圖文：杉杉集團董事長鄭永剛(2)

http://www.sina.com.cn 2009年04月25日 10:26 新浪財經

　　2009年4月24日-25日，“2009蘇州企業科學發展高峰論壇”、“第一財經中國經濟論壇”蘇州站在蘇州隆重召開。圖為杉杉集團董事長鄭永剛。（來源：新浪財經康亮攝）

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　　所以我想這可能就是我們在面臨金融危機，在面對經濟結構調整過程當中所要做的，所謂的危機，首先要避開“危”然后找到他的“機”。所以亞洲金融危機對中國經濟的發展，提升企業的核心競爭力，是有很好的機會的，我們大家都可以回憶，從城市建設到人民生活的提高，都是通過結構調整以后，才會有一個冷靜的思考，才有中國企業發展的思考。所以這次也是同樣，雖然金融危機來自于美國的華爾街，但是我們應該清醒地認識到，靠出口來推動長期作為國家經濟發展的主線，肯定是要受到挑戰的。因為美國是通過金融結構的創新，來刺激提前消費的，所以有些是不可持續的，這是早晚的事。我認為，這個問題是08年初，還是09年初，還是2010年初必然要出現的，這個問題非常的簡單。華爾街通過過度創新，使得消費不起的這些階層能夠推動他們提前消費，這是不可持續的。不管他通過什么樣的手段，我覺得這是不可持續的。因此我們的出口，也應該冷靜的思考。

　　所以我想就這個問題，特別是現在出口，去年四季度和今年一季度，都發生了一些困難，我覺得這個是暫時的。因為有一點是不矛盾的，有一點可以非常自信的講，中國制造是不可替代的。它是品質好，成本低，這一點是無可取代的，你們大家可能不知道，我穿的品牌是法國的，一萬多塊錢一套，其實這個衣服就是我們做的。它不但是我們做的，有一點我可以告訴大家，我們企業把意大利的、法國的最優秀的鞏工藝師、設計師和高級管理人員在十年前開始到我們那里去上班，你們如果不相信，可以到我們杉杉的工業基地去看一下，中午吃飯的話，就是一個聯合國，高層的管理和專家全是意大利的，有的是合資，有的是直接聘用的，用意大利人給我講的話，這次金融危機，我們不是跟中國的企業競爭，我們是跟法國、意大利的企業競爭，他們勞動成本高，我們勞動成本低，這幾年新的技術創新在我們這里，不在他們那里。我們全球接單的話，上次中央電視臺面對面專門去采訪了我們，我原來沒有搞過，因為我在上海沒有弄清楚怎么回事，他們因為做的09年的預算計劃增長幅度是60%，這是怎么來的，大家都沒有活干，那這個增幅達到60%是怎么來的呢？就是一句話，我們這幾年通過了產業升級，我們這幾年默默的通過合資，通過引進，通過我們的努力，很多的品牌都有我們，加工費比我們的服裝的費用還要高，因為勞動力，中國的勞動力優勢在很長一段時間里，這是必然的，它就是競爭力。所以我想這次通過金融危機，怎么樣能夠避開危，抓住機遇。

