2009年4月24日-25日，“2009蘇州企業科學發展高峰論壇”、“第一財經中國經濟論壇”蘇州站在蘇州隆重召開。圖為杉杉集團董事長鄭永剛。（來源：新浪財經 康亮攝）

　　2009年4月24日-25日，“2009蘇州企業科學發展高峰論壇”、“第一財經中國經濟論壇”蘇州站在蘇州隆重召開。圖為杉杉集團董事長鄭永剛。

　　主持人：歡迎大家回到2009蘇州企業科學發展高峰論壇，第一財經經濟論壇的現場，下面讓我們一起來認識分享本話題的演講嘉賓，杉杉集團董事長鄭永剛先生，我發現兩個非常有意思的巧合，鄭總看起來是每十年提出一個新戰略，恐怕不止一次，看起來是一個固定的節奏。1989年他提出了名牌戰略，成為了本土服裝業的重要的先機，在1999年的時候，又提出服裝企業從生產營銷型到設計創新型的轉變，這是十年的概念。我們還發現十年的節奏，還有另外一件事，就是經濟危機，我們看到的是1997到1998年金融危機是席卷了整個亞洲，從去年開始全球的金融危機又被次貸危機帶出來了，我們發現鄭總的十年環節正好和金融危機的十年節奏相吻合的，鄭總也號稱他跨越了兩次危機，請他來談談“跨越兩次危機——新環境下企業如何搶抓機遇創新發展”。掌聲有請鄭總！

　　鄭永剛：尊敬的各位來賓、各位朋友！今天有幸我們在蘇州歡聚一堂，一起來商討在金融危機以后，中國的經濟，中國的企業共謀發展之策。我本人經歷過兩次經濟發展過程當中的調整，這一次實際上是第三次，我們大家回憶一下就會非常的清楚，改革開放30年當中，在1988年當時中國開始了通貨膨脹，上了歲數的同志都有記憶的，當時是短缺經濟，商業短缺的時代。這個時期進行了一次結構性的調整，1989年就出現了一個風暴，1990、1991、1992年中國經濟進行了結構性的調整，1992年鄧小平很著急，有一個南巡講話，點燃了90年代初中期的經濟的高速發展。1993年生產資料開始漲價，1994、1995到1996年中國經濟整個亞洲經濟形成了泡沫，所以1997年亞洲金融危機的來臨，十年前的事情，香港的一些企業家從來沒有經歷過這樣的一次打擊，所以有跳樓的，有破產的。中國經濟的發展，恰恰就是在這兩次危機當中，形成了我們自己的企業核心競爭力。尤其是亞洲金融危機以后，大家都注意到了，長三角、珠三角乃至全國，通過制造業，通過出口加工，通過房地產拉動整個經濟的高位運行。所以從02年以后，03年經過一次上市，03年以后就開始經濟高位運行，那個時候國家采取了宏觀調控，實際上到了2006、2007年的時候，我們可以回憶一下，泡沫就基本形成了。

　　我的觀點是：沒有華爾街的金融危機，中國在2008年奧運會結束以后，也應該調整它的經濟周期和經濟結構，這是一個必然。所以我們很多經濟學家，很多企業家，包括我們的政治官員，會把這一輪的經濟結構調整統統推給美國華爾街的金融危機所引起的，我覺得這并不客觀。我個人認為，結構調整是有周期性的，基本上是八到十年，可見我們現在面對的金融危機，還在解決金融危機的同時，我們同時又在制造著新的泡沫，到2016年和2017年的時候，還會繼續形成我們的經濟的結構調整，我認為作為企業家，如何來應對這次金融危機，這是關鍵性的問題。1989年以后，我們抓住了國家經濟調整的機會，我是中國服裝行業最早提出品牌戰略的，因此在1989年以后，我們找到了市場的機會，找到發展的機遇，一躍成為中國服裝行業在1994-1997年連續四年品牌價值最高，整個中國服裝行業經濟效益排名第一，規模第二。我本人曾經被中國服裝行業選舉為中國服裝行業協會的副會長，曾經擔任過中國服裝設計師協會的副主席，那個時候的會長和主席是已故的吳部長。換句話說，在這個行業當中，曾經我們是行業龍頭企業，所以這次通過品牌戰略，提出經營名牌，整個西服的市場占有率當年占到最高位的，有統計數的37%。這次杉杉抓住了經濟結構調整這樣的一個機遇提出的品牌戰略，我們也是最早成為浙江省寧波市國企改制的企業，寧波市企業改制大面積的是1994年，我們蘇州在1998年以后，整整比蘇州早了四年，杉杉是在1992年就開始改制的，我們是寧波市的最早改制的試點，也是在19992年我們作為中國第一個規范化的服裝股份制上市公司的建立，1994年改革指標，1996年1月8號杉杉股份成為中國第一個服裝上市公司，在上海交易所掛牌交易。所以這都是抓住了經濟結構調整的機遇。這是我給大家講的第一個機遇。

