，要來開這個會，我又想來，但是又沒時間來，這個會到底有沒有什么實質性的意義，到底是什么樣的人參加？昨天晚上兩點鐘趕到這兒，我覺得今天非常值得，我今天來到這兒，不是說今天給了我這樣一個機會在這兒和大家說，我們吉利是怎么回事，從今天早上到現在，我確實學了很多，專家學者都是非常精辟的，包括兩位領導講的都是非常精辟的。

　　我今天在這兒說有幾個不同，國有企業討論比較多，剛才幾位老總也都講了，上午的時候領導也在說，國有企業搞自主創新有一個非常大的障礙就是任期的問題。因為咱們國家的考核體系，考核制度使得國有企業領導人可能會有顧眼前，只愿意種草不愿意種樹的短期行為，可能會造成自主創新難處。第二，大家也說到過國有企業在自主創新很多的難處，包括體制和考核指標，還有國有企業比較大的負擔要創新，要有投入，包括人才等各個方面的問題。民營企業企事業有民營企業的難處，雖然船小好掉頭，可能更靈活一些，機制上不存在，因為民營企業的企業家在企業里邊，首先就是創新的主體，把創新的主體并在企業的話，企業里邊的領導人，首先是創新的主體，如果他沒有創新的思想和創新的行為，下面的人再怎么樣想創新也創新不了，剛才講到創新的體制，創新的文化的創造，這些都需要企業家形成。但是民營企業也有民營企業的難處，他舍道社會的認可，或者是說得到實質意義上的支持比國有企業少很多，包括輿論環境、政治環境或者是融資以及稅負環境，現在不斷在改善，但是李書福董事長有一顆感恩的心，沒有改革開放就沒有吉利，所以吉利在改革開放大潮當中能長到今天，除了企業自己內部人才和創新，最主要還是由國家政策，但是我們怎么樣把國家的政策用好，用到企業當中來，吉利今天能坐到這兒，或者今天拿到TOP100企業，從排名來看，我們的創新指數是91.3%，我們在第11位，排得比較前面，我認為評價中心的評價指標應該說是很科學的，應該說真實反映實際的情況。但是在十年前，在1997年的時候，吉利進入到汽車行業的時候，所有的人是不相信的，因為人民都知道，汽車是資金密集、技術密集、人才密集的行業，特別是轎車更加是這樣，這是汽車一百年證明的理論，在中國的汽車行業也是五六十行業證明的道理，所以大家都是認可的，所以當時吉利進入汽車行業的時候一沒資金，二沒人才，三沒技術，以三無企業進入汽車行業，還要搞轎車，媒體也不相信，李書福在忽悠，銀行也不相信，不愿意借給李書福的錢，一分錢不愿意借給錢，怕卷著錢跑了，政府也不相信，不給準生證，也不給公告，到了2001年年初的時候，2002年底的時候才給了公告，整整三年的時間。但是到現在吉利發展成為資產總值超過140億元，形成40萬輛整車的生產能力，并且是國內唯一一家自己的發動機不是向自己供給的轎車企業，能做到自己完全自給自足的企業，這個發展的過程確實得益于自主創新。

　　自主創新是逼出來的，剛才專家也談到，金融危機倒逼法，逼著企業自己去創新，吉利自己必須走自主創新才能創新，沒有退路，進到這個行業要生存，就得是這樣子，就得創新，跟人家做得一樣的話，要那么多的錢，那么多時間，在這么短的時間做好就必須得創新，這個創新首先是戰略上的創新。吉利剛進入汽車行業的時候，選擇低價戰略，像現在的比亞迪有一點像吉利當年的情況，進入一個黑馬，當時李書福有一段名言，戰略上藐視敵人一句名言，轎車必須在三五萬塊錢才能進入家庭，說這個話的時候夏利賣十萬塊錢，奧拓賣七萬塊錢，所有人都認為轎車要是三五萬塊錢還叫轎車嗎？誰也不相信，因為他有這樣一個想法，就把這個夢想變成了現實，我們在中國的市場上可以看到很多的車型都在五萬左右，包括桑塔納的車型也在五萬，大眾的車型、通用的車型都有了，國有品牌車型在三五萬價格，采取低價戰略，先擠進來，擠到市場以后。第二個戰略就是質量戰略，如果一個勁的低價，沒有質量支撐的話，這個車人家也不敢買，必須載質量上進行創新，因此吉利當時在浙江上采取一系列的措施，一開始我們的供應商都是選擇這樣一些供應商成本低，但是質量都是沒有保證的。所以，現在在質量上面吉利開始用了PPM值的管理，每一個供應商在簽合同的時候都要承諾質量指標達到什么樣，我們從供應商開始抓質量體系，使我們的產品質量得到了根本的保證。

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。