　　所以下一輪中國的企業要思考了，我們過去的成功很大程度上就是中國改革開放30年的成果，巨大的成功掩蓋了我們很多的問題，所以前面粗放型經濟發展的時候，我們獲得了成功，獲得了發展，但是通過這一輪金融危機以后，我們所面臨的就是要節約型、不是粗放型，所以我講過去中國的企業的競爭，一個是機會競爭，一個是體制的競爭。這些競爭力在不斷的往下，將來成本會越來越高，體制越來越規范，官商勾結、腐敗的問題會越來越少，所以這個問題需要企業家去思考，我們下一輪應該著手做什么？提升企業的核心競爭力，技術、品牌、市場、經營理念、管理、企業文化等等，這些都需要我們在這一輪的調整過程當中去思考的。接下來兩到三年以后，走出金融危機的時候，我們說中國企業真正要面對國際化競爭，這個時候光靠勞動力廉價已經不具備核心競爭力了。所以，這是給我們冷靜思考的機會。所以政府在救助很多企業，特別是廣東、浙江的企業，中央領導非常關心就業的問題，所以我個人的觀點，國家在這方面做出了努力，這是應該的。但是從另外一個角度來講，企業還是要有自己的核心競爭力，如果沒有競爭力的話，優勝劣汰，這就是市場經濟，市場經濟最終結果就是優勝劣汰。所以企業當然也需要承擔社會責任，但更重要的是要做好企業，要有效益，要有競爭力。所以，我的觀點就是說，到我們面對國際競爭的時候，我們的思維方式需要調整，過去我們有一個非常簡單的思維方式，就是價格，供需之間來決定價格，現在完全不一樣了。所以用產業資本的思維方式，如果進入國際市場，碰到了國際金融資本，大家在媒體上都能夠看到，融資界出了問題，這個問題不是融資界的問題，就是一個意識的問題，就是我們用產業資本的思維方式，碰到了國際金融資產，國際金融資本他們擁有了定價權，這一點大家可能非常清楚。他們制造了泡沫，他們制定了價格。07年他們說由于中國的需求增大，石油每桶漲價到148美元，這完全是國際金融資本炒家在炒作這樣的話題。等我們的中石油、中石化在全球擁有大量的油田資源的時候，國際金融資本怎么樣了，把價格定到35美金。鐵礦砂也因為中國經濟的高速發展，也漲價了。我們現在要面對的是下一步國際化，所以這次給了我們一個非常好的冷靜思考的機會。這是我講的第一個觀點。

　　第二個觀點，有很多企業在要求國家給政策，地方給政策，這當然好，有政策企業來說，自然是好事情，但是沒有政策怎么辦？國家沒有那么多的政策怎么辦？這個時候我想企業要有自己的思考，我們是這樣思考的。1、金融危機之后我們企業怎么辦？金融危機之前我可以這樣講，我們在2005、2006、2007年的時候經濟高位運行的時候，我們07年企業的經濟工作會議上，就是加強內控，加強管理，就是要進入寒冬，當時就這樣提出來的。那是經驗，1988年經歷過，1989年一直到1992年經濟結構調整，1993年至1996年，尤其是1995、1996年高位運行，到了1997年亞洲金融危機，中國金融危機，世界金融危機，8到10年的時間，是一個規律。我們在07年的時候，我們大量的全國的門店和大廈高位都賣出去了，我認為這個是不可持續的，你是先知先覺嗎？不是的。我住在浦東，有一個小區，我1999年去的時候開始建，那個時候是3800至4000元/平方米，還是這棟樓，到07年的時候是25000元/平方B米，你說這正常嗎？還是這套房子，從4000元漲到25000元，這25000元里有多少是合理的，有多少是不合理的。所以我想這里面就有泡沫的因素。所以到經濟高位運行的時候，我們應該一個字就是“賣”。企業家兩個字“買”和“賣”，什么時候買，什么時候賣。資產高位的時候依然是這樣。不要說企業，我原來全國這么多的房子，有些是朋友在開發，說你買一套怎么怎么樣，到07年的時候，我就剩下一套房子了，所有的房子都賣掉了。就是這個感覺，所以作為企業家要對經濟調整的時候，要有感覺，要有思考，要去研究。如果我像坐電梯一樣，高位的時候就升到三四十樓，低位的時候就到地下室，這個時候企業家對經濟的感覺就比較差，所以我的做法就是，高位的時候就賣。