　　1997年亞洲金融危機以后，從短缺經濟買方市場，突然一夜之間變成賣方市場，所以從短缺到了過剩，與現在一樣，世界金融危機以后，出口受阻，中國出口作為經濟發展的主要的經濟，所以這樣以來，跟現在的情況一樣，突然之間消費者也成熟了，開始對品牌要求個性化，所以說我們在1998年底，1999年毅然決定把集團的總部遷到上海來，整整十年的時間。那么又一次抓住了發展的機遇，我們到了1999年1月份，我們集團開始研究，因為當時的服裝需要的是專業化的人士，法國、意大利、美國、日本，我們的企業都合資了，所以品牌也開始多元化、國際化，很多人可能不太了解，因為杉杉服裝不作為主業的，我可以明確告訴大家，我們的服裝是服裝上市公司杉杉股份的主業，而且它不是說做小，是越做越大，它怎么做呢？開始進行了結構調整，這個結構調整除了保留自己的原創品牌以外，大量的開始進入國際品牌時代。有的人會問，你是不是做OEM貼牌加工？這是一小部分。更大的部分，實際上是共同運營國際品牌，世界名牌一定是實體化的。我跟很多媒體解釋得比較費勁，那么我用兩三句話就可以把這個概括起來，其實品牌是全人類共享的東西，作為企業來講，消費者才是真正的上帝，所以上海汽車集團這幾年的發展主要是靠桑塔納和通用別克，杉杉也是同樣，有很多在最高的賣場里面，你們買的是意大利的牌子，或者是法國的牌子，其實整個運營包括設計就是杉杉集團做的，大家看到金融危機以后底特律的通用別克面臨著倒閉，上海汽車集團欣欣向榮，所以說，廣州造本田，北京造奔馳，沈陽造寶馬，這其實就是在經濟發展過程當中它是個規律，所以很多民族的情緒，說我們為什么不造自己的品牌呢？我覺得你們問得非常好，尤其是我可以明確地對媒體講，我們未來一定會有自己的品牌，但是，跟孩子長大一樣，他必須從幼兒園、小學到初中、高中以后才能上大學。我們現在是初中的時候，我們要念好初中，打好基礎，這才是我們真正要做的事情。而不是說，我們想入非非現在初中還沒有畢業，就去讀博士，這是違反客觀規律的。

　　所以1999年開始，我們開始投資經營了新能源產業，我們大家所用的，可能在座的過去穿的很多是杉杉的西服，現在因為多元化、個性化，不一定，但是大家可能都用我們很多的電子材料，就是手機后面的鋰離子電池材料，當然1999年的1月份，我們跟熱能源探索研究所合作，當時就是國家的863的課題，在中國沒有用戶，也沒有產品，只有這樣的一個課題技術，我們投了8000萬，開始進行產業化。現在我們是中國最大的鋰離子電池正極、負極生產商和供應商，我們間接的跟摩托羅拉(微博)、愛立信(微博)、三星配套，所以成為國家電池材料領軍企業，就是用這十年的時間。我們排位是全球第四。這就是1997年亞洲金融危機以后的思考，那個時候我們才25個億的營業規模，去年我們的營業規模是116個億。也就是亞洲金融危機以后，我們的企業每年的負荷發展是130%。所以說金融危機并不可怕，我們只要在經營企業，一定會碰到經濟結構的調整，這是必然的，這并不可怕，可怕的是我們有沒有信心，能不能看到機會，這是一個關鍵。同時，我們感覺到除了服裝板塊，我們又進入了科技板塊，我們2000年收購了中國科學院唯一的用指標上市的上市公司，因為我們當時進入高新技術產業，我們首先要跟科學院有一個非常好的技術合作的平臺，所以當年我們跟科學院合作以后，每年可以說在中科院的總結當中，會提到一句，跟中國的大型民營企業合作是一個比較成功的案例。同時我們在04年又收購了寧波的國際合作集團，收購了寧波工藝品制造公司，05年我們又收購了松江銅業，07年我們收購了鄭州電纜，我們在改制國企方面，參與地方政府改制國企，應該是獲得了一些經驗。所以企業發展在這幾年的經濟發展過程當中，我們投資了寧波銀行，投資了久游網，成為寧波銀行的大股東之一。所以從一個服裝生產型企業逐步的提升為品牌時尚經營企業，從投資高科技產業板塊到形成以產業為基礎，以投資為手段，以資本的運作為手段，以產業資本和金融資本相結合的混合的、新穎的企業的發展模式。

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