　　我現在在全力以赴的買，怎么買？我給你們講講我是怎么買的？1、我覺得我的企業現在到了100多個億經營規模，也是中國500強，第379位的企業，除了大國企以外，我們大概在70多位左右的民營企業。這樣的企業我覺得最重要的問題就是說，他的制度化管理，這個管理顯得尤為重要。特別是內控管理，顯得尤為重要。我們首先選擇了日本企業來幫助我管理。我們中國的企業就是學著美國的管理模式，美國的管理模式主要體現是領袖企業家比爾蓋茨，杰克韋爾奇的創新再創新，高增長，進入資本市場股市套現，我們的管理基本上絕大多數企業參照了美國的管理模式，這沒錯，這是個好的模式，我們自己沒有模式，才30年沒有模式的，我們去尋找學習這個模式，我覺得是個好事情。但是不要忘了，在我們隔壁的鄰居日本，作為世界第二大經濟體，它也有它的一種模式，他的模式不是領袖企業家，不是英雄的模式，而是團隊合理商社的模式，商社作為母親，財團作為父親，怎么樣通過團隊精細化的管理。包括我們很多經濟學家，可能由于歷史的原因，我們沒有去研究它，其實它的管理模式值得我們學習，所以我們杉杉集團選擇了學習美國的創新模式，也要結合日本的精細化管理模式。所以我們今年年初被國家商務部批準，與日本伊藤忠商社進行合資，他們買了我們28%的股權，成為我們的股東。成為我的戰略投資的伙伴，你不出錢這個東西就不上心，出了錢他自然就要為我管理。所以我們和日本合資，還是繼續以兩個大的產業為主，一個是時尚產業，一個是科技新能源產業，作為我們發展的基礎。我們談談科技這一塊，我們現在是電子材料這一塊做得最大，現在有個機會，我們是用四氧化三股的資源，一年要用一個多億的美金，過去有兩個大的問題，一個是不斷的漲價，還有一個就是漲價你還買不到，我們現在開始進入上游，一女二嫁，用現有的這一塊流動資金可以去上游買他們的礦，澳洲的礦資源價格到什么地步？最高位的時候價格1/3，這是百年未遇的機會。第二、澳幣貶值25%到30%，這個時候對我們是一個機會。所以我們從去年11月份開始，一直到現在緊鑼密鼓從技術到了價格，這是一個機會，打通了上游的產業鏈。不但是價格資源控制在自己的手里，下游未來新能源產業，我們大家都希望減少排放，減少污染，成為綠色的，現在氣侯變暖等等這種因素，企業家要去思考這些問題。如果說通過對目前汽車的能源能夠進行改革的話，現在100公升汽車是8到10公升，如果將來通過混合動力電池，達到2公升以下的話，整個排放和對環境的貢獻，是非常好的，所以這不是天方夜譚，我們要聯合國際上的一些技術領先的公司，來進行合資創新，因為未來中國是全球走出金融危機最早的國家，也是全球最有購買力、消費能力的國家，最有市場的國家，所以對任何一個創新的技術，都有機會進行合作，來經營市場。所以我想這是從科技層面講的。奧巴馬的新能源技術，實際上風能、太陽能、可再生能源，每一次危機以后，都會形成一個產業的技術革命，來操動新一輪的經濟發展，從我們的主流服裝來說，我們不但是多品牌、國際化，將來要做全國開始發展奧特萊斯，是以世界名牌和斷碼打折來整合自己的資源的。國美和蘇寧就是整合了家電的品牌，所以未來中國內需我們企業家都知道市場才是我們的生命，產品質量才是我們的生命，這個時候我們需要終端，如果內需市場大量啟動之后，我們不但要參與還要成為主流，農村、農民的問題國家是作為戰略的問題，我們要去積極的參與，我們要成為主流，這就是下一輪經濟發展過程當中，你就真正會成為經濟發展的一員，這是我們需要思考的，現在我們去談危機，已經晚了，很多人過冬沒有準備棉襖，同樣也過不了夏，就要尋找短袖，而且是時尚的短袖，只有這樣我們的企業和企業家才能真正找到自己的發展戰略和發展的機會。